張玉來

2009年以來，超過10億美元規(guī)模的日企海外并購(gòu)每年多達(dá)5件，主要以日本大企業(yè)為主導(dǎo)，甚至出現(xiàn)超大宗并購(gòu)案。此間，日企一直將美國(guó)視為重要的技術(shù)來源。至于中國(guó)，仍是日企最大的生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)，但最近流通服務(wù)業(yè)增長(zhǎng)最快

據(jù)湯森路透的最新統(tǒng)計(jì)，2014年上半年日企海外并購(gòu)繼續(xù)高歌猛進(jìn)，其金額同比大增162%，高達(dá)333億美元。此前的2013年，日本企業(yè)的海外并購(gòu)（M&A）金額高達(dá)640億美元——雖未及2011年670億美元的峰值，但比2012年度則大增24.8%，成為穩(wěn)居美國(guó)之后的全球第二。令人匪夷所思的是，這一現(xiàn)象出現(xiàn)在日元大幅貶值的背景之下，2013年日元對(duì)美元從1：86大降至105日元，重挫18%;與之形成鮮明對(duì)照的是，美國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)此間同比下滑了13%，英法企業(yè)的降幅也均高于10%（分別為11.6%和12%），德國(guó)的滑坡甚至達(dá)到28.7%。

此前有調(diào)查指出，日本企業(yè)海外并購(gòu)的成功率僅為10%。那么，為何日企們?cè)诒編糯蠓H值之際如此“瘋狂”呢？而且，長(zhǎng)期以來令日本企業(yè)進(jìn)軍海外而得以長(zhǎng)袖善舞的主要方式一直是直接投資（FDI）。直至2000年，海外并購(gòu)在日企對(duì)外投資中的占比還僅為兩成，而到了2010年則驟然增至六成，這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變因何而來呢？

大宗并購(gòu)洶涌

就現(xiàn)在而言，日本企業(yè)的海外并購(gòu)已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)嶄新階段。1985年廣場(chǎng)協(xié)議（Plaza Accord）是日本海外并購(gòu)的起點(diǎn)，主要原因是日元大幅升值。此后的階段性特征非常明顯：第一階段是1985—1992年，其戰(zhàn)略目標(biāo)非常單純，就是要“深入敵后”來規(guī)避日本與歐美之間的貿(mào)易摩擦大戰(zhàn)。由于以直接投資為主，并購(gòu)資金規(guī)模一直很少;第二階段是1993—2004年，受泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰之困，日企開始主攻東南亞、東亞等新興市場(chǎng)，戰(zhàn)略導(dǎo)向則是建設(shè)低成本、面向世界市場(chǎng)的生產(chǎn)基地，并購(gòu)資金規(guī)模也始終沒有超過250美元;第三階段是2005—2008年，受東亞經(jīng)濟(jì)崛起以及全球經(jīng)濟(jì)向好影響，日本全球并購(gòu)資金規(guī)模曾在2008年逼近600億美元;第四階段是2009年至今，“雷曼沖擊”之后的2010年，日企海外并購(gòu)規(guī)模就達(dá)到350億美元。2011年3·11大地震帶來的“產(chǎn)業(yè)六重苦”更把日企推向了海外，并購(gòu)資金規(guī)模創(chuàng)下紀(jì)錄。

此間，大宗并購(gòu)案件出現(xiàn)不斷增加的勢(shì)頭。所謂大宗并購(gòu)，主要是指單次交易金額超過10億美元。2009年以來，超過10億美元規(guī)模的日企海外并購(gòu)每年多達(dá)5件，主要以日本大企業(yè)為主導(dǎo)，甚至出現(xiàn)超大宗并購(gòu)案，如2011年武田藥品工業(yè)收購(gòu)瑞士制藥企業(yè)奈科明（Nycomed）一案就達(dá)到136.8億美元;2013年軟銀公司收購(gòu)美國(guó)電信公司斯普林特（Sprint）更是達(dá)到216億美元。

值得一提的是，大量中堅(jiān)、中小企業(yè)開始把“并購(gòu)”作為企業(yè)增長(zhǎng)的核心戰(zhàn)略。包括國(guó)內(nèi)并購(gòu)（IN-IN）類型在內(nèi)，2006年日本企業(yè)實(shí)施并購(gòu)案件數(shù)創(chuàng)造了2800件的歷史峰值。這些企業(yè)運(yùn)用該戰(zhàn)略的目標(biāo)也呈現(xiàn)多樣化特征：獲得優(yōu)秀的技術(shù)或者先進(jìn)的商業(yè)模式、創(chuàng)建更有競(jìng)爭(zhēng)力的銷售渠道或是擁有強(qiáng)有力的市場(chǎng)伙伴等。

以日本國(guó)內(nèi)超市流通業(yè)為例，伴隨人口減少帶來的市場(chǎng)萎縮，加之實(shí)施了消費(fèi)稅增稅措施，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越加激烈。于是，在東京圈形成以Seven &I 控股公司和永旺等“兩強(qiáng)”所主導(dǎo)的并購(gòu)浪潮。即使是在地方城市占優(yōu)的中型企業(yè)也積極采取該戰(zhàn)略，如青森縣的universe就在2011年以后相繼收購(gòu)了巖手縣的jois和belleplus，成長(zhǎng)為日本第二位的食品超市企業(yè)。在海外并購(gòu)（IN-OUT）案件中，銷售額超過1萬億日元的上市企業(yè)也僅占三成左右，未上市或銷售額不足500億日元的參與企業(yè)則高達(dá)4成以上。

當(dāng)然，日企并購(gòu)對(duì)象也呈現(xiàn)全球化趨勢(shì)，戰(zhàn)略目標(biāo)走向多樣化。美國(guó)顯然仍是日本企業(yè)瞄準(zhǔn)的目標(biāo)，2006年以來案件數(shù)量及金額基本都是最多的。特別是高科技企業(yè)的占比一直在四分之一左右，也就是說，日企一直將美國(guó)視為重要的技術(shù)來源。作為新興市場(chǎng)代表的中國(guó)，日企購(gòu)并案件已經(jīng)從2006年的21件迅速攀升至2011年的58件，不過金額規(guī)模都不太大。如2009年朝日啤酒出資青島啤酒（19.99%）、2011年麒麟控股則與華潤(rùn)共同創(chuàng)建飲料企業(yè)（40%），很顯然中國(guó)仍是日企最大的生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)，但最近流通服務(wù)業(yè)增長(zhǎng)最快。對(duì)于東亞以及東南亞其他國(guó)家，日企正在通過購(gòu)并方式加速占領(lǐng)市場(chǎng)、獲得渠道，如三菱東京UFJ銀行對(duì)泰國(guó)大城銀行拿出巨資（股比72%）。

海外制勝策略

就像天堂與地獄只有一念之差，日企海外并購(gòu)成敗得失也只有一步之遙。那么，它們?yōu)楹卧俣认破鸷Ｍ獠①?gòu)的高潮？除了因其資金充裕程度達(dá)到前所未有的水平——2014年3月僅上市日企的手頭資金就高達(dá)92萬億日元，豐富的購(gòu)并經(jīng)驗(yàn)、明確的購(gòu)并戰(zhàn)略目標(biāo)以及以本企業(yè)擅長(zhǎng)或關(guān)聯(lián)領(lǐng)域?yàn)橹饕繕?biāo)等因素，都是日企普遍出現(xiàn)對(duì)海外并購(gòu)信心滿滿態(tài)勢(shì)的重要原因。

首先，明確的戰(zhàn)略目標(biāo)成為企業(yè)實(shí)施并購(gòu)且能制勝的重要前提。不是以并購(gòu)本身為目的，而是充分與自身甚至所購(gòu)企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略與方向相結(jié)合，這是日企海外并購(gòu)制勝的重要因素。例如日本煙草產(chǎn)業(yè)公司（JT）就是把并購(gòu)作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要構(gòu)成。為了開拓日本之外的更多新市場(chǎng)，它先后于1999年收購(gòu)美國(guó)諾茲納貝斯克的海外業(yè)務(wù)，2007年收購(gòu)英國(guó)Gallagher，不僅一舉成為全球第三大煙草廠商，還通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)了品牌升級(jí)而贏得了歐洲高端市場(chǎng)。

其次，合理預(yù)估并購(gòu)行動(dòng)的乘數(shù)效果及相關(guān)因素。不僅僅確立并購(gòu)戰(zhàn)略，還要將投資金額目標(biāo)與時(shí)間等納入業(yè)務(wù)計(jì)劃，這樣的日本企業(yè)越來越多。例如，理光和日本制紙均決定在2016年度之前的三年內(nèi)投入1000億日元，強(qiáng)化開拓新興市場(chǎng)的辦公設(shè)備以及生物、發(fā)電等新領(lǐng)域。東麗也計(jì)劃以1000億美元收購(gòu)美國(guó)碳纖維企業(yè)和韓國(guó)的水處理膜企業(yè)，并在未來三年總投資2000億日元。在這些預(yù)估中還囊括了海外并購(gòu)的各種風(fēng)險(xiǎn)：當(dāng)?shù)卣尉謩?shì)、市場(chǎng)變化趨勢(shì)、管理體制以及匯率變動(dòng)等。

再次，綜合并購(gòu)雙方經(jīng)營(yíng)資源，突出優(yōu)勢(shì)，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。最近的日企海外并購(gòu)一個(gè)突出特征就是把目標(biāo)瞄準(zhǔn)自己的強(qiáng)項(xiàng)或能與之互補(bǔ)的領(lǐng)域。例如日立制作所收購(gòu)意大利芬梅卡尼卡集團(tuán)旗下的鐵路車輛及信號(hào)業(yè)務(wù)，其實(shí)該領(lǐng)域也正是日立的擅長(zhǎng)，其并購(gòu)顯然是以大幅增長(zhǎng)的世界市場(chǎng)為目標(biāo)的。再如佳能公司宣布將斥資3300億日元收購(gòu)全球最大網(wǎng)絡(luò)攝像頭廠商瑞典安迅士公司，陷入主業(yè)數(shù)碼相機(jī)行業(yè)苦戰(zhàn)的佳能公司，試圖以此作為企業(yè)轉(zhuǎn)身、構(gòu)建新的盈利來源的支撐。

此外，并購(gòu)企業(yè)在企業(yè)文化融合方面也擁有了一定基礎(chǔ)。上世紀(jì)90年代中期以來，日本企業(yè)陸續(xù)引進(jìn)了美國(guó)會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)以及獨(dú)立董事等相關(guān)制度，進(jìn)一步接軌于國(guó)際型企業(yè)。例如豐田2013年不僅迎來了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通用汽車前副總裁馬克·赫根作為公司獨(dú)立董事，還跨界邀請(qǐng)了日本生命保險(xiǎn)公司顧問宇野郁夫。這種國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施，顯然也有助于其海外并購(gòu)的成功。

最后是日本政府的積極支持。當(dāng)然它也主要以能源資源等作為明確的政策指向，其手段是通過國(guó)際協(xié)力銀行（JBIC）或產(chǎn)業(yè)革新機(jī)構(gòu)等政府系機(jī)構(gòu)給予融資支持，或是通過石油天然氣及金屬礦物資源機(jī)構(gòu)（JOGMEC）提供相關(guān)技術(shù)或服務(wù)等支援。最近，基礎(chǔ)設(shè)施也納入日本政府的支持內(nèi)容，為日企進(jìn)入亞洲及中南美市場(chǎng)提供融資和擔(dān)保資金。

作者供職于南開大學(xué)日本研究院經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)研究部