Rita Gunther McGrath

而，在變化無常的環(huán)境中，失敗是難免的；如果管理得當(dāng)，失敗也能對我們非常有用。事實上，如果一個組織不能平和地看待失敗，它可能就無法承受創(chuàng)新和成長過程中必然存在的風(fēng)險。

我們與其逃避失敗，不如培養(yǎng)一些“智慧型失敗”（intelligent failure）。1992年，杜克大學(xué)的西姆-希特金（Sim Stikin）在《組織行為研究》雜志上發(fā)表了一篇題為“Learning Through Failure ：The Strategy of Small Loses”的文章，在文中他提出了“智慧型失敗”這個概念，那它就會變得更加靈活，更能承擔(dān)風(fēng)險，也更懂得組織學(xué)習(xí)。

失敗的好處

我接下來要描述的失敗中，有些是特意設(shè)計的實驗的結(jié)果，有些則完全在計劃和預(yù)料之外。但是，所有這些失敗都提供了寶貴的知識和經(jīng)驗。經(jīng)歷幾次失敗，可以幫助你：

獲得更多的選擇

一項行動可能出現(xiàn)的結(jié)果越多，成功的概率就越低。如果你多嘗試幾次，就能提高勝算。在高風(fēng)險環(huán)境中運作的企業(yè)就運用了這種邏輯，如風(fēng)險投資公司（其投資成功率約在10%-20%），制藥公司（一般先研制出數(shù)百種新分子實體，才會有一種新藥面世）、電影制作公司（調(diào)查表明，1.3%的電影贏得了80%的票房收入）等。

了解哪些行不通

許多成功產(chǎn)品都是建立在失敗項目的基礎(chǔ)之上。從某種程度上來說，蘋果公司（Apple）的Macintosh電腦就是在失敗的Lisa項目基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。Lisa產(chǎn)品如今已經(jīng)被人遺忘，但它率先采用的圖形用戶界面和鼠標(biāo)操作，仍在今天的電腦中廣泛應(yīng)用。

在高度不確定的環(huán)境中，傳統(tǒng)的市場調(diào)研方法幾乎沒有什么用。如果你在1990年問別人，他們愿意為網(wǎng)絡(luò)搜索付多少錢，沒人能聽懂你在說些什么。在實用的搜索引擎問世之前，需要開展大量的試驗。早期的運營者嘗試采用付費搜索的經(jīng)營模式。后來一些公司探索出基于廣告的經(jīng)營模式。再后來，谷歌（Google）開發(fā)了一套系統(tǒng)，使該經(jīng)營模式的盈利能力實現(xiàn)了最大化。如果沒有前面這些試錯，谷歌很可能無法打造出我們今天所熟知的基于算法的搜索工具。

創(chuàng)造條件，吸引資源和注意力

企業(yè)往往不斷去尋找新的項目，而不是花時間去解決現(xiàn)有項目存在的系統(tǒng)問題。因此，索性讓大麻煩顯現(xiàn)出來，這樣人們才會投入全部精力去救險。

幾年前，我為紐約市政府工作的時候，就親身領(lǐng)略了如何有策略地利用失敗。當(dāng)時，我領(lǐng)導(dǎo)一個IT團隊，為紐約市政府安裝一套自動采購系統(tǒng)。我一點也沒想到，為這個項目爭取政治支持和資金來源會有多困難。幸好，我的老板是個政治天才。一天下午，我在做一些分析的時候，發(fā)現(xiàn)原油系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)損毀了。我立刻行動起來，決心挽救危局。然而，當(dāng)我向老板講了我的計劃后，他平靜地對我說：“什么都別做。有時候事情到了無法收拾的底部，人們才會下決心去解決?！彼f得一點都不錯。原有系統(tǒng)的崩潰，為新系統(tǒng)安裝提供了強有力的證據(jù)，也成為了獲得政治支持的轉(zhuǎn)折點。

為新領(lǐng)導(dǎo)者騰出位置

一個令人悲哀的現(xiàn)實是：即使到了今天，許多領(lǐng)導(dǎo)者仍是由其他人照著自己的模子挑出來的。這種“守本分”的領(lǐng)導(dǎo)者不會去質(zhì)疑那些心照不宣的假設(shè)和想當(dāng)然的規(guī)則，結(jié)果令整個產(chǎn)業(yè)深受其害。只有當(dāng)這些假設(shè)和規(guī)則被證明無效時——不幸的是，這往往發(fā)生在企業(yè)遭受重創(chuàng)的時候——董事會才會另擇賢才。不過，這樣的改變可能帶來奇效。美國汽車制造業(yè)就提供了這樣一個案例。誰會想到，艾倫-慕拉利（Alan Mulally）這位波音公司的前任高管，在出任福特公司的CEO后，能夠鼓舞人力、力挽狂瀾？

培養(yǎng)直覺和技能

研究人員指出，人們所說的直覺，實質(zhì)上就是高度發(fā)展的模式識別能力。那些沒有經(jīng)歷過失敗的人，其直覺所依賴的經(jīng)驗體系存在一種關(guān)鍵的缺失。許多風(fēng)險投資者都有一個原則：不把資金投給從未經(jīng)歷過失敗的創(chuàng)業(yè)者。

Xbox360是微軟（Microsoft）進軍游戲領(lǐng)域的一款成功產(chǎn)品。該產(chǎn)品的研發(fā)團隊曾經(jīng)經(jīng)歷過多次失敗，包括3DO游戲平臺、WebTV、蘋果公司問題不斷的顯示業(yè)務(wù)，以及微軟短命的UlmitateTV業(yè)務(wù)。由于積累了無數(shù)次失敗的經(jīng)驗，團隊成員在研發(fā)過程中能夠識別警示信號，正確地調(diào)整方向。例如，早期的Xbox產(chǎn)品使用外部廠商的芯片，價格昂貴，據(jù)稱2001年～2005年微軟在該業(yè)務(wù)上虧損了約40億美元。于是，Xbox360團隊選擇了其他廠商，與它們密切合作開發(fā)芯片，并保留了知識產(chǎn)權(quán)，從而是該產(chǎn)品很早就開始盈利。

智慧型失敗的原則

顯然，并非所有失敗都有用。有些失敗，哪怕能夠為我們提供寶貴的經(jīng)驗教訓(xùn)，也應(yīng)當(dāng)不惜一切代價加以避免。但如果你也認為，在動蕩不定的環(huán)境下失敗有時是難免的，那么我們就有必要制定相關(guān)計劃，對失敗加以管理，并從失敗中學(xué)習(xí)——在許多情況下，還要把它們看做實驗，而不是失敗。以下的七條原則，可以幫助你的組織更有效地從失敗中學(xué)習(xí)。

原則1、啟動項目之前，先界定成功和失敗的標(biāo)準(zhǔn)

有一件事一直讓我很詫異，那就是同一項目小組的成員對于成功的標(biāo)準(zhǔn)往往有著截然不同的看法。我研究過這樣一個案例：一家生產(chǎn)環(huán)境治理設(shè)備的公司希望推出一個新產(chǎn)品系列。公司市場部認為，該設(shè)備的賣點在于，它滿足了一項新的嚴(yán)格監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)。而工程部則認為，高性價比才是賣點所在——為了壓低成本，他們在設(shè)計時把市場部想過要重點推介的性能都砍掉了。這種理解上的差距，很容易導(dǎo)致愚蠢的失敗。幸好，公司及時發(fā)現(xiàn)了這個問題，并統(tǒng)一了雙方的意見，從而避免了一場可能的市場災(zāi)難。

原則2、將假設(shè)轉(zhuǎn)化為知識

當(dāng)你在處理一項完全沒有把握的任務(wù)時，你最初做出的假設(shè)幾乎肯定是錯誤的。通常，要獲得更準(zhǔn)確的假設(shè)，唯一的途徑就是嘗試。不過，在開始實驗之前，你一定要有明確的假設(shè)。你得把他們寫下來，并與團隊成員分享。你還要確保你和你的團隊能隨時根據(jù)新獲得的信息對他們進行修正。這樣做的時候要注意一種風(fēng)險，那就是我們都有一種傾向，只重視那些能證實我們已有觀點的信息——這被成為“證實性偏見”（confirmation bias）。要解決這個問題，一個實用的辦法就是，讓一個團隊成員去搜集能證明你們行動有誤的信息，若等到你們已經(jīng)大張旗鼓，不愿意改變想法的時候，就為時已晚。

企業(yè)如果不把假設(shè)記錄下來，往往會遇到兩大問題。首先，人們會把假設(shè)當(dāng)成事實，在開會時，某個經(jīng)理可能大膽預(yù)測，某個市場可以實現(xiàn)銷售500萬美元——會還沒結(jié)束，這500萬美元可能就已經(jīng)被納入來年的預(yù)算！當(dāng)猜測最終被證明是錯誤時（幾乎肯定是這樣），這種思維躍進就會導(dǎo)致各種失常行為。其次，這樣的企業(yè)不會盡全力去學(xué)習(xí)。它們可能會不斷糾正方向，邊做邊學(xué)，但是如果它們沒有嚴(yán)謹?shù)貙⒔Y(jié)果與期望進行比較，就無法獲得明確的經(jīng)驗教訓(xùn)并進行分享，未來的項目無法從中獲益。

在闡明和修正了假設(shè)之后，你應(yīng)該設(shè)計一個商業(yè)實驗，對這些假設(shè)進行檢驗。和科學(xué)實驗一樣，商業(yè)實驗也是為了證明結(jié)果是否達到預(yù)期，至少你能從中學(xué)到一些東西。

原則3、失敗宜趁早

果斷、快速的失敗有諸多重要好處。首先，你不必再為這個行將失敗的項目浪費更多的資源。其次，由于行動和結(jié)果在時間上接近，確定其中的因果關(guān)系在時間上接近，確定其中的因果關(guān)系也就容易得多。再次，越早排除某個行動，就能越快地接近你的目標(biāo)。最后，盡早失敗，也就減輕了硬著頭皮干到底的壓力，因為這時候投入還不是很大。

要確保失敗盡早反生，一開始就對項目的各個要素加以檢驗?！懊艚蒈浖_發(fā)”（agile software development）取得的結(jié)果常常要好于傳統(tǒng)的序列化系統(tǒng)設(shè)計，主要就是這個原因。在敏捷的開發(fā)環(huán)境中，程序員會迅速、反復(fù)地把編寫的小段代碼與其他程序員和用戶進行分享，然后開發(fā)團隊再向前推進工作。這與傳統(tǒng)的開發(fā)方式形成了鮮明的對比。在傳統(tǒng)方式中，分析員會花數(shù)月時間記錄用戶的要求，然后再把這些要求交給程序員，程序員這才開始編程。等到發(fā)現(xiàn)問題時，項目可能已朝著錯誤的方向走了好幾年。

要想盡早失敗，你可能需要改變資源配置方式。例如，你可能不是要在整個項目周期內(nèi)實現(xiàn)凈現(xiàn)值最大化，而是想把財務(wù)評估從時間和資金兩方面進行細分。你可能還想投資于更靈活的資產(chǎn)和人員，直到你積累了足夠的經(jīng)驗，有信心建立一個大業(yè)務(wù)。

另外，我們不應(yīng)該忽略快速失敗給員工帶來的好處。如果員工覺得，一個項目的失敗會讓他們等上好幾個月才能參加新的項目，或者會讓他們失業(yè)，那么失敗就會削弱士氣。但是，如果有許多項目在實施，一個項目的終止意味著他們會馬上轉(zhuǎn)入另一個（可能更有趣的）項目，那么項目失敗就會影響到員工的士氣。例如，在Sagentia技術(shù)顧問公司，員工們總是飛快地從一個項目轉(zhuǎn)移到另一個項目。該公司財務(wù)總監(jiān)尼爾-埃爾頓（Neil Elton）告訴我：“他們會主動發(fā)送電子郵件，并附上簡短的簡歷，‘我原本很忙，但現(xiàn)在不忙了。你能給我機會發(fā)揮我的技能嗎？”員工的這種態(tài)度表明，該組織懂得如何聰明地開展實驗。

原則4、控制負面風(fēng)險，降低失敗成本

這是從盡快失敗中得出的重要推論。在設(shè)計項目時，應(yīng)該考慮到如何降低失敗可能造成的損失。有時候，在進行重大投資之前，最好先對產(chǎn)品或服務(wù)原型進行一次小規(guī)模測試。當(dāng)年，日本化妝品企業(yè)花王（Kao）有意涉足軟盤生產(chǎn)領(lǐng)域，它面臨的一個大問題是，消費者是否會購買花王品牌的軟盤。于是，公司向另外一家制造商購買了一批符合其質(zhì)量要求的軟盤，貼上“花王”品牌后銷售給消費者。結(jié)果，市場反響積極，于是這項計劃得到了推行。結(jié)果當(dāng)時市場反響不好，花王公司可能就會終止項目，而發(fā)生的成本并不大。

這種方法可能要求你打破固有的習(xí)慣。我曾與一家高科技公司合作過，該公司首席創(chuàng)新官表示，公司在決定是否進入新的產(chǎn)品領(lǐng)域之前，一般會請“穿白大褂的實驗室專家”進行技術(shù)可行性研究。此類研究不但費用高昂——在20萬美元以上——而且在商業(yè)可行性方面，也不太能夠說明問題。于是，這位首席創(chuàng)新官開始制作潛在新產(chǎn)品的實務(wù)模型，然后向潛在客戶進行展示。從多次展示中，公司了解到，產(chǎn)品外形、易用性，與現(xiàn)有系統(tǒng)的匹配性等非技術(shù)因素，會影響客戶接受新產(chǎn)品。上述兩種方法在成本上的差異可謂懸殊：制作模型的成本一般在2萬美元左右。兩者在速度上的差異也很大：模型展示只需要幾個星期，而實驗室研究則需要9-12個月。

3M公司素以包容失敗而著稱，但在前任CEO吉姆-麥克納尼掌權(quán)期間，這種文化遭受了打擊。麥克納尼曾任職于通用電氣公司，來到3 M后，他努力在整個公司推行六西格瑪質(zhì)量管理法，連研究實驗室都不例外。盡管這種管理方法在3M的各個工廠創(chuàng)造了奇跡，但由于它注重可預(yù)測的結(jié)果，使得員工們都不愿意冒險去嘗試一些未經(jīng)驗證的想法。2005年，喬治-巴克利出任CEO后，他面臨的一個挑戰(zhàn)是，恢復(fù)敢于冒險的企業(yè)文化。他停止在實驗室使用六西格瑪管理方法，鼓勵科研人員大膽探索新的想法——只要負面風(fēng)險不大就行。在經(jīng)濟衰退期間，3M推出新產(chǎn)品時“做一點，賣一點”的傳統(tǒng)理念與巴克利倡導(dǎo)的金字塔底式創(chuàng)新（即能夠吸引廣闊市場的低成本產(chǎn)品）成功地結(jié)合了在一起。

原則5、減少不確定性

在企業(yè)已經(jīng)熟悉的領(lǐng)域鼓勵失敗，并沒有多大意義。但是，在一個與你現(xiàn)有能力完全無關(guān)的領(lǐng)域體驗失敗，也不會對你有多大好處：你得到的收獲可能派不上用場，因為你并不了解北京情況，也不知道如何將學(xué)到的東西與你現(xiàn)有知識聯(lián)系起來。

谷歌公司很善于開展實驗，但是，在計劃推出一項非網(wǎng)絡(luò)電臺業(yè)務(wù)時，它卻走過了頭。公司想?yún)⒄栈ヂ?lián)網(wǎng)廣告模式，對電臺廣告實行自動定價。廣播電臺將一部分（最好是全部）廣告時段交給谷歌，后者讓廣告主對這些時段進行競拍。然而，問題出現(xiàn)了，因為廣播電臺不愿意拱手讓出對廣告業(yè)務(wù)的控制權(quán)。更糟的是，谷歌的廣告競拍成交價要低于電臺與廣告主之間的直接成交價——盡管谷歌辯稱，廣告需求的增加最終會推高拍賣價格，但各家電臺還是不愿意嘗試。媒體購買公司也不愿意和谷歌合作，因為谷歌不接受提前商議價格和廣告打包等傳統(tǒng)做法。2009年，谷歌關(guān)閉了這些業(yè)務(wù)，公司CEO埃里克-施密特將此次失敗歸因于公司沒有能力衡量電臺廣告的效果——而在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，谷歌可以通過跟蹤瀏覽量和點擊量做到這一點。谷歌在這項業(yè)務(wù)上投入了1億多美元，雖然這對谷歌來說并不算多，但關(guān)鍵是，他們從中似乎沒學(xué)到什么有用的東西。事實證明，谷歌的核心業(yè)務(wù)與廣播業(yè)務(wù)相距實在太大了。

在任何一個決策點上，都應(yīng)該盡量減少需要解決的不確定因素。要做到這一點，一種方法就是采用貝恩公司的克里斯-祖克提出的“相鄰業(yè)務(wù)”策略。例如，你可以將現(xiàn)有產(chǎn)品引入新的市場：宜家在許多國家銷售的家居基本上都是一樣的。你也可以向你的客戶提供新的相關(guān)產(chǎn)品，你還可以依托現(xiàn)有能力打造新的業(yè)務(wù)：美國空氣化工產(chǎn)品公司就利用其工廠管理能力，開辟了新業(yè)務(wù)。不管采取哪種方式，關(guān)鍵是，要在與你成熟活動較為接近的領(lǐng)域，汲取失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)（和利用成功經(jīng)驗）。祖克表示，主要不確定因素應(yīng)該限制在市場范疇內(nèi)（定價市場接受度、產(chǎn)品外形等），或技術(shù)和能力范疇內(nèi)（標(biāo)準(zhǔn)、可擴展性、人才供應(yīng)等）——不能在兩個方面同時存在不確定因素。

還有一種方法可以避免讓實驗走過頭，那就是把長期項目分成若干小項目。以納米技術(shù)的商業(yè)化為例?？傆幸惶?，我們能夠在單個分子水平上建構(gòu)物體，那將是一次真正革命性的變革。但是，要實現(xiàn)這個目標(biāo)，我們可能還要等上相當(dāng)長的一段時間。那么，目前我們是怎么應(yīng)用納米技術(shù)的？想想抗皺休閑褲，還有不留指紋的手機屏幕。這些產(chǎn)品雖然不起眼，卻很有意義：它們把全新的科技成果應(yīng)用在我們熟悉的產(chǎn)品上，促進我們學(xué)習(xí)新知。

原則6、打造崇尚智慧型失敗的企業(yè)文化

人們總是擔(dān)心自己負責(zé)的工作若是出了什么差錯，就會影響個人前程。（當(dāng)然，他們的擔(dān)心往往是對的?。┢髽I(yè)高層需要營造一種環(huán)境，鼓勵員工聰明地去冒險，同時不會懲罰由此導(dǎo)致的失敗。一些企業(yè)已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，秉承這一原則對自己是有益的。

企業(yè)CEO們可以在這方面展現(xiàn)出強大的領(lǐng)導(dǎo)力。雷富禮掌管寶潔期間，就把敢于直面失敗作為企業(yè)的核心信條。他再三強調(diào)，極高的成功率是漸進式創(chuàng)新的標(biāo)志，而他要尋找的是突破式創(chuàng)新。在任期間，他出版了《游戲顛覆者》一書，在書中他列出了（甚至慶賀了）他領(lǐng)導(dǎo)的11次代價最高的產(chǎn)品失敗，重點講述了公司從每次失敗中收獲的經(jīng)驗教訓(xùn)。他總結(jié)的失敗原因形形色色，從“消費者習(xí)慣需要做出重大改變”（一套家用干洗設(shè)備）到“想法太窄”（幾款新型衣物洗滌劑），不一而足。

這種企業(yè)文化應(yīng)該滲透在組織的各個層級。一位曾與我合作的部門負責(zé)人，常在績效考評時對他的團隊成員說：“請舉出幾件自己沒能做成的事?！边@一要求極好地說明了，凡追求高成就必定要嘗試一些不成功的事。

原則7、總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，并與他人分享

如果智慧型失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)沒有與整個團隊（最好是）整個組織進行分享，那么其價值就會低得多。獲取和傳遞所學(xué)經(jīng)驗的方法有許多。其中最常用的有項目進程中的小型評估總結(jié)會、到達關(guān)節(jié)點時的階段性評估，以及項目結(jié)束時的事后評估會。無論采用哪種方法，關(guān)鍵是要厘清最初的假設(shè)是什么、發(fā)生了什么、這又對先前的假設(shè)意味著什么， 以及下一步該怎樣做。我們要保持克制，避免相互指責(zé)，這一點至關(guān)重要——當(dāng)我們把一些基本想法視為“假設(shè)”而非“預(yù)測”或“數(shù)據(jù)”時，就更容易保持克制。

一家大型組織實施的I T項目出現(xiàn)了嚴(yán)重的問題。最近，我?guī)椭摻M織進行了項目評估總結(jié)。在開會前，我跟幾位關(guān)鍵決策者進行了面談，理出了一條重大決策的時間線。會議一開始，我們先解釋了I T系統(tǒng)經(jīng)常出現(xiàn)的問題的一些普遍原因。這樣做的目的，是向大家傳遞一個信息：“遇到這種問題的不只有你們?！苯又覀冇懻摿?年前項目獲批時做出的一些核心假設(shè)。團隊中后來的成員聽到這些假設(shè)后感到很吃驚。隨后，我們分析了對項目發(fā)展產(chǎn)生重大影響的五個決策，討論了當(dāng)時所持的一些假設(shè)、我們原本可以采取的一些不同做法，以及我們可以從中獲得的經(jīng)驗教訓(xùn)。最后，我們分組進行了討論；一個小組決定如何應(yīng)對眼前的狀況；另一個小組則總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，供其他項目借鑒，以及避免今后出現(xiàn)類似的問題。為確保會上總結(jié)的經(jīng)驗教訓(xùn)得到有效的傳遞，我們還安排專人記錄和傳遞這些經(jīng)驗教訓(xùn)。

從失敗中學(xué)習(xí)，摸索著走向成功——凡掌握這個奧秘的企業(yè)，定能在動蕩不定的環(huán)境中，力壓同儕，實現(xiàn)蓬勃發(fā)展。