文/丁 巍

目標(biāo)管理，由美國管理大師彼得?德魯克（Peter F．Drucker）于1954年在其名著《管理實(shí)踐》中最先提出。近年來，越來越多的企業(yè)開始運(yùn)用目標(biāo)管理進(jìn)行自我控制，促進(jìn)企業(yè)績效目標(biāo)的完成。從游戲王國“任天堂”、電商巨頭“阿里巴巴”，到國內(nèi)各省市煙草公司，均立志于通過目標(biāo)管理這一工具，提高企業(yè)的績效管理水平。

閔行煙草糖酒有限公司作為上海煙草集團(tuán)的一員，近兩年通過集團(tuán)職能處室的指導(dǎo)以及自身管理的不斷加強(qiáng)，在目標(biāo)管理工作方面取得了良好的成績。企業(yè)的目標(biāo)管理工作及目標(biāo)完成情況均走上了一個(gè)新臺(tái)階：2014年，閔行公司共有績效指標(biāo)20個(gè)、管理工作目標(biāo)12個(gè)、自我完善和改進(jìn)目標(biāo)4個(gè)，其中績效指標(biāo)與自我完善和改進(jìn)目標(biāo)均順利完成；管理工作目標(biāo)共計(jì)完成10個(gè)，未完成目標(biāo)2個(gè)。全年更是取得了年度全市有限公司排名第三位的成績。

取得這樣好的成績，突顯了“連橫”管理的主軸作用，以及目標(biāo)管理機(jī)制的有效性、針對性、持續(xù)性。各部門在目標(biāo)管理機(jī)制下，所貢獻(xiàn)的“合縱”之力：2014年，閔行公司在卷煙經(jīng)營方面，累計(jì)實(shí)現(xiàn)卷煙銷量38900多箱，同比增加500多箱，增幅為1.42%；實(shí)現(xiàn)稅利20770多萬元，同比增長5.44%，完成年度預(yù)算102.62%；在專賣管理方面，市場凈化率為98.6%，全市排名并列第四位；在企業(yè)管理方面， “提高金燕大廈客房網(wǎng)絡(luò)覆蓋的滿意率”QC小組獲得了集團(tuán)年度商業(yè)第三次優(yōu)秀QC成果發(fā)布會(huì)二等獎(jiǎng)的成績。閔行公司將繼續(xù)探索對目標(biāo)管理的創(chuàng)新發(fā)展，力求借助目標(biāo)管理這一模式，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)改進(jìn)、不斷創(chuàng)新。

為什么要推行目標(biāo)管理

閔行公司推行目標(biāo)管理，有助于讓各部門員工明確工作重點(diǎn)和工作目標(biāo)。通過年初量化的各類目標(biāo)，對公司全年的經(jīng)營管理情況進(jìn)行監(jiān)督管理和自我評測，使管理透明化、公開化。

（一）什么是目標(biāo)管理

美國管理大師彼得?德魯克（Peter F．Drucker）于1954年在其名著《管理實(shí)踐》中最先提出了“目標(biāo)管理”的概念，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為：先有目標(biāo)才能確定工作，所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”。

（二）“合縱”與“連橫”的意義

“合縱”“連橫”來自于我國古代戰(zhàn)國時(shí)期所宣揚(yáng)與推行的外交和軍事政策。戰(zhàn)國七雄之間的六國南北聯(lián)合，共同對抗秦國稱合縱。秦國利用其他六國之間的矛盾，遠(yuǎn)交近攻，逐個(gè)擊破稱為連橫。

“合縱”與“連橫” 在閔行公司則以另一種方式存在于公司的目標(biāo)管理機(jī)制中。何謂“合縱”？即閔行公司各部門通過積極地溝通、協(xié)商、交流來策劃、跟蹤、完成目標(biāo)。通過部門之間的合力來促進(jìn)目標(biāo)管理機(jī)制的高效、有序運(yùn)轉(zhuǎn)，推進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。而所謂的“連橫”，即由辦公室這一目標(biāo)管理牽頭與歸口部門，發(fā)揮其跟蹤、監(jiān)督、預(yù)警等職能，從而保證各部門目標(biāo)管理工作得到規(guī)范、合理的開展，通過“一助N”的模式，幫助各部門最大程度地完成預(yù)定目標(biāo)。

（三）目的是提高企業(yè)競爭力

隨著企業(yè)的發(fā)展、環(huán)境的變化、市場的調(diào)整，曾經(jīng)“朝南坐”的煙草企業(yè)也逐漸意識(shí)到各種變化所帶來的沖擊，諸如卷煙市場動(dòng)銷偏慢、人工費(fèi)用大幅增長、企業(yè)利潤不斷壓縮，這些負(fù)面因素促使煙草企業(yè)開始轉(zhuǎn)變管理模式，通過內(nèi)部的改進(jìn)來適應(yīng)不斷變化的外界大環(huán)境。

在此背景下，目標(biāo)管理這一理念被越來越多的企業(yè)所重視，通過制度的落地、考核的跟進(jìn)來確保目標(biāo)運(yùn)行機(jī)制在企業(yè)范圍內(nèi)的有效推廣及運(yùn)用，從而讓企業(yè)達(dá)到完成績效指標(biāo)、控制成本費(fèi)用、規(guī)范公司管理、保障環(huán)境安全的總體目標(biāo)。

另外，在質(zhì)量管理體系（ISO9001：2008）中，條款5.4.1“質(zhì)量目標(biāo)”明確要求“最高管理者應(yīng)確保在組織的相關(guān)職能和層次上建立質(zhì)量目標(biāo)，質(zhì)量目標(biāo)包括滿足產(chǎn)品要求所需的內(nèi)容。質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)是可測量的，并與質(zhì)量方針保持一致”。體系的要求一方面督促我們進(jìn)一步地開展目標(biāo)管理工作，另一方面也為該項(xiàng)工作提供了強(qiáng)有力的支撐保障。

連橫有力，管理體制得以升華

自2011年到2014年的四年間，閔行公司的目標(biāo)管理機(jī)制經(jīng)歷了從無到有、從有到精的升華。2011年8月，公司辦公室根據(jù)集團(tuán)目標(biāo)管理要求率先發(fā)布實(shí)施了《方針目標(biāo)管理規(guī)定》，通過標(biāo)準(zhǔn)制度的形式來保障目標(biāo)管理工作在全公司范圍內(nèi)有效運(yùn)行。同年12月，辦公室重新著手修訂并完善了《方針目標(biāo)管理規(guī)定》，在原有基礎(chǔ)上進(jìn)一步規(guī)范方針目標(biāo)的編制和分解流程、拓展分解過程中的方式方法，優(yōu)化方針目標(biāo)的實(shí)施和檢查流程等相關(guān)內(nèi)容。新修訂的《方針目標(biāo)管理規(guī)定》在跟蹤方法和策劃周期上都有了明顯的改進(jìn)。第一，從跟蹤方法上來講，通過表單上的改進(jìn)，加強(qiáng)了實(shí)際完成情況與計(jì)劃目標(biāo)值之間的對比，使公司各部門的完成情況更加直觀。尤其是在采用了集團(tuán)的BPD-PDCA目標(biāo)管理方法之后，業(yè)務(wù)部門的指標(biāo)完成情況可以通過各種圖表來演示，使可視化更強(qiáng)。第二，從策劃周期上來講，公司的目標(biāo)指標(biāo)由原來策劃分解至季度改為策劃分解至月度，各部門對于目標(biāo)設(shè)立的要求不斷提高，目標(biāo)完成掌握程度的要求也隨之相應(yīng)提升。同時(shí)，方針目標(biāo)完成情況由原來的季度分析改成了月度分析，業(yè)務(wù)部門每月例會(huì)增加了月度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析內(nèi)容。通過這樣的調(diào)整，加強(qiáng)了辦公室對于其他各部門目標(biāo)完成進(jìn)度的跟蹤與監(jiān)督，突出了辦公室的牽頭與歸口職能。另外也使各部門對各自的目標(biāo)管理工作有一個(gè)更加明確的指引方向，有利于全年目標(biāo)管理工作的開展。

2011年公司策劃目標(biāo)指標(biāo)83個(gè)，在集團(tuán)的初審與復(fù)審兩次檢查中，公司的質(zhì)量目標(biāo)策劃工作得到了集團(tuán)的認(rèn)可。在此基礎(chǔ)上，2012年閔行公司結(jié)合自身實(shí)際，不斷量化與細(xì)化各指標(biāo)項(xiàng)目，逐步將目標(biāo)由定性分析轉(zhuǎn)化為定量分析。全年共形成目標(biāo)指標(biāo)137個(gè)，涉及一級(jí)指標(biāo)（關(guān)鍵績效指標(biāo)）35個(gè)、二級(jí)指標(biāo)102個(gè)，業(yè)務(wù)部門運(yùn)用BPD-PDCA方法進(jìn)行月度跟蹤的目標(biāo)指標(biāo)有16個(gè)。2013年在集團(tuán)相關(guān)處室指引下，公司策劃目標(biāo)指標(biāo)122個(gè)，其中一級(jí)指標(biāo)55個(gè)、支撐性目標(biāo)67個(gè)，業(yè)務(wù)部門運(yùn)用BPD-PDCA方法進(jìn)行月度跟蹤的目標(biāo)指標(biāo)有12個(gè)。2014年根據(jù)集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書策劃指引，公司對目標(biāo)進(jìn)行了瘦身與歸類，共有策劃目標(biāo)指標(biāo)112個(gè)，其中一級(jí)指標(biāo)54個(gè)，支撐性目標(biāo)58個(gè)，業(yè)務(wù)部門運(yùn)用BPD-PDCA方法進(jìn)行月度跟蹤的目標(biāo)指標(biāo)有9個(gè)。目標(biāo)管理體制改變的最大不同體現(xiàn)在目標(biāo)歸口的變化上：由過去按部門為單位進(jìn)行目標(biāo)分類調(diào)整為按目標(biāo)性質(zhì)進(jìn)行分類，將同類型目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一整合，從而進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)了歸口部門對于目標(biāo)工作的管理職責(zé)。

合縱聚力，管理模式得以優(yōu)化

隨著目標(biāo)機(jī)制上的變化，閔行公司借助外部和內(nèi)部的力量不斷地調(diào)整著自身的管理模式，力求通過自身的改進(jìn)來優(yōu)化企業(yè)的目標(biāo)管理模式，從而達(dá)到完成預(yù)定目標(biāo)的目的。

（一）部門同心，深入挖掘支撐性目標(biāo)

閔行公司通過不斷地累積經(jīng)驗(yàn)，于2011年正式發(fā)布實(shí)施了《方針目標(biāo)管理規(guī)定》，并于當(dāng)年在集團(tuán)的指導(dǎo)下修訂完善了新版《方針目標(biāo)管理規(guī)定》，于2012年正式實(shí)施。在此背景下，閔行公司的目標(biāo)管理機(jī)制踏上了規(guī)范化、體系化、常態(tài)化的軌道。分局、公司各部門通過不斷地探索和積極地討論各類支撐性目標(biāo)，有機(jī)地構(gòu)成了閔行公司目標(biāo)體系。

（二）員工同力，貫徹落實(shí)BPD-PDCA方法

自從閔行公司引進(jìn)BPDPDCA方法以來，分局、公司各部門員工通過不斷地學(xué)習(xí)與交流，積極推動(dòng)這一先進(jìn)理念在公司的落地生根。尤其在業(yè)務(wù)部門，為使員工能夠知曉并掌握BPD-PDCA工作方法，我們制定了以科室為主線，店長和客戶經(jīng)理為支線的層層分步培訓(xùn)宣貫計(jì)劃。主要針對業(yè)務(wù)部門骨干開展了數(shù)次以BPDPDCA管理方法的專題培訓(xùn)。在層層宣貫上，以營銷部為例，先由分管領(lǐng)導(dǎo)在例會(huì)上開展第一層面的培訓(xùn)；再由科室責(zé)任經(jīng)理在科室內(nèi)部開展第二層面的培訓(xùn)；最后由培訓(xùn)經(jīng)理在店長和客戶經(jīng)理中開展第三層面的培訓(xùn)。通過層層推進(jìn)的培訓(xùn)方式，閔行公司各位員工對BPD-PDCA的方法有了一定程度的理解和掌握，并在實(shí)際操作中不斷地積累經(jīng)驗(yàn)，從而進(jìn)一步地完善閔行公司的BPD-PDCA目標(biāo)管理模式。

四個(gè)“運(yùn)用”，共推目標(biāo)管理創(chuàng)新發(fā)展

目標(biāo)管理工作，猶如PDCA管理循環(huán)，是一個(gè)不斷螺旋上升、不斷自我創(chuàng)新的過程。在這個(gè)過程中，閔行公司結(jié)合各類先進(jìn)管理理念，通過實(shí)行四個(gè)“運(yùn)用”，推動(dòng)目標(biāo)管理得到進(jìn)一步創(chuàng)新發(fā)展。

（一）運(yùn)用SMART原則 開展目標(biāo)策劃

閔行公司在目標(biāo)策劃過程中，通過運(yùn)用SMART原則，策劃、建立并完善目標(biāo)導(dǎo)向機(jī)制，以此達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的要求。

SMART原則，即制定目標(biāo)指標(biāo)的基本原則，指目標(biāo)應(yīng)符合明確性（Specific）、衡量性（Measurable）、可實(shí)現(xiàn)性（Attainable）、相關(guān)性（Relevant）、時(shí)限性（Timebased）的要求。

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首先是明確性（Specific），簡單地說，就是要讓各個(gè)部門及各位員工知曉所設(shè)的目標(biāo)為何而設(shè)、如何完成。在此要求下，首先， 通過部門內(nèi)部的溝通協(xié)商來確定各部門來年的目標(biāo)。其次，借助制作《目標(biāo)指標(biāo)策劃測算表》、《目標(biāo)指標(biāo)策劃表》和《目標(biāo)指標(biāo)測量與統(tǒng)計(jì)方法一覽表》等三張與目標(biāo)策劃相關(guān)的表單，由表及里地描述目標(biāo)的形成過程、測算方法及依據(jù)，并通過詳細(xì)的目標(biāo)措施分析，來介紹如何更好地完成該項(xiàng)目標(biāo)。

其次是衡量（Measurable），在閔行公司目標(biāo)策劃過程中，我們要求各部門做到“兩個(gè)確定”，分別是確定目標(biāo)歸口以及確定目標(biāo)值。對于部門目標(biāo)存在的歸口部門與執(zhí)行部門不一致的情況，通過部門之間積極的交流與溝通，明確部門雙方的職責(zé)，杜絕“扯皮”現(xiàn)象的發(fā)生。另外，盡量對所策劃的目標(biāo)進(jìn)行量化，便于跟蹤其完成情況。例如在2012年中，我們曾制定了“持續(xù)做好集團(tuán)培訓(xùn)接待，維護(hù)金燕培訓(xùn)基地品牌”這一目標(biāo)，但是通過一整年的跟蹤，我們發(fā)現(xiàn)對該目標(biāo)的完成情況難以有定量的結(jié)論且跟蹤方式難以明確。于是在2013、2014年中，通過“培訓(xùn)學(xué)員綜合滿意度”、“賓客滿意率”、“賓客投訴處理率”等可以量化的指標(biāo)來替代這一目標(biāo)，旨在通過定量的完成來達(dá)到定性的效果。

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接著是可實(shí)現(xiàn)性（Attainable），在這方面，閔行公司極力秉承“堅(jiān)持員工參與、上下左右溝通”的原則，使擬定的目標(biāo)在公司與部門、部門與員工之間達(dá)成一致。既要使目標(biāo)內(nèi)容完整飽滿，也要具有可實(shí)現(xiàn)性和可操作性。為此，閔行公司跨部門、跨科室開展了數(shù)次目標(biāo)討論會(huì)議，對于目標(biāo)的數(shù)值、目標(biāo)的歸口、目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)行了明確，從而不斷確保和提高目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性。

然后是相關(guān)性（Relevant）。相關(guān)性是閔行公司在目標(biāo)策劃及目標(biāo)跟蹤階段都極其重視的一個(gè)原則。即通過目標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系，由辦公室牽頭組織協(xié)調(diào)各部門，對相關(guān)目標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步梳理及合并，使目標(biāo)體系得到不斷優(yōu)化。例如在策劃階段，圍繞“中（高）級(jí)專業(yè)技能人員比例”這一目標(biāo)進(jìn)行策劃時(shí)，我們將“高級(jí)專業(yè)技能人員比例”、“中高級(jí)專業(yè)技能人員以上持證比例”、“分局專賣管理師人數(shù)”和“中級(jí)以上專賣管理員比率”等4個(gè)目標(biāo)作為其支撐性目標(biāo)，通過目標(biāo)之間的相關(guān)性使其組成一個(gè)有機(jī)的整體，便于我們開展相關(guān)工作，完成最終的目標(biāo)。

最后是時(shí)限性（Timebased）。閔行公司在制定目標(biāo)的跟蹤周期時(shí)，通過月度、季度、半年度和年度四個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)確定目標(biāo)的跟蹤時(shí)間以及完成時(shí)間，避免出現(xiàn)考核不公等問題的發(fā)生。

（二）運(yùn)用BPD方法 推動(dòng)目標(biāo)完成

從2012年起，閔行公司在營銷部各科室和所屬20家直屬門店中全面推行BPD-PDCA目標(biāo)管理方法，統(tǒng)一制作BPD區(qū)域展板，將各科室業(yè)務(wù)計(jì)劃部署與實(shí)施情況表上墻、17家門店BPD圖表上墻，確保全員知曉。同時(shí)，營銷部要求科室經(jīng)理、店長和客戶經(jīng)理按照時(shí)間節(jié)點(diǎn)在每月月初對上月的完成情況進(jìn)行記錄并完成圖表制作。營銷部經(jīng)理、零售管理人員和市場經(jīng)理按實(shí)施進(jìn)度定期到現(xiàn)場查看BPD-PDCA目標(biāo)管理方法的落實(shí)情況。通過此項(xiàng)目標(biāo)管理方法的實(shí)施，使門店和客戶經(jīng)理能夠?qū)δ繕?biāo)和實(shí)際銷售情況了如指掌，對提升業(yè)務(wù)部門整體管理水平起到了積極的作用。

（三）運(yùn)用“抓大放小”理念 調(diào)整跟蹤模式

從2013年起，閔行公司根據(jù)集團(tuán)要求，率先提出了“抓大放小”的目標(biāo)管理理念，即由目標(biāo)管理部門辦公室跟蹤分局、公司所有一級(jí)目標(biāo)，對于完成情況不理想的目標(biāo)及時(shí)提出預(yù)警。而其余支撐性目標(biāo)則由各部門自行負(fù)責(zé)跟蹤與改進(jìn)。“抓大放小”目標(biāo)跟蹤模式的作用主要體現(xiàn)在“兩個(gè)提升”上：一是提升辦公室對公司所有一級(jí)目標(biāo)的聚焦度，使其更好地發(fā)揮目標(biāo)歸口部門的管理職責(zé)；二是提升其余各部門對于目標(biāo)的管控能力，使其更好地跟蹤目標(biāo)、分析目標(biāo)與改進(jìn)目標(biāo)，為公司的目標(biāo)管理工作提供有力的支撐。

（四）運(yùn)用閉環(huán)管理思想 落實(shí)目標(biāo)總結(jié)

在閔行公司目標(biāo)管理工作開展中，我們充分運(yùn)用閉環(huán)管理思想來落實(shí)總結(jié)工作。首先，由公司績效考核小組與標(biāo)準(zhǔn)化工作小組定期對各部門的工作情況進(jìn)行檢查，以此來了解目標(biāo)工作的開展進(jìn)度。其次，在全年目標(biāo)工作結(jié)束之后，結(jié)合考核標(biāo)準(zhǔn)對各部門及員工最終的工作結(jié)果進(jìn)行評價(jià)，從而再采取獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰措施。整個(gè)目標(biāo)總結(jié)工作通過管理循環(huán)圈來發(fā)現(xiàn)管理（即整個(gè)PDCA過程）中存在的問題，并迅速做出響應(yīng)，提高了管理效率，確保公司持續(xù)改進(jìn)。

目標(biāo)管理存在的問題

在目標(biāo)管理工作開展過程中，我們也面臨著諸多問題亟待解決，通過發(fā)揮辦公室的“連橫”，結(jié)合各部門的“合縱”作用，今后重點(diǎn)要解決以下問題。

首先，目標(biāo)管理機(jī)制雖已有廣泛的知曉度，但未普及至每位員工。目前，閔行公司的目標(biāo)管理工作已覆蓋至各部門各科室，但科室內(nèi)的每個(gè)科員是否熟悉各自的目標(biāo)、對于未來一段時(shí)間的工作重點(diǎn)、難點(diǎn)是否掌握，基層員工是否參與到了目標(biāo)的制定過程中，這一系列工作還要不斷深化，需要辦公室在今后“連橫”各部門共同調(diào)研、予以解決。

其次，員工對目標(biāo)工作的接受與理解以及貫徹執(zhí)行程度需要我們進(jìn)一步地去探討去強(qiáng)化。目前，閔行公司的目標(biāo)管理工作已走上了一條規(guī)范化、體系化、常態(tài)化的道路。但員工們是以什么樣的心態(tài)去開展相關(guān)目標(biāo)管理工作，同樣需要辦公室“連橫”各部門共同來研究討論。

以上這些問題，不可能由一個(gè)部門單獨(dú)解決，都需要閔行公司各個(gè)部門之間發(fā)揮“連橫”“合縱”的作用，心往一處想、力往一處使，逐步完善現(xiàn)有的不足，從而使目標(biāo)管理工作日趨完善、越做越好。

不積跬步，無以至千里；不積小流，無以成江海。目標(biāo)管理工作雖不像其他業(yè)務(wù)工作能取得立竿見影的效果，但正因?yàn)橥ㄟ^辦公室與各部門之間不斷的發(fā)生“連橫”“合縱”的“化學(xué)作用”，使目標(biāo)管理水平得到不斷的改進(jìn)與不斷的升華，閔行公司整體才可以取得質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)、服務(wù)不斷創(chuàng)新的成績。為此，閔行煙草糖酒有限公司也將繼續(xù)努力，進(jìn)一步創(chuàng)新企業(yè)目標(biāo)管理的理念和實(shí)踐，努力在現(xiàn)今的基礎(chǔ)上再上一層樓。