米歇爾·朗德爾（Michel Landel）

從10年前我就任索迪斯CEO開始，我們的業(yè)務(wù)延伸趨勢一直在不斷增強(qiáng)。許多公司多年來將眾多業(yè)務(wù)外包出去，這種做法給它們帶來新的挑戰(zhàn)，那就是要對(duì)眾多供應(yīng)商間參差不齊的質(zhì)量進(jìn)行管理和協(xié)調(diào)。一些公司已經(jīng)意識(shí)到，與一家綜合供應(yīng)商（比如索迪斯）合作會(huì)省力很多，從員工餐飲到暖通空調(diào)系統(tǒng)以及景觀美化，從激勵(lì)體系到員工福利，綜合供應(yīng)商能夠提供公司所需的一切服務(wù)。

過去10年里，我們不僅取得全球性擴(kuò)張，而且也將服務(wù)業(yè)務(wù)延伸至不同領(lǐng)域。但是，在擴(kuò)張的過程中，我們必須慎重思考，如何多元化經(jīng)營才是恰當(dāng)?shù)?。大致來講，我們有4大基本原則。

原則一：忠實(shí)于商業(yè)模式

首要原則是我們從不輕易涉足與現(xiàn)存商業(yè)模式相悖的領(lǐng)域。事實(shí)上，很多公司都聲稱它們會(huì)這樣做，但當(dāng)你是一家綜合服務(wù)提供商，對(duì)此就必須特別謹(jǐn)慎。

我們的商業(yè)模式很簡單：除少數(shù)例外，大多情況我們的服務(wù)業(yè)務(wù)只需單人或一個(gè)團(tuán)隊(duì)即可完成，無須在物業(yè)或復(fù)雜設(shè)備上投入資金。比如，當(dāng)我們?yōu)橐患夜咎峁┎惋嫹?wù)時(shí)，我們不必?fù)碛斜浜涂鞠渲惖脑O(shè)備，食物成本也會(huì)計(jì)入合同。而那些只有護(hù)士、飛行員或會(huì)計(jì)師才能做的工作，我們是不提供的。

這種商業(yè)模式有幾個(gè)優(yōu)勢。首先，我們無須將大筆資金投入固定資產(chǎn)，員工工資與原材料這樣的可變成本是我們主要的支出。通常我們簽訂一項(xiàng)新合同時(shí)，客戶公司已有一批員工在做相關(guān)工作，因此我們只需將這些員工收為己用，并對(duì)他們進(jìn)行再培訓(xùn)就可以了。之所以需要接受培訓(xùn)，是因?yàn)樗麄兊墓ぷ鲬B(tài)度是構(gòu)成我們競爭優(yōu)勢的一個(gè)重要元素。如果我們需要迅速取得一個(gè)特定領(lǐng)域的專業(yè)技能，我們會(huì)考慮收購模式，但即便這樣，索迪斯80%的業(yè)績?cè)鲩L依然來自于公司最初的運(yùn)營模式。

我們的第二大優(yōu)勢是標(biāo)準(zhǔn)化。索迪斯已發(fā)掘出大量的最佳實(shí)踐，并能分享和傳遞給客戶，這種高效率能節(jié)省成本，因此在定價(jià)上客戶也能得到實(shí)惠。我們給出的報(bào)價(jià)比客戶公司自己承擔(dān)這部分工作所需的投入要低很多。

當(dāng)然，一家深植于本地文化的企業(yè)進(jìn)行全球經(jīng)營的確具有挑戰(zhàn)性。為解決這一問題，我們將原本基于一國的組織架構(gòu)變?yōu)楦鶕?jù)客戶類型劃分的全球性結(jié)構(gòu)。因此，我們有了諸如全球衛(wèi)生保健部門和全球校區(qū)部門等等。依據(jù)客戶類型調(diào)整，為我們創(chuàng)建了一個(gè)能夠分享知識(shí)和最佳實(shí)踐的平臺(tái)。同時(shí)，公司雇員也按照其工種分組，比如鍋爐服務(wù)技術(shù)員、管家和餐飲服務(wù)人員等等。這些專家團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)培訓(xùn)新人，識(shí)別出那些可以全球共享的最佳實(shí)踐。

原則二：提升個(gè)人幸福感和工作成效

我們的第2個(gè)原則是，只提供那些能夠立刻改善個(gè)人（我們稱之為客戶）生活質(zhì)量的服務(wù)，盡管最終埋單是公司、政府部門、學(xué)校和醫(yī)院之類的客戶組織。在我們看來，提高組織內(nèi)的個(gè)人幸福感和工作成效，才是索迪斯為客戶提供附加值的最佳實(shí)踐。通過這樣的做法，我們發(fā)現(xiàn)了新的多元化服務(wù)理念。

我的貢獻(xiàn)是理清新服務(wù)理念中涉及的方方面面。幾年前，我們?yōu)榱嗣鞔_應(yīng)該追蹤哪些業(yè)務(wù)指標(biāo)，開啟了與教授和研究中心合作的模式。我們最終確定了6個(gè)指標(biāo)：自然環(huán)境、社交互動(dòng)、身心保健、社會(huì)認(rèn)可、效率和個(gè)人發(fā)展。我們提供的所有服務(wù)必須滿足其中的一個(gè)指標(biāo)，當(dāng)然能夠滿足多個(gè)則更好。

明確了指標(biāo)，業(yè)務(wù)表現(xiàn)的衡量就變得更加簡單。如果一家公司的員工幾乎沒有請(qǐng)病假的情況，那可能是由于我們的暖通空調(diào)系統(tǒng)調(diào)整有了成效。如果員工體重下降，可能是因?yàn)槲覀冊(cè)谧灾蛷d提供的飲食更加健康。當(dāng)我們幫助一家公司進(jìn)行空間規(guī)劃，例如復(fù)印機(jī)應(yīng)擺放在哪里時(shí)，布局對(duì)員工工作效率產(chǎn)生的影響將是我們最直接的考量因素。大學(xué)校園里公共空間的設(shè)計(jì)和管理，比如娛樂性的體育設(shè)施、接待處和咖啡館，能夠促進(jìn)（或平衡）學(xué)生們的社交互動(dòng)。社交互動(dòng)是大學(xué)生活中的一個(gè)重要組成部分，如果那些共享場所里滿是一臉幸福的孩子們，那么在提升校園安全度和融入感方面，我們或許做得還不錯(cuò)。

我們以那些用我們服務(wù)的個(gè)人需求為出發(fā)點(diǎn)，決定哪些可以做，哪些不能做。英國大部分監(jiān)獄是我們主要的業(yè)務(wù)之一，但是我們不會(huì)介入美國監(jiān)獄這方面的業(yè)務(wù)，因?yàn)樵谀抢镂覀兛赡芤獮樗狼舴柑峁┫嚓P(guān)服務(wù)。簡單來說，這有悖于我們的道德準(zhǔn)則，或者說與我們致力提高個(gè)人生活質(zhì)量的6個(gè)指標(biāo)不相符。考慮到美國監(jiān)獄的運(yùn)營規(guī)模，做出這樣的決定并非易事。如果監(jiān)獄安保管理需要我們的工作人員持有槍械，那么我們也不會(huì)接手這個(gè)業(yè)務(wù)。例如，在2005年，一家位于西澳大利亞的監(jiān)獄請(qǐng)求我們?yōu)槠涮峁┣舴高\(yùn)送服務(wù)，我們就基于上述原因推掉這個(gè)訂單。

聚焦個(gè)人生活質(zhì)量往往能揭示出很多意想不到的關(guān)聯(lián)。我們?yōu)槲鞑麃喪豌@井平臺(tái)及設(shè)施提供管理服務(wù)，那些在偏遠(yuǎn)地區(qū)工作的人更容易超重或酗酒，一些客戶請(qǐng)求我們提供方案解決地域孤立帶來的影響，為此我們推出了一個(gè)組合項(xiàng)目，幫助員工更好地管理他們的飲食和鍛煉?？紤]到他們通常會(huì)工作15天，然后休息15天，這個(gè)項(xiàng)目兼顧了他們?cè)诠ぷ鲌鏊图依锏臅r(shí)間。項(xiàng)目服務(wù)涉及面相當(dāng)廣泛，這對(duì)客戶來說是很大的投資，但是公司發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目推行后，員工曠工率下降，生產(chǎn)率得到提高，投資也獲得了回報(bào)。

系統(tǒng)地考慮生活質(zhì)量，同時(shí)也開闊了我們的眼界，讓我們看到了一些有趣的商機(jī)。有些商機(jī)甚至是個(gè)人埋單。例如，自2008年以來，索迪斯利用在衛(wèi)生保健和其他行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，開始為美國一些老人提供家政服務(wù)。考慮到人口統(tǒng)計(jì)學(xué)趨勢（即到2050年全球65歲以上人口將達(dá)15億），這是一個(gè)快速增長的市場，不僅涉及那些已經(jīng)出現(xiàn)人口老齡化的發(fā)達(dá)國家，而且還包括中國。特別是在發(fā)達(dá)市場和新興市場，隨著更多的父母進(jìn)入職場，脫離原來的大家庭生活模式，我們發(fā)現(xiàn)了幼兒照顧服務(wù)領(lǐng)域的增長潛力。

由于現(xiàn)在有這些業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，有朝一日，我們可能會(huì)為個(gè)人提供從出生到退休后的全面高品質(zhì)生活服務(wù)。

原則三：幫助客戶施行他們的戰(zhàn)略

我們的第3個(gè)原則是，服務(wù)組合必須能幫助客戶施行他們自己的戰(zhàn)略。以下是個(gè)很好的例子：一家中國大客戶計(jì)劃將其位于北京市中心的研究中心搬到郊區(qū)，因?yàn)榇蠖鄦T工都住在市中心，所以說服員工不要辭職，接受新的辦公地點(diǎn)就成了最大的挑戰(zhàn)。在中國，留住人才是個(gè)很大的難題?？蛻魹榇讼蛭覀儗で髱椭?，希望我們能夠集合各種工作場所優(yōu)點(diǎn)，留住員工。

我們與這家公司及其辦公室布局建筑師展開合作，推出了一個(gè)方便員工通勤的計(jì)劃。我們同時(shí)設(shè)立了門房服務(wù)，為那些住處離上班地點(diǎn)較遠(yuǎn)的員工提供生活上的方便，諸如洗熨、出行和餐館預(yù)定等服務(wù)，讓在郊區(qū)工作的員工感覺如同在市中心工作一樣。這家公司搬遷后，員工滿意度從最初的84%，上升至98%，員工流動(dòng)率從12%降至8%。

我們意識(shí)到，如果不提供這些服務(wù)，那么我們就和這家客戶的一個(gè)普通分包商并無分別。要想做到與眾不同，而且不僅僅只是提供商品，你需要做的是與對(duì)方高層管理者直接對(duì)話。自我就任CEO以來，索迪斯已與多家跨國公司，比如葛蘭素史克和聯(lián)合利華，開展了多年的國際業(yè)務(wù)，我與同事們經(jīng)常拜訪這些跨國公司總部，尋找我們能幫助它們提升員工工作效率和激勵(lì)員工的方法。

原則四：主導(dǎo)自己的生意

我們的第4個(gè)原則是，必須主導(dǎo)自己的生意。我們不想做一個(gè)與分包商打交道的主承包商，這是我們競爭對(duì)手的做法。在我們看來，要想為人們提供顯著改善他們生活質(zhì)量的服務(wù)，你需要親自出馬，招募一批能干、性格開朗且有上進(jìn)心的員工。如果員工成為我們最主要的資產(chǎn)，我們就必須激勵(lì)他們以及對(duì)其職業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)。

我們的做法之一是致力于提高他們的生活質(zhì)量。坦率地說，我們員工所處的環(huán)境通常稱不上舒適，他們?cè)诠ぷ魃弦膊⒎强偸悄敲错樌?/p>

我們?nèi)绾尾拍芗?lì)她提高工作效率，并且讓他們身心愉悅呢？首先，我們會(huì)給她一份高出那個(gè)職位平均值的薪酬。同時(shí)，盡量幫她解決日常生活中的種種困難，比如在她需要的時(shí)候幫她找一位律師，或是請(qǐng)人幫她做財(cái)務(wù)規(guī)劃。

在培訓(xùn)員工方面，我們投入了大量資金，這樣能為他們帶來更多機(jī)會(huì)。在公司內(nèi)部，我們也為他們提供職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。我們希望員工能與我們一起學(xué)習(xí)和成長，這樣我們才能從投資中受益。我們的許多管理人員都是從底層員工中提拔的。我們?cè)诿绹臉I(yè)務(wù)價(jià)值高達(dá)60億歐元，其中一位女性高管18年前只是我們一家客戶的女服務(wù)員。這些來自全球各地的類似例子不勝枚舉。

管理索迪斯是一項(xiàng)既平凡又非凡的挑戰(zhàn)。我們的員工逾40萬人，分布在80個(gè)國家約33000個(gè)地方。不容置疑，我們能推廣最佳實(shí)踐、流程和協(xié)議，但我們真正的奇跡在于員工懂得他們的工作關(guān)乎提高人們的生活質(zhì)量，管理者明白我們員工的生活質(zhì)量是公司價(jià)值定位的一部分，這就是索迪斯能夠在一個(gè)成本競爭激烈行業(yè)中出類撥萃的原因。