林岳

雀巢在中國市場這么多年，卻落得這般田地，實(shí)際上最大的問題在于其“戰(zhàn)略不清”。

作為第一代教育中國消費(fèi)者懂得什么叫“咖啡”的外企，目前來講非常類似紅極一時(shí)、叱咤風(fēng)云的手機(jī)界老大“諾基亞”。什么群體的市場都想做，什么定位的產(chǎn)品都想賣，沒有一款讓人尖叫的產(chǎn)品拿得出手，沒落是自然而然的事情。

首先，雀巢的戰(zhàn)略不清在于自己的策略定位上。整體來看，雀巢在中國市場放緩，除了嬰幼兒營養(yǎng)品、飲用水之外，其余業(yè)務(wù)均有不同程度的疲軟，特別是并購過來的銀鷺和徐福記，基本上是舉步維艱。

為何會導(dǎo)致這樣的問題，簡單講雀巢的并購就只是為了1+1=2，而不是為了1+1>2。中國飲料市場空間還很大，細(xì)分領(lǐng)域也有很多機(jī)會一起做大飲料這個(gè)“大餅”，像銀鷺這樣的，雀巢又沒有過多的精力跟進(jìn)，也沒有過多的資源投入和整合，疲軟是很正常的；而像徐福記，雀巢自己的解釋是“因?yàn)閲艺叽驌袅怂投Y市場，所以導(dǎo)致業(yè)績疲軟”，但實(shí)際上純屬無稽之談。定位中低端為主的散裝銷售模式，在網(wǎng)購當(dāng)?shù)?、追求精致生活的今天，徐福記顯然已經(jīng)不合時(shí)宜。

所以，雀巢要解決的是，到底要收購這些品牌來干什么？這些品牌能給原有的品牌帶來什么價(jià)值？維持原有團(tuán)隊(duì)固然重要，但如果不能發(fā)揮集團(tuán)的營銷體系優(yōu)勢、統(tǒng)合綜效，那么收購來的品牌如何發(fā)展？

其次，雀巢對于市場通路的變革，以及商業(yè)模式的創(chuàng)新，顯然是反應(yīng)遲鈍的。近幾年市場通路的最大變化莫過于傳統(tǒng)商超渠道的放緩，取而代之的是電商渠道的崛起，但是雀巢卻后知后覺，沒有快速應(yīng)對市場的變化。

另一個(gè)沒有快速變革的是產(chǎn)品的定位及升級換代。比如雀巢的速溶咖啡，隨著現(xiàn)磨咖啡和即飲咖啡這兩類市場的快速增長，曾經(jīng)以“味道好極了”而風(fēng)靡大江南北的雀巢速溶咖啡正面臨著被淘汰的命運(yùn)，一是不方便，不能隨時(shí)隨地享用；二是不夠有品味、不夠小資，現(xiàn)在真小資、偽小資們都往咖啡店里跑，造就了星巴克、太平洋們的快速擴(kuò)張。

這是咖啡市場的未來趨勢，包括咖啡相關(guān)的衍生品，雀巢如不盡早布局，則可能錯(cuò)失良機(jī)，戰(zhàn)略決策的速度決定了發(fā)展速度。

雀巢曾經(jīng)承認(rèn)其在印度市場犯下了戰(zhàn)略錯(cuò)誤，即忽略了更富有的消費(fèi)者需求，卻把主要精力用于滿足購買廉價(jià)糖果和面條的消費(fèi)者。而這個(gè)悲劇目前在中國市場似乎也在重演。大眾市場本身是巨大的，這無可厚非，但隨著電子商務(wù)的崛起，越來越多的大眾品牌比雀巢更快速、更創(chuàng)新、更廉價(jià)地滿足了消費(fèi)者的需求，那么生存空間受到擠壓就不難理解了。

歐萊雅停止了大眾品牌卡尼爾在中國市場的銷售，也就是這個(gè)理。把80%的精力和資源投入到那20%能產(chǎn)生80%利潤的業(yè)務(wù)上，這句話雖然有點(diǎn)繞，但，這才是正道。