尚恩·比廖內(nèi)

在2007年出版的《光環(huán)效應(yīng)》一書中，作者羅森維警告我們，不要輕信那些將所謂的“成功因素”與企業(yè)的財務(wù)業(yè)績聯(lián)系起來的研究。如問及商界人士一家企業(yè)何以成功，他們大多會回答：“以客戶為中心”、內(nèi)部溝通比競爭對手更為順暢有效、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層目標(biāo)一致等。如果該企業(yè)的利潤驟降，再向同一批人士提出上述問題，他們的回應(yīng)卻截然不同：未能秉承客戶至上的原則、存在部門隔閡、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層意見不一各自為政等。

嘗試根據(jù)有限的內(nèi)部組織變量來分析成功要素，往往會變成以分析業(yè)績增長點而告終，難以道破大家所期待的更關(guān)鍵因素。作為媒體傳播機構(gòu)的一名戰(zhàn)略分析師，我只能基于自己對各行業(yè)企業(yè)的有限接觸以及其他同行的見解在此發(fā)表個人淺見。

首先需要特別指出的是，成功的主要驅(qū)動因素并非人們所認(rèn)為的那樣瞬息萬變。推出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品肯定是重中之重。當(dāng)下，我們常常被那些關(guān)于客戶體驗的爭論所誤導(dǎo)，但是，產(chǎn)品的質(zhì)量、獨特性、實用性及其價格對企業(yè)業(yè)績產(chǎn)生的影響，即使未超越與產(chǎn)品相關(guān)的“客戶體驗”，也絕不亞于后者的影響。

打造一流客戶體驗，當(dāng)務(wù)之急是推出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。因此，企業(yè)如專注于推出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)，便有在市場上獨占鰲頭的資本，這一點是毋庸置疑的。不過，從管理的角度來看，自20世紀(jì)80年代開始，以下三大方面便被公認(rèn)為最佳管理策略，分別是：1. 客戶至上；2. 團結(jié)和激勵利益相關(guān)方；3. 經(jīng)營領(lǐng)域?qū)Ｒ?。如今，技術(shù)的發(fā)展迫使企業(yè)再沒有借口不去實現(xiàn)這些目標(biāo)，企業(yè)已經(jīng)能輕松獲取客戶反饋及其行為數(shù)據(jù)，在信息日漸流通的時代，消息不靈通的CEO好像成了業(yè)余人士。

以中國為例，經(jīng)濟長期雙位數(shù)增長的時代已告終結(jié)，與此同時，營銷行業(yè)已步入高速發(fā)展期。這意味著許多從前我們可以“容忍”的失誤，現(xiàn)在已演變?yōu)槠髽I(yè)亟待解決的大問題。對此，我認(rèn)為中國企業(yè)必須解決可能會影響營運靈活性的兩個問題。

1、頭銜名目繁多，目標(biāo)不明確

目前最常見的失誤之一是將傳統(tǒng)營銷團隊與數(shù)字營銷團隊分離，其最突出問題就是根據(jù)專業(yè)領(lǐng)域劃分部門?！稊?shù)字化時代打造終極營銷機器》一文作者以拉里·萊特在洲際酒店集團的工作為例，力證成功重組的第一步，通常是確定營銷部門的宗旨及目標(biāo)，而不是考慮專業(yè)領(lǐng)域，否則，一頭熱地組建新團隊與專業(yè)部門，通常會導(dǎo)致部門關(guān)系緊張，溝通不暢。

上述解決方案絕非僅是部門合并與名稱更改，其中蘊含著經(jīng)過深思熟慮的動機。線上和線下營銷部門保持一致步伐，向共同目標(biāo)奮進，不管產(chǎn)品最終銷往何處，每位員工都對企業(yè)的發(fā)展作出了積極貢獻。

根據(jù)我們過去十年涵蓋54個國家的近800次調(diào)查，企業(yè)自有媒體接觸點（通常與客戶體驗息息相關(guān)）對商業(yè)成功而言日益關(guān)鍵，重要程度高于付費購買與免費獲得接觸點。

企業(yè)在擴大影響之前需要明確其希望傳達的理念，這是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?。但現(xiàn)實不盡如人意，自有接觸點的數(shù)量劇增，如今已涵蓋商店、網(wǎng)站、產(chǎn)品目錄、品牌宣傳冊、移動應(yīng)用程序等多種渠道。正因為如此，目標(biāo)的重要性日益凸顯。如果企業(yè)想對此加以利用，那么這一宏愿遠(yuǎn)非廣告所能承載，因為廣告只是將品牌意義濃縮到30秒鐘的媒介，企業(yè)需要的是確定產(chǎn)品和品牌如何能更廣地服務(wù)于客戶。

若非如此，企業(yè)自有接觸點的用戶體驗將會局限于只言片語，負(fù)責(zé)創(chuàng)建不同接觸點的各團隊采取的思路可能將千差萬別，惟一的共同點將會是品牌推廣理念（充其量如此）。簡而言之，當(dāng)每個人都有著堅定的目標(biāo)，而非僅依靠品牌推廣指南照本宣科，創(chuàng)建真正包羅萬象的自有媒體接觸點才能真正實現(xiàn)。

去除名目繁多的頭銜結(jié)構(gòu)，明確企業(yè)奮斗目標(biāo)，這本身并不需要企業(yè)施行重大的組織架構(gòu)重組，也不用嚴(yán)重依賴于大數(shù)據(jù)，而要圍繞簡單的理念組建團結(jié)有效的團隊。

2、等級結(jié)構(gòu)扼殺激情與好奇心

據(jù)我觀察，在中國企業(yè)，等級結(jié)構(gòu)是阻礙成功的最大障礙。這在企業(yè)內(nèi)部表現(xiàn)得尤為明顯，每一個決策都透出老板的個人影響以及員工對老板的敬畏。而在企業(yè)外部，企業(yè)主與廣告代理商的關(guān)系更像是主奴關(guān)系，而非真正的合作關(guān)系。一個客戶至上的企業(yè)，首先應(yīng)該把客戶的需求與期望擺在優(yōu)先于等級制度的位置。企業(yè)如果不能真心聆聽客戶的真實愿望，進而相應(yīng)調(diào)整相關(guān)業(yè)務(wù)，那么，再完美的組織架構(gòu)建議也無濟于事。

同時，高層管理者有責(zé)任為員工創(chuàng)造“一切皆有可能”的發(fā)展平臺。很多企業(yè)在面對日益需要前瞻性思考的競爭市場時束手無策，原因很簡單，員工因過于敬畏上級而害怕提出改變策略的意見，或者不愿匯報真實情況。如果高層管理者不能創(chuàng)造這樣的平臺，就無法激起員工真正的好奇心和激情，進而更好地完成工作。時間一長，競爭對手就會走到領(lǐng)先的位置上了。

據(jù)我觀察，以上兩大問題是很多中國企業(yè)所面臨的眾多問題的根源所在，也是完美企業(yè)重組的障礙。我雖然無法保證新的組織架構(gòu)就能夠帶來成功，但是，如果我計劃在中國市場環(huán)境下重組企業(yè)，我的第一步是創(chuàng)造一個讓培養(yǎng)員工心懷共同目標(biāo)并能發(fā)揮潛力的工作環(huán)境。