□文/劉 璐

（西安石油大學 陜西·西安）

一、總論

目前，我國已經(jīng)逐步把內(nèi)部控制作為貫穿企業(yè)經(jīng)營管理和風險控制全過程的系統(tǒng)工程來建設(shè)，但還處于探索和起步階段。隨著企業(yè)越來越多開始參與世界競爭，所面臨的國內(nèi)外環(huán)境也越來越復(fù)雜，這些都對企業(yè)內(nèi)部控制制度的設(shè)計、實施提出了更高的要求。所以，控制環(huán)境的好壞直接影響到企業(yè)內(nèi)部控制制度的貫徹執(zhí)行，影響企業(yè)經(jīng)營目標和整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

在我國，對內(nèi)部控制環(huán)境研究時間不長，還處于起步階段，因此研究企業(yè)內(nèi)部環(huán)境給企業(yè)發(fā)展帶來什么作用具有深遠意義，可以促進企業(yè)在競爭日益激烈的市場中找到自己的發(fā)展空間，增強核心競爭力。

二、我國內(nèi)部控制建設(shè)中控制環(huán)境存在的主要問題

（一）大多數(shù)管理者對內(nèi)部控制不夠重視。無法以身作則帶頭嚴格遵守內(nèi)部控制制度，逾越控制，濫用職權(quán)，企業(yè)內(nèi)部人控制現(xiàn)象較為嚴重；對職工培訓(xùn)只重形式不重實質(zhì)，管理者建設(shè)薄弱；管理者自身素質(zhì)還無法滿足現(xiàn)代化企業(yè)管理的需要，經(jīng)營管理水平還有待提高。

（二）公司治理結(jié)構(gòu)不完善。公司治理結(jié)構(gòu)的完善是內(nèi)部控制環(huán)境的基礎(chǔ)。目前，我國企業(yè)的公司章程大多都是照搬《公司法》，流于形式，缺乏實際指導(dǎo)意義。同時，股東、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層之間沒有形成很好的權(quán)責分配、激勵與約束、權(quán)利制衡關(guān)系。

（三）沒有設(shè)立以董事會為主體的內(nèi)部控制機制。建立現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，或是設(shè)立董事會但董事會沒有全面行使其該有的職權(quán)，履行其應(yīng)有責職，無法真正起到約束經(jīng)營者的行為、保護股東和其他利益團體利益的作用。

（四）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)尚未達到現(xiàn)代化企業(yè)管理要求。存在組織與組織之間各自為政、互相推諉等現(xiàn)象；企業(yè)內(nèi)部權(quán)責分派體系不清晰，貫徹執(zhí)行不到位。

（五）缺乏健康的企業(yè)文化。企業(yè)文化缺乏很可能將企業(yè)推入困境。因為公司沒有自身的企業(yè)文化，員工更不可能對企業(yè)有更多的文化了解，只是單純?yōu)榱斯ぷ鞫ぷ鳌?/p>

三、中航油新加坡公司案例分析

（一）事件回顧。中國航油（新加坡）股份有限公司成立于1993年，是中國航空油料控股公司的海外子公司。在公司成立之初，經(jīng)營非常困難，一度瀕臨破產(chǎn)。后在總裁陳久霖的帶領(lǐng)下，扭虧為盈，業(yè)務(wù)從單一進口航油采購擴展至國際石油貿(mào)易，于2001年在新加坡交易所主板上市。

經(jīng)過一系列擴張后，中航油新加坡公司從一個貿(mào)易型企業(yè)發(fā)展成工貿(mào)結(jié)合的實體企業(yè)，業(yè)務(wù)凈資產(chǎn)從1997年起步的21.9萬美元增至2003年的1億多美元，總資產(chǎn)接近30億元。但在2004年，中航油新加坡公司在高風險的石油衍生品期權(quán)交易中蒙受巨額虧損而破產(chǎn)。

2003年下半年，中航油新加坡公司開始交易石油期權(quán)，最初涉及200萬桶，公司在交易中獲利，2004年一季度油價攀升，公司潛虧580萬美元，陳久霖期望油價能回跌，決定延期交割合同，交易量也隨之增加。二季度油價持續(xù)升高，公司賬面虧損額已增加到3，000萬美元左右，但陳久霖決定再延后交割合同，交易量再次增加，10月份油價再創(chuàng)新高，公司交易盤口已達5，200萬桶。為補交交易商追加的保證金，公司耗盡可以動用的所以資金，賬面虧損達1，8億美元，另外還需支付8，000萬美元的額外保證金，資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)嚴重問題，12月1日，投資巨虧5.5億美元，為此中航油新加坡公司向新加坡證券交易所申請停牌，并向當?shù)胤ㄔ荷暾埰飘a(chǎn)保護。

（二）原因分析。中航油各種治理機構(gòu)很完善，也有一套風險防范機制，他們的《風險管理手冊》、《財務(wù)管理手冊》是由國際著名的安永會計師事務(wù)所專門制定的。造成這樣結(jié)局的主要原因則是公司的內(nèi)部環(huán)境出了問題。

1、內(nèi)部人控制。公司股權(quán)高度集中，集團公司一股獨大，股東會沒有對集團公司決策有約束力的大股東，眾多分散小股東對公司的重大決策沒有決策權(quán)。大多數(shù)董事會成員都是中航油新加坡公司和集團公司的高層管理人員，決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)全部由內(nèi)部人控制，市場規(guī)則和內(nèi)部控制制度嚴重失效。

按內(nèi)部規(guī)定，任何將導(dǎo)致50萬美元以上的交易，將自動平倉。中航油新加坡公司有10名交易員，意味著損失最大上限是500萬美元。如果公司嚴格執(zhí)行內(nèi)部規(guī)定，則不會造成最后的損失5.54億美元。

2、激勵錯位導(dǎo)致經(jīng)理人行為的扭曲。企業(yè)如果以利潤為導(dǎo)向構(gòu)建績效評價體系，會導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)理人不顧潛在的風險一味地追逐利潤。陳久霖的固定年薪是60萬新元，如果公司年利潤在1，200萬新元以上按比例提成，如果公司的年利潤低于1，200萬新元則分成比例為零。2003年陳久霖薪酬達到了2，300萬人民幣，扣除固定年薪，其余都是利潤分成，這種激勵機制會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)不顧衍生金融工具的潛在風險而一味地追逐利潤，最終導(dǎo)致破產(chǎn)。

3、內(nèi)部審計缺失。隨著市場競爭的加劇，內(nèi)部審計工作內(nèi)容已經(jīng)逐步從財務(wù)審計轉(zhuǎn)到經(jīng)營審計，中航油新加坡公司的內(nèi)部審計沒有起到該有的作用。公司上報的2004年6月的報表顯示，公司當月資產(chǎn)總額42.6億元，凈資產(chǎn)11億元，資產(chǎn)負債率73%，長期應(yīng)收款和應(yīng)付款都是11.7億元，報表上公司財務(wù)狀況沒有任何問題。但實際，2004年6月，公司在石油期權(quán)交易中已經(jīng)面臨3，580億美元的潛在虧損。

4、企業(yè)文化存在問題。陳久霖曾公開表示“我經(jīng)常會以某種賭的精神致力于公司的發(fā)展，收購本身就是一種賭”。他曾放言要讓“海外國有資產(chǎn)瘋狂的增值”，在公司破產(chǎn)后，他還認為“只要再有一筆錢，就能挺過去，就能翻身”。領(lǐng)導(dǎo)者錯誤的文化意識，造就了企業(yè)錯誤的企業(yè)文化，誤導(dǎo)了企業(yè)員工的認識。也最終導(dǎo)致了公司的發(fā)展失敗告終。

（三）案例啟示。在公司發(fā)展中，惡劣的內(nèi)部環(huán)境導(dǎo)致內(nèi)部控制制度流于形式，讓我們對內(nèi)部控制中內(nèi)部環(huán)境的重要作用產(chǎn)生了深刻的體會。在中航油公司由興盛走向失敗的最大原因就是內(nèi)部環(huán)境存在重大問題，沒有得到很好地重視。這些對于正在急速發(fā)展的我國企業(yè)，有著十分重要的警示意義和啟示。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的改善，管理者應(yīng)重視內(nèi)部控制，認真組織和領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部控制的設(shè)計和執(zhí)行，以身作則，嚴格遵守內(nèi)部制度；重視員工教育、培訓(xùn)，強調(diào)團隊精神；改變經(jīng)營風格達到穩(wěn)健、務(wù)實；實行科學、務(wù)實的經(jīng)營管理方式。設(shè)置并完善以董事會為主體的內(nèi)部控制系統(tǒng)，全面行使董事會的職權(quán)，履行董事會的職責，充分發(fā)揮董事會監(jiān)督、引導(dǎo)作用。根據(jù)企業(yè)的實際情況設(shè)置科學合理的組織結(jié)構(gòu)，并實行權(quán)、責分明的責任制度。

四、總結(jié)

一個公司的發(fā)展，內(nèi)部控制環(huán)境占據(jù)了重要的作用，公司領(lǐng)導(dǎo)者及員工都應(yīng)重視內(nèi)部控制環(huán)境所帶來的重大影響。領(lǐng)導(dǎo)者建立正確的價值觀，公司管理理論，帶動員工樹立正確的意識。一個好的環(huán)境，才能使公司在好的條件下更好地發(fā)展。好的內(nèi)部控制環(huán)境可以幫助企業(yè)防范經(jīng)營風險，使內(nèi)部控制措施實施的更加完善。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，企業(yè)要達到生存發(fā)展的目標，就必須對各類風險進行有效的預(yù)防和控制，內(nèi)部控制作為企業(yè)管理的中樞環(huán)節(jié)，是防范企業(yè)風險最為行之有效的一種手段，內(nèi)部控制環(huán)境則是它的根基。只有好的內(nèi)部控制才能不斷地加強對企業(yè)經(jīng)營風險薄弱環(huán)節(jié)的控制，把企業(yè)的各種風險消滅在萌芽之中，促進企業(yè)有效的經(jīng)營。

［1］羅巧虹.談企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的重要性［J］.中國審計，2010.15.

［2］張宜霞.企業(yè)建立健全內(nèi)部控制的幾個關(guān)鍵問題［J］.財會學習，2011.3.

［3］陳歡.內(nèi)部控制評價及完善研究［D］.西安建筑科技大學，2011.