謝雪+梁運吉

摘 ?要：全面預(yù)算管理作為內(nèi)部控制的一種，是現(xiàn)代企業(yè)重要的管理工具。面對復(fù)雜多變的外部環(huán)境，全面預(yù)算管理成為房地產(chǎn)企業(yè)適應(yīng)變化、謀求長遠發(fā)展的致勝法寶。本文從全面預(yù)算管理概念入手，分析目前房地產(chǎn)企業(yè)實施全面預(yù)算的問題，并結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)自身特點對其問題提出相應(yīng)的完善預(yù)算管理的建議。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè);全面預(yù)算;建議

自2010年我國為防止房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展過快，產(chǎn)生積聚過高的泡沫，出臺了"新國八條"、限購令細則等一系列政策，以加強對房地產(chǎn)房行業(yè)的宏觀調(diào)控。面對外部市場環(huán)境的變化，以往房地產(chǎn)行業(yè)靠漲價來維持高業(yè)績的時代一去不復(fù)返。房地產(chǎn)行業(yè)要想適應(yīng)市場變化，必須重視內(nèi)部管理，走內(nèi)涵式的發(fā)展道路。而全面預(yù)算管理順理成章地成為房地產(chǎn)企業(yè)適應(yīng)挑戰(zhàn)與發(fā)展的必然選擇。

1 ?全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理是基于預(yù)算的一種管理模式，它是將企業(yè)的決策目標及資源配置方式以貨幣或其他指標的形式加以量化，并實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部管理活動或過程進行全方位控制的總稱。在執(zhí)行預(yù)算管理的環(huán)境下，企業(yè)圍繞預(yù)算展開一系列管理活動，主要包括預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、調(diào)控及考評五部分。

正確把握全面預(yù)算管理的內(nèi)涵。需要從以下四個方面進行理解：

（1）全面預(yù)算管理作為一項管理活動，具備管理的五項要素。

（2）全面預(yù)算管理是企業(yè)實施內(nèi)部管理控制的方法和工具。通過對預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制和反饋等一系列活動，對企業(yè)在經(jīng)營范圍內(nèi)實施事前、事中及事后全方位控制，在企業(yè)對內(nèi)管理中發(fā)揮著重要的作用。

（3）全面預(yù)算管理涉及企業(yè)經(jīng)濟活動的各個方面，是一項全員參與程度高，管理覆蓋范圍廣，綜合性、系統(tǒng)性較強的管理控制活動。

（4）全面預(yù)算管理是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標有效結(jié)合的重要方法和手段。企業(yè)通過實施全面預(yù)算管理不僅可以使用量化工具--預(yù)算，而且通過預(yù)算編制可以將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標分解、細化，并通過一系列預(yù)算管理活動的施行，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標與具體的行動方案緊密結(jié)合，從而化戰(zhàn)略為行動，確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

2 ?房地產(chǎn)企業(yè)實施全面預(yù)算管理存在的問題

（一）缺乏對預(yù)算管理足夠認識及重視

首先，在實行全面預(yù)算管理的過程中，領(lǐng)導者普遍有一種錯誤認知，認為預(yù)算管理是財務(wù)部的職責，其他部門只不過是起到補充、輔助作用。而領(lǐng)導者自身也就在關(guān)鍵控制點上把關(guān)即可。緣于這種認識，許多企業(yè)的預(yù)算做得十分簡單。對于預(yù)算的編制還只停留在傳統(tǒng)的財務(wù)預(yù)算上，沒有同銷售部門、工程建設(shè)部門等企業(yè)內(nèi)部部門進行掛鉤，編制的結(jié)果缺乏全局性，容易造成數(shù)字編數(shù)字，難以發(fā)揮全面預(yù)算應(yīng)有的作用。其次，目前房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理的編制和執(zhí)行均由各部門的主管負責，沒有全員參與，造成員工普遍認為預(yù)算管理工作與己無關(guān)，難以得到企業(yè)員工的理解和支持。

（二）全面預(yù)算組織機構(gòu)不健全

目前雖有一些房地產(chǎn)企業(yè)實施全面預(yù)算管理，但是在企業(yè)內(nèi)部的組織中并未建立相應(yīng)的預(yù)算管理機構(gòu)，即建立全面預(yù)算管理委員會負責預(yù)算管理工作的協(xié)調(diào)、執(zhí)行和監(jiān)控。將預(yù)算管理工作交由財務(wù)部負責，一方面加大財務(wù)部的工作量，另一方面會使預(yù)算工作與其他部門脫離，致使預(yù)算管理不能得到有效實施。

（三）預(yù)算編制內(nèi)容難以保證合理真實

一直以來，房地產(chǎn)行業(yè)就存在沒有圖紙也可先行施工的潛規(guī)則，致使設(shè)計概算與估算指標、施工預(yù)算與設(shè)計概算、竣工結(jié)算與施工預(yù)算不相符。由于企業(yè)自身能力較弱，因而無法得到詳細的預(yù)算數(shù)據(jù)，致使預(yù)算內(nèi)容與實際情況大相徑庭，導致預(yù)算的實施效果不理想。

（四）預(yù)算執(zhí)行缺乏有效監(jiān)控及反饋機制

一方面，預(yù)算授權(quán)體系不夠規(guī)范。審批權(quán)限高度集中，并沒有進行實地分析，僅以管理者的經(jīng)驗判斷，帶著一定的主觀色彩，致使執(zhí)行程序大打折扣;另一方面，有些房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算管理重編制，輕執(zhí)行。把預(yù)算管理的工作重點放在預(yù)算指標的下達、預(yù)算的編制和匯總上，而對于預(yù)算的執(zhí)行、監(jiān)控等情況卻很少參與，如每月沒有將預(yù)算實際完成情況和預(yù)算指標進行分析匯總，形成相應(yīng)的預(yù)算執(zhí)行報告，供后期參考。此外還有些企業(yè)存在控制力問題，未能做到未雨綢繆，一旦事后出現(xiàn)問題亡羊補牢，為時已晚。

（五）預(yù)算管理考核與激勵機制不完善

當前，很多房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算管理考核過分依賴財務(wù)指標，這使得各部門的責任人面對考核壓力，在確定預(yù)算標準時，往往采用過分高估費用支出，低估自身業(yè)績能力辦法，以便可以輕松完成預(yù)算指標，順利得到激勵報酬。與此同時，在績效考核過程中，會或多或少地參雜了一些個人主觀因素，再加上考核制度設(shè)計上的缺陷、監(jiān)督無門，導致考核結(jié)構(gòu)顯失公平。

3 ?完善房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的建議

結(jié)合全面預(yù)算管理的涵義，并針對現(xiàn)今房地產(chǎn)企業(yè)實施預(yù)算過程中出現(xiàn)的問題，提出以下幾方面的建議以改善房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀。

（一）加強企業(yè)預(yù)算管理觀念

全面預(yù)算是一項全員參與的管理，是一項技術(shù)性很強的系統(tǒng)化管理體系。這樣一種現(xiàn)代化的管理模式，不應(yīng)只有財務(wù)部門來組織，還應(yīng)得到每位員工的認同與支持。在企業(yè)內(nèi)推行全面預(yù)算管理的想法除了應(yīng)得到企業(yè)領(lǐng)導者的支持外，還應(yīng)當充分調(diào)動全體員工的積極性，通過聘請外部咨詢顧問或內(nèi)部培訓等方式進行"宣貫"、"造勢"，對全面預(yù)算管理的理念進行全面貫徹，使全員都能夠接受全面預(yù)算管理的理念，理解自身與全面預(yù)算的緊密關(guān)系，直接或者間接地參與全面預(yù)算管理的過程，才能真正地實現(xiàn)全員參與，助力于全面預(yù)算管理在企業(yè)中施行。

（二）優(yōu)化企業(yè)預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)

在企業(yè)現(xiàn)有的組織體系中設(shè)立全面預(yù)算管理的日常決策機構(gòu)--預(yù)算管理委員會，其職責是在董事會授權(quán)下負責預(yù)算管理的重大事項，保證企業(yè)預(yù)算管理科學、規(guī)范、有序地施行，該委員會成員由董事長、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、工程副總以及各職能部門主管等高級管理人員組成;設(shè)立預(yù)算管理委員會的日常辦事機構(gòu)--預(yù)算管理辦公室，受預(yù)算管理委員會的領(lǐng)導并向其報告工作;建立各級預(yù)算責任主體為預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)。具體為前期部、合同預(yù)算部、工程部、人力資源部、營銷部等。endprint

（三）改進預(yù)算編制程序

房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算內(nèi)容可包含經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算。根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)資金投入大、項目周期長、受政策及行業(yè)影響大、以現(xiàn)金流量作為預(yù)算的編制基礎(chǔ)的自身特征，應(yīng)以單個的工程項目為預(yù)算主體，同時也要結(jié)合企業(yè)的整體預(yù)算目標。對于預(yù)算編制的方式，建議采用上下結(jié)合的預(yù)算編制流程模式。上下結(jié)合模式可提高員工參與預(yù)算的程度。通過這種參與性預(yù)算編制，使得員工能對預(yù)算的編制提出各種意見和建議，而不是被動接受預(yù)算指標。同時員工親自參與預(yù)算編制，使得預(yù)算的目標更有可能變成員工個人的目標，從而順利完成預(yù)算目標，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。

（四）強化預(yù)算執(zhí)行體系

房地產(chǎn)企業(yè)執(zhí)行全面預(yù)算時，應(yīng)當經(jīng)過嚴格的授權(quán)審批流程，依照相關(guān)業(yè)務(wù)流程和各個部門的職責，建立完善的預(yù)算授權(quán)制度。對于超出授權(quán)范圍內(nèi)的審批，應(yīng)當追究有關(guān)責任人的相關(guān)責任。為使企業(yè)對整個預(yù)算過程進行全方位監(jiān)控，應(yīng)規(guī)定各部門在一定周期內(nèi)編制預(yù)算管理執(zhí)行情況報告書，以便及時的發(fā)現(xiàn)問題解決問題。對于企業(yè)預(yù)算執(zhí)行中由于國家相關(guān)政策、市場環(huán)境、自身經(jīng)營狀況發(fā)生無法預(yù)計的變化導致企業(yè)采取措施后仍無法避免重大預(yù)算偏差出現(xiàn)時，應(yīng)對預(yù)算目標進行調(diào)整，以便預(yù)算的制定與企業(yè)的經(jīng)營狀況相符。

（五）健全預(yù)算考核與激勵體系

首先要明確預(yù)算考核的對象、內(nèi)容及方法。對于不同部門的考核內(nèi)容和考核方式也應(yīng)當有所不同。其次還要對預(yù)算編制和執(zhí)行結(jié)果也要進行相應(yīng)的考核。設(shè)立預(yù)算管理輔助指標，對預(yù)算管理的編制與執(zhí)行情況進行事后評價和考核。最后房地產(chǎn)企業(yè)建立獎懲激勵機制時要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標，對于按時完成預(yù)算目標的部門和個人應(yīng)及時獎勵，對于違反企業(yè)預(yù)算原則的部門及個人也要及時地進行相應(yīng)懲罰，以儆效尤，防止此類不良行為再次發(fā)生。通過有效的獎懲機制調(diào)動各個部門及人員的積極性，使預(yù)算管理與部門、個人切身利益相聯(lián)系，保證預(yù)算目標的實現(xiàn)，從而推動企業(yè)的健康發(fā)展。

4 ?結(jié)論

全面預(yù)算管理是企業(yè)實施戰(zhàn)略目標和動態(tài)控制的方法和手段，是兼具控制、激勵、評價等功能為一體的管理機制。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的經(jīng)營狀況，建立完善的預(yù)算管理體系，這樣可有效地提升企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力、資源整合能力以及防范風險能力，在激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢、持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

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[2]楊莉.房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算合理問題與對策[J].中國外資，2013（2）.endprint