穆勝

2014年，“組織焦慮癥”達(dá)到頂峰。

一夜之間，仿佛所有的企業(yè)（主要是傳統(tǒng)企業(yè)）都發(fā)現(xiàn)自己的組織反應(yīng)遲鈍、決策僵化、形態(tài)笨重……激活龐大的帝國(guó)成了組織轉(zhuǎn)型的主流。華為打響了“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”，海爾進(jìn)化為“平臺(tái)+創(chuàng)客”，碧桂園實(shí)施“合伙人計(jì)劃”，萬(wàn)科開(kāi)始了“事業(yè)合伙人制”……仿佛所有巨頭都在把自己“撕碎了重組”，必須要激活業(yè)務(wù)單元甚至個(gè)人的活力。

在這輪組織轉(zhuǎn)型潮流之前，早就有一股打破組織邊界的動(dòng)力，韋爾奇實(shí)踐的“無(wú)邊界組織”、唐·泰普斯科特和安東尼·威廉姆斯提出的維基工作站、野中郁次郎提出的分形組織、謝家華實(shí)踐的合弄制，都描述了一種企業(yè)轉(zhuǎn)型為平臺(tái)，員工轉(zhuǎn)型為“創(chuàng)客”的組織形態(tài)。

一些組織用情懷來(lái)驅(qū)動(dòng)員工的無(wú)邊界協(xié)作，這些“創(chuàng)客”正是《創(chuàng)客》的作者安德森所謂“實(shí)踐創(chuàng)意，不以盈利為目的”的人；另一些組織用金錢(qián)來(lái)驅(qū)動(dòng)員工的無(wú)邊界協(xié)作，這些“創(chuàng)客”是熊彼得所謂的“具有企業(yè)家精神”的創(chuàng)業(yè)者。但是，即使是第一種創(chuàng)客，也不能完全脫離金錢(qián)的激勵(lì)。要打造無(wú)邊界組織，如何將激勵(lì)單元細(xì)化，讓人人成為自己的CEO，始終是最大的命題。

盡管“無(wú)邊界組織”也許是更容易被接受的表述，但我更愿意把這種未來(lái)的組織形態(tài)稱(chēng)為“云組織（Cloud Organization）”。某些時(shí)候，我也愿意將其稱(chēng)呼為“云臺(tái)（Cloud Platform” ），因?yàn)楫?dāng)企業(yè)平臺(tái)上的創(chuàng)客太多時(shí)，基于大數(shù)據(jù)進(jìn)行的調(diào)用才是最高效的，這與傳統(tǒng)依賴(lài)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行協(xié)作的無(wú)邊界組織完全不是一個(gè)等級(jí)。不妨大膽設(shè)想一下這樣的組織形態(tài)：

沒(méi)有正式的機(jī)構(gòu)、流程、崗位，組織扁平化到極致，只有平臺(tái)和創(chuàng)客兩層，一群創(chuàng)客集中在云端，只要市場(chǎng)有任何需求，立即就會(huì)有最合適的創(chuàng)客對(duì)接。他們會(huì)出現(xiàn)在最適合的位置上，以最合適的方式進(jìn)行協(xié)作。只要與企業(yè)平臺(tái)擁有資源相匹配的創(chuàng)客，都可以進(jìn)入這個(gè)開(kāi)放生態(tài)，成為云端的人力資源。在這樣的組織中，人力資源永遠(yuǎn)取之不盡用之不竭，企業(yè)卻不用為此支付昂貴的人工成本。

這個(gè)時(shí)代究竟發(fā)生了什么，以至于出現(xiàn)如此神奇的趨勢(shì)呢？

私有云組織：內(nèi)部無(wú)邊界

“私有云組織”就是將所有內(nèi)部人力資源上傳到云端，任何任務(wù)都可以用價(jià)格發(fā)出信號(hào)，召喚最能勝任的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)參與進(jìn)來(lái)。

有邊界組織減少了不確定性，產(chǎn)出了預(yù)期的績(jī)效。但正如韋爾奇所說(shuō)，當(dāng)企業(yè)建立很多管理層級(jí)（縱向邊界）時(shí)，就好像一個(gè)人穿了很多毛衣，對(duì)外部環(huán)境越來(lái)越不敏感。所以，企業(yè)在組織變革中一直致力于減少層級(jí)，更加扁平化，增加一線(xiàn)的決策權(quán)。

那些既希望保留規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，又希望快速感知市場(chǎng)的企業(yè)則開(kāi)始矩陣化，保留職能制的專(zhuān)業(yè)分工，又用虛擬組織或虛線(xiàn)匯報(bào)等模式，以市場(chǎng)為中心增加橫向業(yè)務(wù)單元之間的聯(lián)系。有的企業(yè)的虛擬組織完全是跨越部門(mén)的，例如本田這個(gè)傳統(tǒng)巨頭實(shí)施跨職能的“大項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)（LPL）”。

這些改變能夠來(lái)得更徹底一點(diǎn)嗎？能不能干脆去掉上級(jí)？為何不把業(yè)務(wù)單元變成“公司”，把員工變成“創(chuàng)客（創(chuàng)業(yè)家）”呢？這樣一來(lái)，這群傳統(tǒng)組織中的被管理者不是就具備了經(jīng)營(yíng)的積極性，不再需要“管理”了嗎？

當(dāng)權(quán)力下沉之后，原來(lái)的部門(mén)和個(gè)人就變成了“經(jīng)營(yíng)單元”，不再滿(mǎn)足于行政命令調(diào)配的資源，每個(gè)經(jīng)營(yíng)單元（部門(mén)或個(gè)人）都必須要找到自己的買(mǎi)家（用戶(hù)），沒(méi)有買(mǎi)家就意味著沒(méi)有存在的必要。組織內(nèi)被分散的經(jīng)營(yíng)單元被價(jià)格信號(hào)重新串聯(lián)到了一起，結(jié)果就是每個(gè)人都“聽(tīng)市場(chǎng)的”。

這不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的專(zhuān)利，工業(yè)企業(yè)海爾和房地產(chǎn)企業(yè)陽(yáng)光100已經(jīng)啟動(dòng)了這種變革。當(dāng)它們將市場(chǎng)機(jī)制引入組織科層時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)，縱向邊界存在的兩個(gè)條件已經(jīng)不同了。

其一，同一層級(jí)的專(zhuān)業(yè)化業(yè)務(wù)單元可以通過(guò)市場(chǎng)機(jī)制協(xié)調(diào)。要讓部門(mén)跨越職責(zé)來(lái)行動(dòng)，最好的辦法就是誘之以利，海爾的人單合一就是典型模式，部門(mén)之間的交易實(shí)施SST原則：要么索償（S）、要么索賠（S）、要么跳閘（T），說(shuō)清楚了問(wèn)題再恢復(fù)流程。

稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)是另一個(gè)典型模式，把部門(mén)切分成阿米巴，用各個(gè)阿米巴創(chuàng)造的單位時(shí)間價(jià)值來(lái)核算交易。從此，橫向協(xié)作不再是問(wèn)題，因?yàn)閰f(xié)作就是做生意的機(jī)會(huì)，業(yè)務(wù)單元?jiǎng)?chuàng)造的任何價(jià)值都能夠在生意中被相對(duì)精確地計(jì)量。

其二，低層業(yè)務(wù)單元不再需要來(lái)自高層的指揮。當(dāng)前的商業(yè)邏輯，已經(jīng)迭代為C2B邏輯，即從消費(fèi)者（c u s t o m e r）到生產(chǎn)者（business）。

這個(gè)時(shí)代的特點(diǎn)是范圍經(jīng)濟(jì)，用戶(hù)的需求多元，產(chǎn)品供給能力高度發(fā)達(dá)，需要多品種、小批量的生產(chǎn)模式。此時(shí)，最重要的是發(fā)揮底層業(yè)務(wù)單元的主觀能動(dòng)性，使它們接觸市場(chǎng)并反饋需求，倒逼生產(chǎn)。

如果司令部聽(tīng)不到炮火，就讓一線(xiàn)那些特種部隊(duì)自主行動(dòng)吧，特種部隊(duì)可能是臨時(shí)集結(jié)的，高層的中心地位反而只會(huì)降低決策效率，而大一統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)又不可能適應(yīng)變化無(wú)常的市場(chǎng)。

這種組織模式中，低層成為企業(yè)的中心，高層的作用變成了“支持”而非“管理”，企業(yè)好像建立了一朵“私有云”，所有的內(nèi)部人力資源都在云上實(shí)現(xiàn)共享，任何任務(wù)都可以用價(jià)格發(fā)出信號(hào)，在企業(yè)的數(shù)據(jù)平臺(tái)或大數(shù)據(jù)平臺(tái)上召喚最能勝任的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)參與，這就是“私有云組織”。

有意思的是，去除高層的管理促進(jìn)了專(zhuān)業(yè)化分工的細(xì)化，組織裂變?yōu)楦嗟募?xì)胞。大家都只想保留自己最擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，拋棄那些不擅長(zhǎng)的負(fù)擔(dān)，而被拋棄的業(yè)務(wù)又有擅長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)或人來(lái)頂上。因此，私有云上的“云朵”越來(lái)越小，越來(lái)越多，越來(lái)越成為最優(yōu)質(zhì)的資源。

公有云組織：無(wú)限無(wú)邊界

“公有云組織”將全社會(huì)的人力資源納入云端共享，企業(yè)成為輕資產(chǎn)負(fù)擔(dān)、高市場(chǎng)敏感、高贏利水平的組織。

其實(shí)，真正的無(wú)邊界組織不僅僅是組織的內(nèi)部沒(méi)有邊界，還應(yīng)該消弭組織與外部的邊界。因?yàn)橐坏┻@樣，組織外部就會(huì)出現(xiàn)很多“創(chuàng)客”力量，渴望能夠頂替內(nèi)部那些弱小的業(yè)務(wù)單元，變現(xiàn)自己的商業(yè)價(jià)值。而企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)單元就喪失了身份的“保護(hù)”，會(huì)產(chǎn)生更強(qiáng)的動(dòng)力。

組織內(nèi)部已經(jīng)出現(xiàn)了相應(yīng)變化——模塊化（modularity）。沒(méi)有了縱向邊界，橫向資源交換頻繁，使得業(yè)務(wù)逐漸實(shí)現(xiàn)模塊化。整體任務(wù)被分解為小模塊，每個(gè)模塊之間相互獨(dú)立，抽離任何一個(gè)模塊都不影響其他模塊的功能，每個(gè)模塊都極度簡(jiǎn)單、清晰，易于評(píng)估。

內(nèi)部的服務(wù)商和外部的外包商交付的結(jié)果（任務(wù)模塊）能夠輕易實(shí)現(xiàn)對(duì)比，孰優(yōu)孰劣，一目了然。加上互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來(lái)的信息便利，交易成本被進(jìn)一步降低。企業(yè)可以依靠更優(yōu)的外部力量將業(yè)務(wù)拓展到諸多領(lǐng)域。

渴望進(jìn)入組織的主要有兩股“創(chuàng)客”力量：

進(jìn)行批量規(guī)模生產(chǎn)和專(zhuān)業(yè)化運(yùn)作的機(jī)構(gòu)外包商。這部分企業(yè)對(duì)外提供若干同類(lèi)服務(wù)，客戶(hù)不止一家，提供服務(wù)越多，相對(duì)組織內(nèi)的業(yè)務(wù)單元就越有成本和專(zhuān)業(yè)化水平的優(yōu)勢(shì)。富士康提供代工服務(wù)，許多人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)提供招聘、培訓(xùn)、福利管理等服務(wù)，都是遵循了這種邏輯。

進(jìn)行賦閑勞動(dòng)力或智力變現(xiàn)的個(gè)體外包商?？巳R·舍基（Clay Shirky）在《人人時(shí)代》一書(shū)中提出了“科斯的地板”，即當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)如此的發(fā)達(dá)，任何人的才能都能找到變現(xiàn)機(jī)會(huì)。

豬八戒網(wǎng)這類(lèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)正是看到了其中的商機(jī)，主動(dòng)搭建平臺(tái)，聚集大量有才華的威客。人人快遞、易到用車(chē)等都是在利用社會(huì)的賦閑勞動(dòng)力或智力。羅輯思維是較有名的例子，羅振宇用自己的魅力人格體聚集了大量粉絲，再把粉絲的勞動(dòng)力和智力變成各類(lèi)產(chǎn)品，打上“羅輯思維”的Logo逆襲市場(chǎng)。

我的一個(gè)朋友，僅僅依靠近10個(gè)核心成員，加上一群有償?shù)膫€(gè)體外包商和無(wú)償?shù)闹驹刚?，竟然運(yùn)營(yíng)了一個(gè)線(xiàn)上粉絲超過(guò)50萬(wàn)的媒體。組織精簡(jiǎn)得可怕，效率也高得可怕。

雖然業(yè)務(wù)暴漲，組織卻幾乎沒(méi)怎么擴(kuò)充。問(wèn)其原因，他解釋說(shuō)，業(yè)務(wù)模塊標(biāo)準(zhǔn)明確，有社會(huì)這個(gè)人才蓄水池，隨時(shí)可以找到個(gè)體外包商的增援，按照模塊標(biāo)的付費(fèi)，何必非要簽約一群?jiǎn)T工？

企業(yè)好像建立了一朵“公有云”，將全社會(huì)的人力資源納入云端共享，能夠承接更多、更難的任務(wù)，企業(yè)則成為輕資產(chǎn)負(fù)擔(dān)、高市場(chǎng)敏感、高盈利水平的組織。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，連接比擁有更加重要，如果能夠隨時(shí)連接，何必一定要擁有？只要具備了大數(shù)據(jù)云平臺(tái)并開(kāi)放對(duì)外接口，整合上述社會(huì)資源到“云端”就不是妄想。所以，企業(yè)私有云的開(kāi)放是大勢(shì)所趨。

轉(zhuǎn)型，巨頭如何起舞？

打造云組織有兩條路徑：一是在原有組織構(gòu)架上實(shí)施市場(chǎng)化；二是利用虛擬團(tuán)隊(duì)形成另一套“云化”構(gòu)架。

最難的是將內(nèi)部組織“云化”，這是起點(diǎn)。

因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部卻總有一股力量在維護(hù)傳統(tǒng)的“邊界”，越是巨頭就越難轉(zhuǎn)型。打造云組織有兩條路徑：一是直接在原有組織構(gòu)架上實(shí)施市場(chǎng)化；二是利用虛擬團(tuán)隊(duì)來(lái)形成另一套“云化”構(gòu)架。

“壯士斷臂”

市場(chǎng)化必然打破原有的權(quán)力格局，需要老板的“鐵血”。陽(yáng)光100在實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)后，阿米巴（他們叫作UTF，United Task Force，即“聯(lián)合目標(biāo)共同體”）賦予了充分自主權(quán)，形成了一種“原動(dòng)力機(jī)制”。

每天，項(xiàng)目部大量業(yè)務(wù)工作先由阿米巴長(zhǎng)決策，再把工作指令傳遞到后臺(tái)相關(guān)部門(mén)，這些后臺(tái)部門(mén)再傳遞到有關(guān)高管進(jìn)行協(xié)同工作。一名老總說(shuō)：“現(xiàn)在我的工作一半以上是阿米巴長(zhǎng)指揮我干的?！?/p>

這種模式帶來(lái)了業(yè)績(jī)的高歌猛進(jìn)，但也因?yàn)楣芾韺颖幌鳈?quán)，帶來(lái)了內(nèi)部的巨大矛盾。在陽(yáng)光100強(qiáng)力推行一系列阿米巴模式時(shí)，一開(kāi)始就有人以辭職來(lái)抗議。實(shí)施后的兩年多時(shí)間里，辭職和調(diào)整的高管超過(guò)1/3（其中集團(tuán)副總裁一名，區(qū)域總經(jīng)理三名，項(xiàng)目總經(jīng)理三名）。

但奇怪的是，中下層管理隊(duì)伍卻非常穩(wěn)定，員工更是積極性高漲。老板易小迪顯然做好了應(yīng)對(duì)這種波動(dòng)的準(zhǔn)備，他的落棋無(wú)悔也被證明是正確的。

利用虛擬團(tuán)隊(duì)來(lái)打造云組織的路徑

普通的跨職能團(tuán)隊(duì)依然保留了虛擬團(tuán)隊(duì)成員在原來(lái)部門(mén)中的身份，這意味著組織的科層構(gòu)架依然存在，最多是一個(gè)矩陣模式（兩條線(xiàn)匯報(bào)），但這種基因始終不會(huì)被改造、消除。

大發(fā)汽車(chē)公司（Daihatsu）開(kāi)發(fā)MiraES新車(chē)的案例，可能是組織進(jìn)行基因改造的一個(gè)思路。他們跨部門(mén)組織虛擬團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)這款新車(chē)，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)具有來(lái)自CEO的授權(quán)，能夠得到企業(yè)內(nèi)的任何一個(gè)人。被選中的成員需要離開(kāi)原來(lái)部門(mén)，轉(zhuǎn)到新的虛擬團(tuán)隊(duì)中，不能再回頭。

而后，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)成員的表現(xiàn)，將優(yōu)秀者安排到“輪軸”位置（其他項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)位置）。這種模式通過(guò)虛擬團(tuán)隊(duì)發(fā)展出項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)，再讓他們進(jìn)入新的團(tuán)隊(duì)去發(fā)展項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)過(guò)一次又一次的洗滌，具有項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)能力的員工都開(kāi)始領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，企業(yè)由原來(lái)的巨人變出無(wú)數(shù)個(gè)靈活的“分身”，這就改造了科層基因。

這個(gè)過(guò)程中沒(méi)有任何市場(chǎng)動(dòng)力，組織的變形為何如此順利？其實(shí)市場(chǎng)的動(dòng)力機(jī)制是存在的，那就是崗位的調(diào)配。項(xiàng)目成員依賴(lài)自己在項(xiàng)目中的表現(xiàn)贏得更好的職位，不論資排輩、繁文縟節(jié)，同樣是一種很強(qiáng)的激勵(lì)。