王健林
從2000年開始,萬達全面進軍商業(yè)地產(chǎn),到今年年底,開業(yè)的萬達廣場將達到135個,持有物業(yè)面積超過2500萬平方米。放眼全球,萬達的物業(yè)以規(guī)模而論已是世界最大。
萬達每年開業(yè)如此大的面積,為什么還能保持這么高的發(fā)展速度?十年來,萬達始終保持99%以上的出租率和租金收繳率,它是怎么做到的?
確保開業(yè)期
為什么要確保開業(yè)期?這是很多人問我的一個問題。一是換位思考。一個萬達廣場定于“五一”開業(yè),商家需要3月份把人招齊,4月份要培訓,需要備齊開業(yè)物料。這時,你突然發(fā)一個通知:對不起,改成“十一”了。進來的這些東西即便不是食材,可能到了十月也過季了,就要打折處理。退一步說,就算物料沒有損失,他招進來的這些員工多花半年工資,把商家半年甚至一年的利潤都搭進去了。所以一定要替別人著想。二是建立信任度。我不敢說從萬達開業(yè)開始,至少是10年前,跟隨萬達的商家就產(chǎn)生一種極度的信任,他們都知道萬達廣場說哪天開業(yè)就一定能開。一個場子300個、400個商家,不允許有任何一家不開業(yè)。如果有某一家沒有開業(yè),這家就要上黑名單,下次就沒有機會了。就這樣,萬達與商家慢慢建立起了信任度,商家有了信譽,商業(yè)資源才得以聚集,有了商業(yè)資源,萬達就可以開更多的廣場。
嚴格控制開店數(shù)量
在品牌庫基礎(chǔ)上,萬達還控制商家開店數(shù)量。很多年前萬達就有規(guī)定,不管什么品牌,每年新開的店不能超過當年新開萬達廣場的50%。后來,又進一步縮減為三分之一以下。未來,隨著萬達廣場開業(yè)數(shù)量的增加,不管什么品牌都不能超過五分之一。為什么萬達會有這樣的規(guī)定呢?就是為了防止萬達過多地依賴某一個品牌。比如一個超市,將來萬達廣場開到1000家的時候,如果它自己一家就在萬達廣場開店900家,這樣,萬達可能會被它綁定,管理難度將會加大。
建立品牌庫
為確保萬達廣場品質(zhì),萬達建立了品牌庫,將廣場的商家分成A、B、C、D、E5個級別,招商只能從品牌庫里選擇商家。同時規(guī)定,不同等級的品牌對應不同等級的萬達廣場,比如A級店只能選擇前兩個級別的品牌,B級店可以選擇前三個級別的品牌,只有C級店可以選擇最后兩個級別的品牌。對于進入品牌庫的商家,萬達有嚴格要求,至少要開到3家店以上,并且有一定的年限,或者品牌是被大家公認的。例如餐飲,進入品牌庫的商家開店時間要超過5年,而且在當?shù)剡M入餐飲品牌調(diào)查的前30名。
準確定位
與住宅看重性價比不同,商業(yè)中心最重要的是市場定位,因此,萬達廣場的戰(zhàn)略首先是規(guī)模,前兩年,萬達的目標就是到2015年做到全球最大。現(xiàn)在,萬達給自己的定位是——至2020年,萬達要實現(xiàn)跨國經(jīng)營的目標是,跨國業(yè)務投入不低于總收入30%。這樣的戰(zhàn)略決定了萬達廣場的定位是大眾消費,不搞奢侈化。一旦萬達定位高端,那么萬達的快速擴張是不可能的。高端定位可以把某一個單店做得極好,但企業(yè)規(guī)模是做不大的。
注重區(qū)域定位差別
不要以為商業(yè)在什么地方招商都一樣。中國民族多,東西南北溫差大,各地人群的喜好、語言、消費行為習慣完全不同。比如餐飲,在某個城市極其火爆,放在另外一個城市就沒有人去吃。所以,每一個店的區(qū)域定位非常重要。萬達廣場為什么那么火?原因是萬達廣場不是賣出來的,是吃出來的。萬達廣場從來不叫購物中心,一開始我們就把購物的比例進行壓縮,更多地做吃喝玩樂,于是就有了美食街,或是美食城。以數(shù)據(jù)來看,每一個萬達廣場的餐飲基本上都是35家,有的甚至更多。這些餐飲一定是各式各樣的,同類的只開一家。在實際工作中,我們明確規(guī)定,每一個萬達廣場開業(yè)前要提供當?shù)氐牟惋媹蟾妫谐霎數(shù)夭惋嫷那?0名或40名,我們要求至少把其中三分之二招進去。
堅決懲治腐敗
小型企業(yè)看技術(shù),中型企業(yè)看人才,大型企業(yè)看管理、看風險控制能力。特別是企業(yè)規(guī)模達到千億級別,風險控制必須成為企業(yè)管理的核心。具體到商業(yè)管理來說,一開始愁的是不火,火了以后,腐敗又是一個頭疼的問題。在萬達,我們成立了一個審計中心,直接向我匯報工作。為了進一步加強監(jiān)管,萬達除了嚴厲查處商業(yè)管理公司的腐敗行為外,在審計中心還專門成立了一個審計小組,對所有廣場店鋪也進行審查。此外,萬達還采取了很多其他措施,比如專門設(shè)立的舉報電話,每年一次的專業(yè)審計等等。
建立培育制度
現(xiàn)在的萬達廣場已經(jīng)做到商家進去后都能掙錢。但早期為培育廣場,特別是一些地段較為偏僻的店,我們會給予商家?guī)讉€月的免租期。對于掏不起裝修費的商家,我們甚至借給他裝修資金,幫他裝修完,再把成本攤到租金里分幾年按月還給我們。此外萬達統(tǒng)一安排對廣場的促銷,盡量不讓商家出錢做營銷,而是由萬達每年從租金中切一部分,我們叫“旺場費用”。從表面上看,1億元資金中可能切了2000萬元的費用出來,但廣場經(jīng)營原來一年只增長5%,現(xiàn)在變成了每年增長10%或是15%,這筆費用很快就找回來了。
計劃模塊化管理
2010年萬達開始做一個軟件——“工作計劃模塊化管理軟件”。萬達廣場開工前就通過“工作計劃模塊化管理軟件”把工作計劃編出來,萬達信息中心會根據(jù)計劃做成一個管理軟件。從開工到開業(yè),把時間切成一周一周的區(qū)間,橫向有幾條線,工程、機電、裝修、設(shè)計等,每一周要做哪些工作,都明確標示出來。比如說工程施工第幾周必須完成什么工作,裝修在哪個時間進場,商家什么時候進去等等都有明確計劃。同時,項目數(shù)據(jù)會實時到達公司總部,集團計劃中心和信息中心根據(jù)工作進度可以進行適時管控:一旦有一周工作量拖延,相關(guān)信息就會發(fā)到你的手機端,并會出現(xiàn)黃燈警示,下一周把上一周欠缺的量補上去才會轉(zhuǎn)為綠燈。拖延嚴重的會有1、2、3級紅燈警示。對應于考評,紅燈會扣相應的分數(shù),并對應直接的經(jīng)濟處罰。
取消針對租金
和利潤的考核
過去,萬達廣場考核目標中非常重要的一項是經(jīng)營收入。后來,我提出一個新的考核目標:取消單單針對租金和利潤的考核,并提出六個字:“安全、服務、品質(zhì)”。安全肯定是第一位的,安全不好就會出事故,因此考核時要一票否決。核心考核的是服務,服務使商家店的品質(zhì)提升,最終廣場也可以獲得高額租金。比如,以前我們的外墻廣告、內(nèi)墻廣告、走廊廣告是沒有控制的,商業(yè)管理公司可以隨便定多少個,但這樣把萬達廣場外部建筑的美和室內(nèi)的舒服度都破壞了。所以,之后所有內(nèi)外墻廣告均由萬達的規(guī)劃部門嚴格指定位置,并執(zhí)行嚴格的管理規(guī)定。這樣做表面上看減少了收入,但實際上場子更旺,大家的感覺更舒服,來的人密度更大,商家銷售更好,我們租金也能相應增加。
高度信息化
萬達商業(yè)管理的信息化主要體現(xiàn)在兩個方面:一是慧云系統(tǒng)。萬達在2013年底研發(fā)成功一套智能化管理系統(tǒng),這個系統(tǒng)把萬達廣場的消防、節(jié)能、運營、監(jiān)控等集合在一起,完全實現(xiàn)了自動化、高科技管理?;墼葡到y(tǒng)集成了16個子系統(tǒng),把所有商業(yè)管理內(nèi)容集合在一張屏上,使得線下的管理人數(shù)大幅降低。更重要的是,這個系統(tǒng)實現(xiàn)了自動運行。例如,電纜、電線老化是引發(fā)火災的原因之一,為了防止這一問題,慧云系統(tǒng)研究出一套“溫控系統(tǒng)”,對電纜運行的溫度自動監(jiān)控,設(shè)定安全值,超過就報警,并提示在哪個地方有問題。二是O2O電商。O2O電商解決了兩個問題:一是指明了賺錢方向;二是提升了消費體驗。O2O將幫助萬達建立起完整的消費大數(shù)據(jù),這個消費大數(shù)據(jù)和普通的電商消費數(shù)據(jù)是截然不同的,普通電商的消費數(shù)據(jù)是抓取式的,萬達的電商數(shù)據(jù)鏈是完整的。
敢于糾正錯誤
萬達不是神話,我們也有個別廣場犯錯誤,比如沈陽太原街萬達廣場。沈陽太原街如同北京的王府井,我們設(shè)想在步行街入口開一家萬達廣場,這么旺的步行街可以多搞一些服裝店鋪多收租金,但是,沒想這些店開業(yè)以后很慘。最不好的時候,廣場內(nèi)三分之一的服裝店鋪都關(guān)店了。從商業(yè)運營的角度來看,當關(guān)店達到3%—5%的時候,就需要下決心采取相應對策。比如,用促銷的方法,用免租的方法,把大家留住,如果你忽略了,3%就會變成30%,如果店關(guān)掉50%,那么顧客就進不來了,所有店鋪都會關(guān)門。對于沈陽太原街萬達廣場,我們最后統(tǒng)一思想:徹底關(guān)店,對廣場定位和招商工作進行調(diào)整。結(jié)果,廣場重開之后,極其火爆,曾經(jīng)一度排在全國萬達廣場前十名。