劉宏蛟

互聯(lián)網(wǎng)正深遠影響著中國的產(chǎn)業(yè)，且機會巨大，傳統(tǒng)企業(yè)也是機會的受益者，傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)加速淘汰傳統(tǒng)企業(yè)。

電商是他們的救命稻草

之前在福建、浙江一帶考察了大量的制造企業(yè)，大部分都是代工廠，或者沒有品牌，或者只是當(dāng)?shù)氐亩魃踔寥髌放啤?/p>

此前，這些代工廠一直靠壓縮成本經(jīng)營，質(zhì)好價低，幾乎是所有考察企業(yè)的競爭優(yōu)勢。而現(xiàn)在，創(chuàng)新、尋找差異化幾乎成了所有企業(yè)的共識。

考察中，一個燈具企業(yè)比較典型。這家企業(yè)在福建廈門當(dāng)?shù)赝赓Q(mào)出口排在前五位，每年幾個億的盤子，近幾年外貿(mào)出口雖然也還有所增加，但形勢嚴峻，競爭加劇、成本上漲是不得不面對的問題。

轉(zhuǎn)型內(nèi)貿(mào)三年，雖有幾千萬的盤子，但也是依靠政府關(guān)系，不穩(wěn)定。做直銷，店面、人力投入太大，進商超渠道，一是沒牌子進不去，二是商超壓貨壓款。

于是，電商成了這家企業(yè)做內(nèi)貿(mào)的唯一救命草。如何通過電商打造品牌，通過電商擴充新的差異化的產(chǎn)品線，找到創(chuàng)新點，成了這家企業(yè)的最高決策。

如同這家企業(yè)一樣，幾乎所有的考察企業(yè)，都把電商列為企業(yè)級戰(zhàn)略。

機會仍然屬于傳統(tǒng)企業(yè)

是的，無限的電商機會似乎擺在眼前，但問題是，這些機會屬于誰？

如果是在以前，我一定會同意這些機會當(dāng)然屬于互聯(lián)網(wǎng)人，認為傳統(tǒng)企業(yè)沒有機會。但是現(xiàn)在，我想說，機會仍然屬于傳統(tǒng)企業(yè)。因為傳統(tǒng)企業(yè)在幾個方面是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者短期內(nèi)無法超越的：

1.傳統(tǒng)思維

好像沒有人把傳統(tǒng)思維列為優(yōu)勢，我們聽到的更多是對傳統(tǒng)思維的批判。我這里說的傳統(tǒng)思維，其實是對商業(yè)本質(zhì)的認知，這點感觸尤其深刻。

互聯(lián)網(wǎng)人一直都把“商業(yè)模式”放在嘴邊，但遺憾的是，因商業(yè)模式缺失而倒下的創(chuàng)業(yè)團隊比比皆是?？杀氖?，身邊的互聯(lián)網(wǎng)朋友“流量-廣告”模式仍在上演，但現(xiàn)實是流量無法變現(xiàn)。

我到傳統(tǒng)企業(yè)的第一課，便是老板跟我介紹公司的商業(yè)模式——如何為產(chǎn)業(yè)鏈上下游創(chuàng)造價值。這一課是我在互聯(lián)網(wǎng)從未學(xué)到的。

2.資源優(yōu)勢

這種資源優(yōu)勢既包括供應(yīng)鏈資源，也包括服務(wù)鏈優(yōu)勢，誠如京東那樣大的手筆，也沒能在大家電的供應(yīng)鏈資源和服務(wù)鏈上超越蘇寧多年累積，又何況是其他創(chuàng)業(yè)公司呢？

事實上，越是供應(yīng)鏈資源和服務(wù)鏈資源，越是難于短期構(gòu)建，進入門檻越高，也就越有商業(yè)價值，而這些都是傳統(tǒng)企業(yè)的優(yōu)勢。那些進入門檻高的產(chǎn)業(yè)，恰恰在整個社會總產(chǎn)值中的比重足夠大。以我熟知的IC元器件市場為例，2萬億元的市場盤子，銷售的都是解決方案，盤子夠大，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者只能望洋興嘆。

記得一位一直混跡于互聯(lián)網(wǎng)的朋友，很年輕，以前經(jīng)常寫文章，上次在上海見面聊天，問他在忙什么，他說在忙著學(xué)習(xí)供應(yīng)鏈，根本沒時間做別的。我這樣講，絕不是說，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者沒有機會，而是說傳統(tǒng)企業(yè)很多東西去學(xué)習(xí)絕非一朝一夕，資源的累積更需要時日。

傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)加速淘汰傳統(tǒng)企業(yè)

電子商務(wù)3.0時代的到來，得益于2008年金融危機，眾多傳統(tǒng)企業(yè)進軍互聯(lián)網(wǎng)，然而，這么多年過去了，大部分傳統(tǒng)企業(yè)的電商之路探索的多，失敗的多，互聯(lián)網(wǎng)淪為了傳統(tǒng)企業(yè)甩尾貨的通路，傳統(tǒng)企業(yè)的銷售業(yè)績多依賴于天貓、京東。

我們看到的是一輪一輪的雙11，傳統(tǒng)企業(yè)在天貓上刷業(yè)績，其實，這點業(yè)績，對于傳統(tǒng)大企業(yè)而言，根本不算什么。老板們茶余飯后聊天打牌，互相詢問，雙11業(yè)績成了老板間攀比打趣的話頭，說到底是面子的事。

但是，也有傳統(tǒng)大企業(yè)在覺醒。

比如白酒大佬洋河股份，正在用互聯(lián)網(wǎng)思維改造企業(yè)。這個傳統(tǒng)企業(yè)深度管理著7000多家經(jīng)銷商，渠道網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)滲透到全國各個地級縣市，直接控制3萬多地面推廣人員，在前電商時代，用深度分銷模式，后來居上。

而洋河很早就開始關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)對市場的沖擊，在保持傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的同時，在2015年，洋河將進行O2O和B2C“雙模式”發(fā)力，全面推進百城萬店、微店分銷和跨界合作工程。此外，洋河擁有中國白酒行業(yè)最強大的營銷網(wǎng)絡(luò)平臺，公司的電商平臺、洋河1號微商城等在白酒行業(yè)處于領(lǐng)先地位，洋河1號已覆蓋23個省102個地級市。

這樣，洋河就在兩條戰(zhàn)線上齊頭并進，這對那些依然在傳統(tǒng)世界里稱王稱霸的白酒大佬們構(gòu)成了巨大的遠期威脅。

其實，傳統(tǒng)大企業(yè)在電商時代的自我改造，完全可以先從小事做起。

比如，傳統(tǒng)企業(yè)在ERP之后，很多都沒有再做過業(yè)務(wù)流程再造和升級。以企業(yè)采購為例，某客戶采購了10000件貨物，發(fā)了5000件，還有5000件未發(fā)。需要發(fā)貨時，客戶采購人員A會致電對方的銷售人員B，安排發(fā)貨，而B不知道是否發(fā)貨，于是要致電客服人員C，請求發(fā)貨。C查詢后，再向B確認是否發(fā)貨。B需要提交流程或郵件確認后，C才請倉庫管理員D發(fā)貨。D發(fā)貨后，再通知C，C再通知B，B再通知A……

看下來是不是都暈了？因為整個流程是一個多人對多人的人人交互的過程。

但是利用互聯(lián)網(wǎng)及移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，所有這些交互都可以被簡單的微信應(yīng)用取代，只需通過一個綁定的微信公眾賬號，所有參與人可查詢，發(fā)送指令，后臺系統(tǒng)自發(fā)推送給相關(guān)人員。

借助微博、微信、網(wǎng)站、APP等各類互聯(lián)網(wǎng)及移動互聯(lián)網(wǎng)的手段服務(wù)客戶，不僅手段多樣化，而且節(jié)支提效。從表現(xiàn)看，是服務(wù)客戶的方式變了，但實質(zhì)上，對于很多傳統(tǒng)企業(yè)而言，其實是再一次的企業(yè)流程再造。

傳統(tǒng)企業(yè)如果不能利用互聯(lián)網(wǎng)工具加速自我升級改造，就會被那些先行一步的傳統(tǒng)同行淘汰。這才是傳統(tǒng)大佬們要警惕的。