莊文靜

OKR來了

隨著谷歌獨(dú)特的OKR考核方式被硅谷不少高大上的公司運(yùn)用，OKR一下子被許多企業(yè)熱捧。

OKR不是聚焦于目標(biāo)，而是更加聚焦于個人的重要領(lǐng)域。OKR不再像一個傳統(tǒng)的績效考核工具，而更像是一個目標(biāo)管理工具：OKR要求雇員在與組織目標(biāo)保持一定的前提下，站得更高、看得更遠(yuǎn)。

而KPI是在組織目標(biāo)下，完成自己崗位所要完成的績效部分，可見立意沒有OKR高。但OKR絕不是簡單的“自我完善”，它與KPI不同的是，OKR要求員工走出“舒適區(qū)”，最好超出能力范圍。它是一個挑戰(zhàn)自我極限的指標(biāo)，是需要個人不斷追求的精深領(lǐng)域，只有這樣的“精、?！辈拍苡懈嗟纳仙臻g。

一個100%被完成的OKR幾乎沒有任何推動作用，而完成了70%的OKR才近乎完美——知道極限在哪里，才有更大的進(jìn)步。

那么，OKR對于績效管理的意義何在？

誰也無法回避這個時代人的特質(zhì)：自我管理。而“KR”（關(guān)鍵結(jié)果）是可量化部分，是對前面設(shè)定好的Objective過程性或結(jié)果性描述。比如，我們常會描述一個結(jié)果即“下半年要取得成功”，但是何時、保種程度算是成功完全沒有清晰量化。因此，如果說“12月1日以前，用戶量達(dá)到50萬”，這就是一個“KR”。因此，OKR是一個先有O（目標(biāo)），再量化KR（關(guān)鍵結(jié)果），最后去實現(xiàn)的過程。

在這個過程中，OKR表現(xiàn)出的效果是更加公開透明，因為目標(biāo)和結(jié)果就是那么一目了然，而OKR打分的形式多種多樣，有的公司用分值打分，還有的公司是用顏色來打分等等。

我們以往常說，“目標(biāo)是要跳起來夠”的取法乎上，因此，OKR不一定要拿滿分，因為滿分說明你目標(biāo)制定的野心不夠，下期OKR制定則需要調(diào)整。而分?jǐn)?shù)太低的話，要通過分析工作數(shù)據(jù)，找到下期的OKR改進(jìn)辦法。

從來都沒有完美的工具

完美，一直都存在于想象里。如果真有一個完美的績效考核工具出現(xiàn)，相信你的員工也會崩潰，“那太讓人窒息了”。

KPI和OKR作為如今常用的兩款績效工具，并無孰優(yōu)孰劣。如果是完全工業(yè)化時代的工種，像飯店服務(wù)員、流水線工人、客服人員、銀行柜員等工種，KPI就是最適合的績效工具，清晰量化，因為目標(biāo)和結(jié)果一目了然。

而對于工程師來說，用KPI衡量工作可以嗎？有的公司會將寫出多少行代碼作為KPI指標(biāo)，但代碼量能代表目標(biāo)和結(jié)果嗎？事實上，還要聚焦于重要領(lǐng)域和項目成果。

因此，KPI，可以說是一個行動導(dǎo)向的工具，即要我做的事;而OKR，致力于一個結(jié)果導(dǎo)向的“監(jiān)控我要做的事”。其管理初衷和方式有異，但依然離不開“過程和結(jié)果”。

因此，當(dāng)我們大喊去KPI之時，不妨先想想我們企業(yè)的業(yè)務(wù)單元，到底適合用KPI還是OKR，亦或不再一刀切。

考核回歸本質(zhì)

現(xiàn)代的績效管理的工具，最知名的莫過于MBO（目標(biāo)管理）、BSC（平衡計分卡）、KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）了。

而如今流行的OKR攪動了無數(shù)HR的神經(jīng)，使HR們?nèi)缱槡帧？墒聦嵣?，真有這么懸嗎？難道，用傳統(tǒng)的考評方式就無法激勵員工嗎？當(dāng)然不是。方法是傳統(tǒng)的，但考評的要素和指標(biāo)，卻在隨著時代的變化、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)等變化而不斷的調(diào)整。

當(dāng)企業(yè)都在云組織化，人力資源部門被打散、沖擊，甚至可能被取代時，你是否想過，在這種組織變革之下，發(fā)生變革的何止HR部門一個？而HR不僅不會成為炮灰，反而會像蒲公英一樣，滲透到組織的每一個小的生命體中，或?qū)⒊蔀檎嬲饬x上的人力資源業(yè)務(wù)伙伴。人力資源管理者請沉下心來，利用好新興的技術(shù)手段，不求最好但求最適合的方式，始終不忘以實現(xiàn)提升績效為目標(biāo)。

最后，借用本刊專欄作者李海燕的一句話：不以績效改善及組織目標(biāo)實現(xiàn)為根本的績效管理，就是耍流氓！別再為考評工具糾結(jié)，勿忘績效改善的初心。