董晨陽

嘉賓：潘瑞寶，羅邁國際 CEO及創(chuàng)始人

為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展壯大，許多公司都會(huì)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司中某些高級(jí)管理者或表現(xiàn)出眾的技術(shù)型人才拋出橄欖枝。從獵頭的角度看，這種人才流動(dòng)的現(xiàn)象非常正常，畢竟人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)一直如此激烈。從發(fā)出邀請(qǐng)到成功勸說一位優(yōu)秀高管跳槽到另一家新公司，對(duì)大多數(shù)人力資源經(jīng)理來說并非易事。除了要投入大量時(shí)間、精力與潛在候選人談判外，人力資源經(jīng)理們還要消除候選人對(duì)于跳槽的各種顧慮。但是，千萬不要認(rèn)為人力資源經(jīng)理們的工作在候選人加入公司之后就畫上了圓滿的句號(hào)，尤其針對(duì)空降高管，人力資源經(jīng)理們還要引導(dǎo)他們?nèi)谌牍尽?/p>

引導(dǎo)空降高管入職很重要

從新浪總編陳彤轉(zhuǎn)投小米，到前任惠普首席執(zhí)行官萊歐·阿波特克轟動(dòng)一時(shí)的“被離職”案例，高管的跳槽屢見不鮮。陳彤的新職業(yè)剛剛開始，我們還很難評(píng)述，而萊歐的案件卻已經(jīng)是“跳槽史”上的經(jīng)典案例，希望通過這個(gè)案例，大家能明白引導(dǎo)及培訓(xùn)空降高管融入新公司的重要性。

萊歐·阿波特克從任職惠普CEO到業(yè)績不佳被解雇，整個(gè)事件是一個(gè)典型的空降高管的失敗案例。在2010年加入惠普之前，他曾擔(dān)任過歐洲知名軟件公司SAP 的CEO，也只勉強(qiáng)支撐了兩年。不得不說，萊歐在銷售方面取得的成就證實(shí)了他在銷售領(lǐng)域的能力。在銷售部工作時(shí)，公司銷售額曾連續(xù)18個(gè)季度穩(wěn)步攀升。我想惠普正是看到萊歐的天分，才費(fèi)勁口舌說服他從歐洲千里迢迢遷至美國。然而在萊歐加入惠普后，我嚴(yán)重質(zhì)疑惠普的人力資源經(jīng)理或董事會(huì)成員是否花了時(shí)間引導(dǎo)他任職。據(jù)媒體報(bào)道，萊歐曾承認(rèn)他對(duì)于運(yùn)營龐大的惠普感到非常迷茫，他發(fā)現(xiàn)惠普和SAP之間存在著巨大的差異。不管是在公司運(yùn)營管理方面，還是由于剛搬到美國在生活上遇到了文化沖擊，我非常理解他在惠普任職第一個(gè)月的處境。盡管大量的媒體報(bào)道將萊歐被免職的原因歸咎于他在任職期間缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力，但除此之外，我想還有一個(gè)更主要的免職因素被大家忽略了，那就是惠普高層是否充分照顧并引導(dǎo)了這個(gè)新任CEO的任職呢？

萊歐的案例充分說明在空降高管入職新公司的第一個(gè)月，人力專員們需要花足夠多的時(shí)間幫助并引導(dǎo)他們。所謂的空降高管不僅指首席執(zhí)行官或亞洲區(qū)執(zhí)行總裁等高級(jí)職位，空降高管也包括初級(jí)經(jīng)理、中級(jí)經(jīng)理、大區(qū)負(fù)責(zé)人這樣等級(jí)的職位。不管職位級(jí)別如何，在短期內(nèi)適應(yīng)新企業(yè)的工作環(huán)境是每一位空降高管都會(huì)遇到的問題。

幫助空降高管建立和諧團(tuán)隊(duì)關(guān)系

在新公司里施展拳腳前，空降高管們需要做一件更重要的事情：建立和諧團(tuán)隊(duì)關(guān)系。這里的和諧關(guān)系是指團(tuán)隊(duì)成員之間的相互理解與信任。團(tuán)隊(duì)合作的本質(zhì)就是和自己信任的人一起工作，尤其是遇到特殊情況時(shí)，例如公司金融危機(jī)或者某高層的個(gè)人丑聞曝光，只有各部門各個(gè)負(fù)責(zé)人之間的配合才能挽救公司名譽(yù)于水深火熱之中。

建設(shè)和諧團(tuán)隊(duì)不能僅靠空降高管一人完成。剛?cè)肼毜母吖芡峦掠芯嚯x感，缺乏共同話題，想要破冰，新任高官們還要了解其他部門高層的背景。因此，人力資源經(jīng)理們必須發(fā)揮其媒介作用，主動(dòng)把新的管理者引薦給同一級(jí)別的同事或者是其部門下的一些主要負(fù)責(zé)人。如果人力資源經(jīng)理們能為他們安排一頓晚餐或下午茶，那么他們可以在短時(shí)間內(nèi)建立起良好的團(tuán)隊(duì)關(guān)系。

確?？战倒芾碚唔樌庸芷鋱F(tuán)隊(duì)

很多公司董事會(huì)經(jīng)常犯的錯(cuò)誤之一，就是在空降高管加入新公司后，立刻把職權(quán)交接出去。對(duì)于所有新任管理者，合理使用職權(quán)是人力資源管理中最難的一題。尤其是那些剛?cè)肼毜某跫?jí)經(jīng)理，他們對(duì)職權(quán)的把握通常都不到位。有些初級(jí)經(jīng)理，由于第一次接觸權(quán)力，他們對(duì)權(quán)力的過激反應(yīng)，導(dǎo)致他們?cè)谔幚砼c下級(jí)關(guān)系時(shí)困難重重。

另外，不同公司的組織管理架構(gòu)間的差異也為“空降”高管的職權(quán)交接帶來了困難。常見的企業(yè)組織管理架構(gòu)包括功能性架構(gòu)、官僚型架構(gòu)、分公司架構(gòu)以及矩陣組織架構(gòu)。如果新任高管之前所在公司一直是功能性管理組織架構(gòu)，那么在接管一個(gè)矩陣組織架構(gòu)的公司時(shí)，他很可能會(huì)遇到管理上的難題。比如一個(gè)總監(jiān)以前習(xí)慣于參加每月例會(huì)，讓各部門負(fù)責(zé)人一起向他匯報(bào)工作，在加入新公司后，他卻要親自參加每個(gè)部門的每周例會(huì)，這會(huì)讓他感到非常不適應(yīng)，從而影響他的工作效率以及表現(xiàn)。因此，公司高層決定下放權(quán)力之前，必須確保該空降高管已經(jīng)明確公司的管理組織架構(gòu)以及管理風(fēng)格。

協(xié)助新任管理者進(jìn)行人才資源優(yōu)化配置

“新官上任三把火”，通?？战倒芾碚叨紩?huì)在任職初期，對(duì)公司的管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行“激進(jìn)式”改革，具體包括產(chǎn)品、服務(wù)、銷售計(jì)劃、市場(chǎng)企劃等方面改革，但首當(dāng)其沖的一般是人力資源的優(yōu)化配置。

新任職的高管對(duì)壯大公司規(guī)模或者解決公司危機(jī)都倍感壓力。因此在剛加入公司不久，他們便著手招聘新職位或者反之進(jìn)行大幅裁員。為了幫助新任管理者順利完成這部分工作，人力資源部門必須做足準(zhǔn)備，配合他們最大限度降低大幅裁員以及賠償解雇員工所帶來的負(fù)面影響。人力資源部門在開展協(xié)助工作時(shí)應(yīng)考慮哪些問題呢？例如，不同部門應(yīng)該匹配什么樣的人才？如何勸說優(yōu)秀候選人加入公司？通過幫助新任高管進(jìn)行人才資源優(yōu)化配置，他才能集中精力于產(chǎn)品服務(wù)的優(yōu)化上。

人力資源的工作看似是六大模塊，其實(shí)和人打交道，不只有六大模塊這么簡(jiǎn)單。幫助空降高管建立和諧團(tuán)隊(duì)關(guān)系，適應(yīng)公司文化及管理模式，協(xié)助其進(jìn)行人才招聘與裁員等后續(xù)配合對(duì)于新高管的工作至關(guān)重要。因此，在下一次評(píng)判新入職的高管業(yè)績表現(xiàn)時(shí)，請(qǐng)先思忖一下作為人力資源專員，你們是否在高管入職后為他們提供了幫助以及引導(dǎo)。