拉姆·查蘭

他山之石，可以攻玉。在著手制定自身的商業(yè)模式之前，不妨參考他人的實際應用，從中吸取經(jīng)驗教訓。下面我們將介紹如何應用商業(yè)模式，以及如何通過商業(yè)模式深入了解持續(xù)變化的外部環(huán)境及企業(yè)經(jīng)營狀況。以下兩個案例是我們的親身經(jīng)歷。

揭秘虧損根源

2003年秋，我們見到了某消費品事業(yè)部的負責人，在此姑且稱他為理查德吧。其品牌知名度高，是全球最著名的20個品牌之一，其主要銷售渠道是諸如沃爾瑪之類的大型超市連鎖。但在過去15年中，其行業(yè)地位一落千丈。雖然銷售額規(guī)模尚可，但幾乎沒有盈利，現(xiàn)金流長期入不敷出，市場份額也在不斷下降。過去10年，該部門已經(jīng)走馬燈似地換了三任領導，他們都希望通過自己的專長力挽狂瀾，帶領本部門走出困境。但事與愿違，經(jīng)營結果依然十分慘淡。其中一位精通營銷，認為解決之道在于不斷推出新產品；另一位擅長廣告，認為應當調整廣告策略、更換廣告公司；最近的這位則是成本高手，認為唯一的出路在于成本控制，必須大批關閉工廠、全面削減成本。然而他們的努力都沒有改善部門業(yè)績，很快被一一辭退，致使該部門陷入極度混亂之中，成為公司沉重的負擔。

這時理查德臨危受命。加入該部門之前，他負責公司另一個消費品業(yè)務，并成功將其打造為全球領先的知名品牌。與三位前任不同，他以商業(yè)模式為有力工具，全面分析了本部門業(yè)務經(jīng)營的現(xiàn)實條件及盈利狀況。他很快發(fā)現(xiàn)，財務狀況已經(jīng)嚴重惡化，銀行可能終止信貸支持，也就是說財務危機隨時可能發(fā)生。

難道真的沒有希望了嗎？公司前十大客戶占銷售總額的80%。為了分析外部環(huán)境，理查德與這十大客戶一一面談。諸如沃爾瑪這樣的客戶都明確表示，他們看重其品牌價值，并希望該品牌恢復生機。

理查德現(xiàn)在要做的就是充分了解并深入分析競爭對手究竟是如何另辟蹊徑、實現(xiàn)盈利的。于是他找出兩家市場份額不斷增長的競爭對手，要求財務主管認真分析兩家公司的商業(yè)模式。但財務主管只懂財務不懂業(yè)務，無奈之下，理查德只能親自挑選了幾位下屬，要求他們收集競爭對手信息，客觀誠實地進行分析。

分析結果一目了然，理查德終于發(fā)現(xiàn)了自己與兩大競爭對手之間的現(xiàn)實差距，主要分析結果如表1所示。

有一個結果立即引起了他注意的是：毛利率。理查德告訴我們：“看到如此之大的差距，我簡直驚呆了。更何況，我們的產品單價還比別人高。”在進一步分析中，他發(fā)現(xiàn)自己的成本結構與競爭對手相去甚遠。競爭對手的制造及包裝成本遠低于自己，但廣告投入則數(shù)倍于自己，難怪對手產品的貨架位置及面積都遠優(yōu)于自己。銷售額增長、市場份額擴大以及品牌知名度提升也就隨之而來了。

廣告支出、貨架面積、品牌提升以及收入增長之間存在很強的相互聯(lián)系及因果關系，而理查德的前任對此渾然不覺。他只是盲目地削減一切可能削減的成本，其中也包括廣告支出，但從沒認真想過某一要素的成本削減對于商業(yè)模式中其他部分可能產生的影響。盲目的成本控制導致了兩個問題：一是廣告支出削減直接導致市場份額下滑；二是一刀切式的削減成本，恰恰造成了成本居高不下。這一點不是那么顯而易見，但稍加思考就不難理解。市場份額下滑，零售商必然會減少該品牌的貨架面積。要想維持原有面積，方法只有一個，即給零售商更大的折扣。

理查德說：“很顯然，我們的成本結構及費用比例極不合理，這樣下去我們是沒有希望的?！睘榱朔治雒綖楹稳绱说拖拢聿榈掳殃P注的焦點放在了企業(yè)經(jīng)營上，也就是商業(yè)模式的第三大要素。從中他發(fā)現(xiàn)了很多生產效率、原料成本以及包裝費用等方面的問題。此外，他還發(fā)現(xiàn)產品單品數(shù)量太多，而同一大類下的大量單品實則差別不大。

砍掉多余單品并不困難，但管理團隊優(yōu)化卻是個大問題。他果斷邀請了在產品設計及包裝方面富有創(chuàng)造力的經(jīng)理人，幫助解決成本問題。他們很快就找到了在不影響客戶關注的質量要求的前提下，大幅降低產品成本的好辦法。

他還邀請了敢于創(chuàng)新的經(jīng)理人，幫助解決營銷問題。他們很快就決定集中優(yōu)勢兵力，以銷量大的熱門單品為突破口。他們沒有另起爐灶，而是在原有廣告策略基礎上稍加改良，設計出更為高效的媒體投放方案。此前的媒體投放主要集中于全國電視廣告，而且投放力度忽高忽低，推廣主題也時常更換。新的方案則截然不同：先是削減了全國電視廣告投放，然后將廣告資源集中在本地推廣上，比如與沃爾瑪?shù)却笮瓦B鎖超市展開合作、加大平面媒體廣告投入，以及加強優(yōu)惠券促銷力度等。

在我們和理查德深入探討之前，他剛剛與銀行開完會。此前，銀行幾乎已經(jīng)對其部門喪失了信心與耐心。在會上，理查德與銀行分享了基于商業(yè)模式的分析結果，并詳細介紹了下一步的工作規(guī)劃，即如何在未來兩年內，重新奪回市場領導地位，實現(xiàn)盈利并改善現(xiàn)金流。聽完理查德這一番細致分析、詳細規(guī)劃以及未來展望，銀行的態(tài)度發(fā)生了180度的大轉彎，他們承諾提供大額資金支持，幫助公司重振往日雄風。

理查德的商業(yè)模式

外部環(huán)境：競爭對手盈利豐厚且市場份額不斷提升。公司品牌仍深受消費者青睞，零售商愿意幫助其走出困境。

財務目標：毛利率遠低于競爭對手，現(xiàn)金流持續(xù)入不敷出。

企業(yè)經(jīng)營：曾嘗試通過推出新產品、改變廣告策略以及全面降低成本，改善經(jīng)營狀況，但最終都無濟于事。

循環(huán)往復、動態(tài)調整：外部環(huán)境分析，尤其是競爭對手商業(yè)模式分析（見圖1），揭示了自身與競爭對手之間巨大的利潤差距及其根本原因。為了扭轉頹勢，理查德對企業(yè)經(jīng)營進行了大膽改革，其中包括減少產品品種、降低產品制造及包裝成本、加大廣告投入；并進行了必要的人事調整，讓那些在產品設計、包裝以及營銷方面敢于創(chuàng)新的優(yōu)秀人才擔任關鍵領導崗位。

事實勝于雄辯

2000年，邁克爾·威斯布倫被任命為荷蘭皇家航空公司（KLM）運輸部門負責人。他在職業(yè)生涯早期，曾在該部門工作過，之后曾效力于KLM多個其他業(yè)務部門。此前的部門領導團隊非常熱衷于各種業(yè)務新概念，還長期聘用了咨詢公司。據(jù)他們預計，其戰(zhàn)略規(guī)劃一旦實施，就能改變整個行業(yè)的游戲規(guī)則和競爭格局。他們對未來趨勢有著準確的判斷，即各大跨國公司會加強全球的銷售網(wǎng)絡及供應鏈建設。KLM希望通過實施新戰(zhàn)略一舉成為該領域的領軍企業(yè)。

為此，KLM進行了重新定位，把原來的點對點航空貨運服務，改為必須依托尖端信息系統(tǒng)及豐富物流經(jīng)驗的“從裝貨到卸貨的無縫物流”服務。無論客戶要運的是藥品、電器、動物還是鮮花，KLM都愿意提供全程物流解決方案；而且業(yè)務范圍要橫跨歐洲、北美、亞洲、南美。為此，KLM專門招聘了專業(yè)人士細化落實上述發(fā)展戰(zhàn)略，并已開始大量投資建設物流信息系統(tǒng)以及其他相關要素，試圖把戰(zhàn)略構想變成業(yè)務現(xiàn)實。

但是，威斯布倫對這樣的商業(yè)模式深感懷疑。當分析商業(yè)模式的第二大要素財務目標時，他發(fā)現(xiàn)部門銷售額多年停滯不前，企業(yè)盈利微乎其微，現(xiàn)金流一直入不敷出，而且投資收益率也接近為零。此時推進一個耗資巨大且前途未卜的新戰(zhàn)略，完全是癡人說夢。

更糟的是，外部環(huán)境分析顯示出該商業(yè)模式的致命傷，即想象中的市場需求根本不存在。一體化物流服務市場已被聯(lián)邦快遞及UPS等行業(yè)巨頭占據(jù)多年，幾乎沒有客戶期望航空公司提供類似的服務。即便KLM能提供，客戶也未必會用，該戰(zhàn)略制定者們所構想的貨運市場的結構性轉變無異于天方夜譚。

即使外部條件全部具備，企業(yè)自身也無法達到新戰(zhàn)略的要求。新戰(zhàn)略需要一個服務導向型、各部門緊密合作的組織體系，實現(xiàn)嚴謹高效的物流管理，但KLM貨運部門非常分散，而且彼此之間幾乎沒有協(xié)調機制。

威斯布倫說：“總而言之，原先構想的戰(zhàn)略規(guī)劃明顯脫離了市場及企業(yè)的實際情況，其商業(yè)模式各要素之間根本不能相互匹配?！逼鋵?，航空貨運行業(yè)的整體盈利水平頗為誘人。那么KLM為什么不聚焦核心業(yè)務、提高盈利能力呢？此時商業(yè)模式不僅是戰(zhàn)略工具，也成了贏得組織支持的有力武器。他說：“事實勝于雄辯。商業(yè)模式簡明扼要地把各種問題呈現(xiàn)出來，極具震撼力。所有人都一目了然：除了變革，別無選擇?！?/p>

那么具體怎么做呢？威斯布倫從商業(yè)模式的第二個要素—財務目標入手，制定了未來兩年明確具體的季度業(yè)績目標。為確保目標達成，他又著眼于商業(yè)模式的第三個要素—企業(yè)經(jīng)營，果斷推行了變革，關鍵在于人員調整、組織優(yōu)化以及業(yè)務流程改造。

威斯布倫還終止了此前好高騖遠的戰(zhàn)略規(guī)劃以及巨額的IT系統(tǒng)投資，并邀請三位運營行家組成了“變革推動小組”。他與該小組通力合作，深入分析，制定了人員調整、組織優(yōu)化及業(yè)務流程改造的具體措施。那些缺乏實際運營經(jīng)驗、只會紙上談兵的經(jīng)理人被撤換，取而代之的是那些精通業(yè)務的行家里手，因為他們才是創(chuàng)造盈利及現(xiàn)金流、有效增收節(jié)支、提高市場份額的中堅力量。

現(xiàn)金流管理無疑是業(yè)績提升的重中之重。當時應收賬款混亂不堪，賬期之長已是觸目驚心；而且運營效率低得讓人無法忍受，貨運飛機滿載率也極低。通過不懈努力，應收賬期得以減半；通過加強部門合作、有效整合運力，運營效率得以提升40%。現(xiàn)金流狀況自然也大幅好轉。

隨著變革的不斷推進，威斯布倫開始帶領其管理班子，定期評估商業(yè)模式。他們每6周會從財務目標入手，仔細分析商業(yè)模式的各個要素是否與之匹配，細致審視業(yè)績目標的合理性及可行性。一旦發(fā)現(xiàn)問題，他們就會想方設法改善業(yè)務經(jīng)營，使財務目標順利達成。

威斯布倫的改革收效顯著：公司的盈利水平與現(xiàn)金流狀況當年就開始好轉。到2004年年初，K L M在全球航空貨運行業(yè)已占據(jù)領先地位，而且市場份額還在穩(wěn)步增長。即使是在宏觀經(jīng)濟的低潮期，其投資收益率、盈利水平及現(xiàn)金流狀況仍能保持穩(wěn)健。財務狀況的顯著改善還為未來發(fā)展奠定了基礎：公司得以購買更新、貨運效率更高的新機型，繼續(xù)擴大市場份額，實現(xiàn)更高的財務目標。此外，由于管理層定期集中分析、有效應用商業(yè)模式，各位經(jīng)理人不會局限于各自的領域，而是能從整體業(yè)務出發(fā)，通盤考慮、把握全局。

KLM的商業(yè)模式

外部環(huán)境：先前的戰(zhàn)略規(guī)劃所構想的市場需求根本不存在。行業(yè)整體盈利水平相當誘人，專注核心業(yè)務，聚焦傳統(tǒng)航空貨運業(yè)務也能獲得發(fā)展機會，因為KLM的競爭對手就從傳統(tǒng)業(yè)務中盈利頗豐。

財務目標：銷售額多年停滯不前，企業(yè)盈利微乎其微，現(xiàn)金流一直入不敷出，而且投資收益率也接近為零。

企業(yè)經(jīng)營：缺乏實際運營經(jīng)驗、只會紙上談兵的經(jīng)理人身居高位，制定并落實未來戰(zhàn)略，對日漸惡化的財務狀況置若罔聞。規(guī)模宏大、耗時長久的戰(zhàn)略規(guī)劃不但不會促進增長，反而無謂地消耗了大量資源。

循環(huán)往復、動態(tài)調整：通過商業(yè)模式分析（見圖1），威斯布倫發(fā)現(xiàn)了此前戰(zhàn)略的兩大致命傷：一是明顯脫離市場現(xiàn)實，二是財務資源耗費巨大。他通過循環(huán)往復、動態(tài)調整，最終實現(xiàn)了商業(yè)模式各要素之間的相互匹配、協(xié)調一致。他是怎么做的呢？首先，他發(fā)現(xiàn)回歸傳統(tǒng)核心業(yè)務是正確的發(fā)展方向。然后，他組建了新的管理團隊，負責制定人員調整、組織優(yōu)化以及業(yè)務流程改造的具體方案，并在此基礎上制定了切實可行的財務目標。之后，他還帶領管理團隊每6周定期評估商業(yè)模式，并對其進行必要的動態(tài)調整，確保各要素之間的相互匹配以及財務目標的順利達成。

優(yōu)勢瞬間喪失

當市場環(huán)境出現(xiàn)結構性變化時，建立穩(wěn)健高效、與時俱進的商業(yè)模式比以往任何時候都要重要。從汽車、航空、電信到醫(yī)藥等各個行業(yè)，企業(yè)領導者們都在思索同樣的問題：我們應當如何調整發(fā)展戰(zhàn)略？下一波市場機會或風險是什么？我們是否應當大舉推動行業(yè)整合？有些行業(yè)，尤其是汽車及航空業(yè)，已苦苦探索幾十年了，結果卻令人失望。

通過商業(yè)模式分析，能夠分析判斷業(yè)績起落的原因究竟是行業(yè)周期性變化（比如因某地區(qū)經(jīng)濟形勢變化造成的短期供需失衡），還是對全行業(yè)盈利水平造成永久影響的行業(yè)進行結構性調整？

個人電腦行業(yè)就是因外部環(huán)境改變引發(fā)商業(yè)模式調整的典型案例，該行業(yè)在過去20年間發(fā)生了三次重大的行業(yè)商業(yè)模式變革，這很可能是人類經(jīng)濟發(fā)展史上的新紀錄。

20世紀80年代隨著各項技術成本大幅下降，使用個人電腦的技術門檻日漸消失，催生了對個人電腦的巨大市場需求。喬布斯就是最先聚焦于普通人電腦需求的行業(yè)先驅。在喬布斯的領導下，蘋果電腦創(chuàng)造了獨特的商業(yè)模式，并因此占據(jù)了行業(yè)主導地位。其商業(yè)模式就是，面向個人消費者及各種科研機構，推出性能卓越、使用便捷的個人電腦；高額的利潤空間以及健康的資產周轉帶來了大量的現(xiàn)金；憑借雄厚財力，大量投資產品研發(fā)，推出更加充滿想象力、令消費者興奮不已的新產品。在此基礎上，企業(yè)建立了強大的品牌號召力，進一步加強了競爭優(yōu)勢。為保持優(yōu)勢，蘋果電腦的硬件及軟件都是秘而不宣的。

蘋果電腦的戰(zhàn)略核心就是產品研發(fā)，因此公司員工主要是極具創(chuàng)造力的技術高手。他們都對喬布斯的個人魅力及創(chuàng)新能力崇拜得五體投地，屬于其狂熱信徒。當時公司靈活調整的管理體系也非常適合初創(chuàng)企業(yè)的經(jīng)營特點。由于財務目標、業(yè)務戰(zhàn)略及企業(yè)運營完美匹配，蘋果電腦的商業(yè)模式成為其顯著的競爭優(yōu)勢。對于那些追求激動人心、簡單易用產品的技術發(fā)燒友來說，蘋果電腦是他們最理想的也是唯一的選擇。由于強大的品牌號召力，蘋果電腦公司取得了迅猛增長，也帶來了豐厚的股東回報。

但是行業(yè)游戲規(guī)則突然改變了。IBM以全新的商業(yè)模式殺入了個人電腦市場：所有硬件模塊全部外包；操作系統(tǒng)采用微軟Windows系統(tǒng)，能自如運行其他廠家的各種應用軟件。這些供應商都不是排他性的，比如微軟的操作系統(tǒng)及英特爾的芯片都能從市場上自由購買。

這樣一來，個人電腦進入了一個全新的開放性時代。任何人，包括那些在車庫或大學宿舍的年輕人，都能自由購買、自行組裝，而且以遠遠低于蘋果甚至IBM的價格出售個人電腦。此外，任何有應用軟件創(chuàng)意的人都可以加入軟件開發(fā)的大軍中來。個人電腦行業(yè)迎來了爆炸性增長：各種產品極大豐富，產品成本持續(xù)降低，降幅之大，前所未見。蘋果電腦一下子從行業(yè)翹楚淪落為小眾產品。

第三次行業(yè)巨變始于1984年一位大學生在寢室中嘗試的全新商業(yè)模式。戴爾另辟蹊徑，開創(chuàng)了個人電腦的直銷模式，即直接面對用戶，讓他們根據(jù)個人喜好，自由選擇各種配件的具體規(guī)格，然后，再以比其他整機生產商更低的價格出售，并獲得較好的盈利水平。隨著業(yè)務不斷地蓬勃發(fā)展，戴爾形成了基于快速、薄利的獨特商業(yè)模式。按需生產能大幅降低庫存，先付款、后交貨的方式能大幅改善現(xiàn)金流。到了20世紀90年代中期，戴爾電腦對其他廠家造成了巨大的沖擊，其市場份額也節(jié)節(jié)高升。

戴爾的商業(yè)模式一舉淘汰了很多競爭對手，其毛利水平、資產周轉及單位投資銷售額，都在業(yè)內首屈一指。銷售庫存比竟高達100，遠遠高于行業(yè)平均水平，令人嘆為觀止。公司的經(jīng)營業(yè)績自然令人欣喜，現(xiàn)金流狀況也穩(wěn)居行業(yè)頭名。2004年年初，戴爾每季度凈現(xiàn)金流入已經(jīng)超過10億美元，而且還在持續(xù)完善業(yè)務經(jīng)營、人員配置以及組織流程，使其競爭優(yōu)勢不斷加強，與競爭對手的差距不斷擴大。

戴爾電腦的一切所作所為，都是由商業(yè)模式?jīng)Q定的，同時也服務于商業(yè)模式，其經(jīng)營重點就是供應鏈管理。其基于強大生產制造管理系統(tǒng)供應鏈的速度及效率是無與倫比的；巨大完備的客戶信息儲備，也大幅提高了營銷工作的有效性。此后，戴爾又拓展到新的業(yè)務領域，包括服務器、打印機、存儲設備及消費電子產品，如電視及數(shù)碼相機。公司管理注重經(jīng)營業(yè)績，通過公開透明的量化指標，每個員工都能實時查看自己及同事的業(yè)績水平，找出差距，不斷提高。

戴爾公司用的都是精兵強將，比如邁克爾·戴爾的接班人凱文·羅林斯。戴爾公司選人用人也遵循商業(yè)模式的要求，注重戰(zhàn)略執(zhí)行、目標達成的能力。遇到此類人才，公司絕不會輕易放過。競爭對手通常很難從戴爾挖人，而且無一能夠模仿其商業(yè)模式。

好的商業(yè)模式能通盤考慮外部環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營、選人用人及管理流程，使各個要素彼此匹配、協(xié)調一致，從而形成堅不可摧的競爭優(yōu)勢。這樣的商業(yè)模式能改變行業(yè)格局，使競爭對手陷入困境。比如供應鏈或產品營銷方面的某個創(chuàng)新，很可能導致全行業(yè)盈利水平從此江河日下。有些廠家可能被迫出局，有些廠家只能忍受虧損、茍延殘喘。

培養(yǎng)商業(yè)智慧

任何成功的企業(yè)領導者都有明確的商業(yè)模式，無論企業(yè)規(guī)模如何，業(yè)務是簡單還是復雜。此前，他們雖然不知道這就是商業(yè)模式，但他們的實際工作都聚焦于商業(yè)模式的關鍵要素，即企業(yè)究竟如何創(chuàng)造盈利。戴爾有一次告訴我們：“當我突然意識到，戴爾電腦已在與行業(yè)巨頭直接競爭時，我心驚膽戰(zhàn)，不知道這是不是以卵擊石。當時我完全不清楚自己的商業(yè)模式，但冥冥之中這就是企業(yè)發(fā)展的方向?！?/p>

人們常說，對賺錢的敏銳直覺就是所謂的“商業(yè)智慧”。這是一種能在商業(yè)模式三大要素之間做出取舍，不斷循環(huán)往復確保各要素之間相互匹配，以及制訂具體行動計劃，為顧客、股東及員工創(chuàng)造價值的能力。

很多像巴菲特一樣，極具商業(yè)智慧的企業(yè)領導者，都擅長用最簡潔易懂的方式描述商業(yè)模式。這絕非偶然，只有那些真正把握業(yè)務本質的人才能做到。其實，小商小販和大企業(yè)領導者一樣，每天都在運用商業(yè)模式做出必要的取舍。比如，某個產品不好賣，小販就必須決策是否要降價出售，即使蒙受損失也在所不惜，因為他需要現(xiàn)金償還負債以及購買明日所需。其決策在本質上，與大型汽車廠家為推動滯銷車型銷售，制定各項促銷政策時的決策，別無二致。

要把企業(yè)層面的復雜商業(yè)模式用最簡潔易懂的方式表述出來，絕非易事。現(xiàn)在有了商業(yè)模式的概念，也有了正確的方式方法，就容易多了。任何有能力以商業(yè)模式的方法全面思考企業(yè)經(jīng)營，并依據(jù)外部環(huán)境變化加以不斷調整的人，都有培養(yǎng)商業(yè)智慧的基礎。通過持之以恒、堅忍不拔的長期練習，自然會具備商業(yè)智慧。

如果企業(yè)商業(yè)模式存在缺陷，你就必須考慮如何加以改進，形成新的商業(yè)模式。如果商業(yè)模式本身沒有問題，但企業(yè)仍未實現(xiàn)期待的經(jīng)營業(yè)績，那么你就要問一個重要的問題，到底哪里不對呢？問題是出在業(yè)務戰(zhàn)略、財務目標還是企業(yè)經(jīng)營上，或者各方面都有責任？你必須有創(chuàng)造性地持續(xù)探究問題的根源。如果業(yè)務戰(zhàn)略及其經(jīng)營都沒問題，那么問題很可能出在人上，比如業(yè)務負責人能力有限。商業(yè)模式必須循環(huán)往復、動態(tài)調整，這樣才能與時俱進，有效指導企業(yè)經(jīng)營。

商業(yè)模式是你與現(xiàn)實的聯(lián)結。如果你堅持不懈地循環(huán)往復、動態(tài)調整，把外部環(huán)境、財務目標及企業(yè)經(jīng)營聯(lián)系起來通盤考慮，你會發(fā)現(xiàn)，由此得出的商業(yè)模式與之前憑感覺想當然的結果，可能截然不同。商業(yè)模式只有協(xié)調一致，才能幫助企業(yè)直面現(xiàn)實，更好地順應未來變化。