2,其中企業(yè)文化很重要,企業(yè)文化說白了就是老總文化。如果老總順溜,就容易得到1+1>2的效果國務(wù)院國資委2003年成立以來,中央企業(yè)數(shù)量一直呈減少之勢。2003年有央企196家,2007年減少到150家,2010年再減少到120家。截至2015年4月底,共112家,比2003年減"/>
劇錦文
有官員稱,企業(yè)合并能否達(dá)成1+1>2,其中企業(yè)文化很重要,企業(yè)文化說白了就是老總文化。如果老總順溜,就容易得到1+1>2的效果
國務(wù)院國資委2003年成立以來,中央企業(yè)數(shù)量一直呈減少之勢。2003年有央企196家,2007年減少到150家,2010年再減少到120家。截至2015年4月底,共112家,比2003年減少了84家。近來,由于央企中國南車和中國北車合并造成的巨大市場效應(yīng),投資者熱切期待有更多央企合并的消息傳出。央企有減少數(shù)量的傾向,但,國有企業(yè)特別是央企是一類特殊企業(yè),央企是否合并受多種特別因素的影響,不可能一下子出現(xiàn)井噴式的央企合并。這其中戰(zhàn)略層面的考慮很重要,而公司治理則可能是央企合并的一個大坎,需警惕央企大而“易”倒的風(fēng)險。
合并的戰(zhàn)略考量
央企合并的合理性,首先需從國家、出資人戰(zhàn)略層面去考慮。
首先,央企是否合并取決于國家的戰(zhàn)略安排。當(dāng)年央企的出現(xiàn)就是服從于國家“抓大放小”戰(zhàn)略的安排。1995年的《中共中央關(guān)于制定國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展“九五”計劃和2010年遠(yuǎn)景目標(biāo)的建議》,對國有企業(yè)實行“抓大放小”的改革戰(zhàn)略。2003年確立的196家央企基本上就是當(dāng)時政府扶持的大型國企。而今,央企是否合并、是否要減少數(shù)量,就要看國家的戰(zhàn)略有沒有變化。從國際經(jīng)貿(mào)和國際產(chǎn)能配置的角度看,我國正處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換期,正在由過去的輸出低價的原材料、勞動力和低價的消費品向高質(zhì)高價的生產(chǎn)資料、資本品和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)能轉(zhuǎn)變。而這些生產(chǎn)者和經(jīng)營者多是國內(nèi)的央企,為了能夠形成合力、重拳出擊,將其合并起來有其合理性。因此,如果還有央企合并的話,很可能是那些產(chǎn)能優(yōu)質(zhì)、業(yè)務(wù)近似且以海外業(yè)務(wù)為主的企業(yè)。
其二,央企是否合并取決于“龍頭”戰(zhàn)略的實施。2006年,國資委公布《關(guān)于推進(jìn)國有資本調(diào)整和國有企業(yè)重組指導(dǎo)意見》,要將每一家央企打造成行業(yè)的龍頭。如果一家央企不能在所在行業(yè)做到前三名,就將面臨被重組的命運。石油石化、電信、電力、煤炭、冶金、船舶制造、航運、建筑這8個行業(yè)中,要產(chǎn)生一批世界一流企業(yè)。顯然,這些年央企不斷地合并、做大正是與這一戰(zhàn)略的實施密切相關(guān)(其中一些企業(yè)的合并即便比較盲目倉促,沒有達(dá)成1+1﹥2,但避免了被重組的命運,可謂達(dá)到了企業(yè)高層的目的)。而且,未來央企的合并也會圍繞這一戰(zhàn)略而展開。
其三,央企是否合并取決于企業(yè)的產(chǎn)業(yè)布局和產(chǎn)業(yè)鏈整合。央企不僅規(guī)模巨大而且產(chǎn)業(yè)分布廣泛,盡管這些年國企進(jìn)行了大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)重組,許多企業(yè)涉及的產(chǎn)業(yè)范圍已經(jīng)大幅度縮減,但仍然涉及從上游的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)到中游的許多制造業(yè)領(lǐng)域,以及下游的營銷環(huán)節(jié)。在這種狀態(tài)下,有些央企的產(chǎn)業(yè)之間存在上下游的關(guān)系。為了形成比較完整的產(chǎn)業(yè)鏈條,實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)布局的合理化,就成為企業(yè)合并的重要成因。
此外,央企是否合并取決于企業(yè)運營的現(xiàn)狀。由于每個央企不僅所處的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域不同,而且每個企業(yè)都有自己的存續(xù)歷史。有的企業(yè)由于產(chǎn)業(yè)性質(zhì)和政策規(guī)定的不同更具壟斷性,員工的收入水平較高,而有的企業(yè)由于處于競爭性甚至是過度競爭的領(lǐng)域,員工收入水平較低。對低收入企業(yè)而言,大多數(shù)人是同意盡早合并,但對高收入水平企業(yè)的員工而言就不會輕易同意合并,甚至?xí)种坪喜?。還有一些企業(yè)由于存續(xù)歷史長,有著巨大的社會負(fù)擔(dān),而有的企業(yè)則存續(xù)歷史短、社會負(fù)擔(dān)輕,如果這兩類企業(yè)合并也會遇到一定的抵制。此外,有些企業(yè)常年虧損,有的企業(yè)盈利狀況良好,虧損企業(yè)愿意合并而盈利企業(yè)肯定不會情愿,等等。
老總文化的挑戰(zhàn)
現(xiàn)在社會上對央企合并可行性、合理性的焦點更多聚焦在戰(zhàn)略層面,事實上公司治理的層面同樣重要,有時甚至可以說更重要。合并做大企業(yè)規(guī)模,而理論上,企業(yè)規(guī)模越大,對公司治理的要求就越高,就越需要高質(zhì)量的公司治理做支撐,否則企業(yè)就容易虛胖,甚至有大而易倒的風(fēng)險。然而,長期以來央企的公司治理不完善、水平不高,合并后的央企也曾出現(xiàn)過重大公司治理問題,甚至危及企業(yè)生存。如今的央企合并,面臨多重治理挑戰(zhàn)。
眾所周知,國有企業(yè)特別是央企是一類特殊的企業(yè)。多數(shù)央企集團(tuán)是按照《企業(yè)法》注冊的,在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的安排上盡管這些年已經(jīng)有了一定變化,但“老三會”即黨委會、職代會和工會仍然作為企業(yè)的重要權(quán)力機(jī)構(gòu),其中黨委會發(fā)揮著重要作用。此外,每個企業(yè)都有行政級別,其高管也對應(yīng)地有省部級、廳局級的行政頭銜。企業(yè)的董事長、總經(jīng)理或者是由中央組織部選拔任命,或者是由國資委選拔任命。有的央企是多層次、多地域分布;也有一些企業(yè)經(jīng)過了股份制改造,按照《公司法》注冊。因此,現(xiàn)實中央企的治理結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜。
如果兩家央企要合并,其內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)上的沖突不可避免,而化解這些沖突和矛盾所需的交易成本常常是十分巨大的,比如合并后的人事如何安排就是一個突出的問題。如果兩家企業(yè)都是同級別的,其主要領(lǐng)導(dǎo)由組織部門或國資委選任,在企業(yè)職數(shù)既定的前提下,總會有一些人會被調(diào)整到低于其在過去企業(yè)的位置上,這就不可能不會影響到他們對于合并的態(tài)度——曾經(jīng),一家被新東家重組的央企,因作為“一把手”的總經(jīng)理不滿意新的職位安排,在副總經(jīng)理們都同意重組的情況下,他卻最終決定投入另一家央企的懷抱。甚至,國資委企業(yè)改革局的一位官員稱,央企的重組是老總位置的重組,不是企業(yè)的重組。如果老總的位置搞定了,重組就成功了一半,反之就無法合并成功。而國資委研究中心的一個官員說,企業(yè)合并能否達(dá)成1+1>2,其中企業(yè)文化很重要。企業(yè)文化說白了就是老總文化,如果老總順溜,就容易得到1+1>2的效果。將來,兩個企業(yè)重組完,兩個領(lǐng)導(dǎo)都拿下,空降一個,一旦文化理順,出資人主導(dǎo)的重組就會相對順利。
不僅如此,由于國企員工通常會比較長期地在一個企業(yè)工作,在長期工作中形成的穩(wěn)定關(guān)系也會在合并過程中產(chǎn)生某種抵觸。
再則,如果是一個以《企業(yè)法》注冊的央企與一個是按照《公司法》注冊的央企進(jìn)行合并,不僅會涉及企業(yè)基本制度的變更,同時,企業(yè)的“老三會”與公司制下的“新三會”及股東會、董事會和監(jiān)事會之間的對接也會成為合并的阻滯因素。建立新的董事會、管理團(tuán)隊后,團(tuán)隊的融合也會是很大的挑戰(zhàn)。公司政治在央企不少見,合并可能會讓這一問題更突出。曾經(jīng),兩家主業(yè)類似的央企合并,兩個主要負(fù)責(zé)人之間的矛盾突出、整而不合,公司一度陷入虧損局面,后來其中一個負(fù)責(zé)人被調(diào)走。地方國企層面也出現(xiàn)過,被合并企業(yè)的老總不聽集團(tuán)指揮,損害公司治理協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn),在省政府的干預(yù)下,以此老總被撤換了事。
治理不好說倒就倒
早先,央企的口號是做大做強(qiáng)——做大成為關(guān)鍵的追求目標(biāo),于是央企合并、兼并其他類型企業(yè),成為快速做大的重要手段。然而后來,央企的口號是做強(qiáng)做優(yōu)(重要的一方面是公司治理優(yōu)),正是看到了盲目追求大的弊端。做強(qiáng)做優(yōu),無疑比做大做強(qiáng)更合理。
原國務(wù)院國資委主任李榮融稱,“要保持企業(yè)持續(xù)、健康地發(fā)展,前提是要有良好的公司治理……企業(yè)一時效益好有什么用?公司治理如果不解決好,企業(yè)說倒就倒的。安然、世通就是這樣的例子”;“如果沒有規(guī)范的董事會,沒有規(guī)范的治理結(jié)構(gòu),無論是董事長掛帥,還是總經(jīng)理掛帥,都得倒,都是不可持續(xù)的。歷史已經(jīng)證明,不僅在中國會倒,外國同樣會倒。雷曼倒下如此,安然倒下同樣如此”;“建設(shè)好企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)和一整套制度,才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ),是基業(yè)長青的基礎(chǔ)”。央企合并,做大了企業(yè)規(guī)模,帶來有效整合問題,相當(dāng)程度上增加了公司治理健全的難度。
公司治理如果不解決好,企業(yè)說倒就倒——央企體量大、在中國經(jīng)濟(jì)中占據(jù)重要位置、事關(guān)廣大老百姓的利益,其合并一定要特別警惕公司治理的風(fēng)險,否則勢必加大大而易倒的可能。歷史上,已經(jīng)有不少央企因為公司治理出問題而虧損、經(jīng)營困難,乃至倒下。如,有央企因為盲目追求規(guī)模、邁向世界五百強(qiáng)(實際上是按營業(yè)收入排的五百大),決策盲目、風(fēng)險控制缺乏,導(dǎo)致企業(yè)巨虧、債務(wù)頗大,陷入破產(chǎn)邊緣;靠逾90次并購而成為中國最大的醫(yī)藥集團(tuán)及紡織集團(tuán)的央企華源集團(tuán),整而不合、財務(wù)管理混亂、內(nèi)部控制薄弱,終資金鏈出重大問題、債臺高筑,被另一家央企華潤重組;曾經(jīng)輝煌無比的央企三九集團(tuán)因為公司治理出問題(一把手體制、盲目追求規(guī)模等)等原因,徹底倒下了。前事不忘,后事之師。
作者系中國社會科學(xué)院研究員