陳亮

在美國電商領(lǐng)域中，有個在中國“名不見經(jīng)傳”的藥店，它超過1200億美元的年交易額接近亞馬遜的1.5倍。它也涉足了電商，而且在線上醫(yī)藥銷售額遠(yuǎn)超亞馬遜，并成功實現(xiàn)了O2O 的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

它就是醫(yī)藥連鎖企業(yè)沃爾格林（Walgreens），在美國創(chuàng)造了連續(xù)100多年盈利的神話。由于醫(yī)藥電商的專業(yè)性和沃爾格林互聯(lián)網(wǎng)基因的“先天不足”，大多數(shù)電商分析家對此都避而不談。

沃爾格林在全世界10個國家有超過1.1萬家門店，2014年收入超過1200億美元。一個看上去“尾大不掉”的老企業(yè)，為何能夠站在O2O產(chǎn)業(yè)的前端呢？

O2O摸索16年

濫觴于一個家庭小店，沃爾格林在美國有8232家門店，覆蓋全美40%的人口流量……這些屬于沃爾格林百年來打下的傳統(tǒng)企業(yè)根基，可能是O2O業(yè)務(wù)的累贅，也可能是O2O業(yè)務(wù)起飛的平臺。

沃爾格林的觸網(wǎng)很早。它是首個涉足物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的醫(yī)療連鎖企業(yè)。1981年，沃爾格林就通過人造衛(wèi)星的技術(shù)將旗下所有藥店進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)商品信息的共享。沃爾格林當(dāng)時就已經(jīng)是美國民用人造衛(wèi)星的第二大客戶，僅次于美國聯(lián)邦政府。內(nèi)部通訊系統(tǒng)的使用，讓沃爾格林藥店的藥劑師借助信息共享，可以更加快捷地服務(wù)患者。

到1999年，沃爾格林建立了官方網(wǎng)站，并開始將其作為一個電子商務(wù)平臺運營。它可以給客戶提供更方便、更隱秘的藥品和護(hù)理產(chǎn)品的采購。

在那時，顧客就可以在網(wǎng)上下訂單，到實體店取貨；或者，在實體店看中諸如輪椅等大件商品可以送貨上門。沃爾格林藥店正是將技術(shù)上的領(lǐng)先運用到實際運營管理，不僅可以獲得更豐厚的利潤，同時還可以加速企業(yè)的發(fā)展。

此外官網(wǎng)還為所有客戶提供診所、健康服務(wù)中心的健康護(hù)理信息，這便是醫(yī)藥O2O商業(yè)模式的雛形。甚至到今天，不少一頭扎進(jìn)O2O互聯(lián)網(wǎng)模式的傳統(tǒng)企業(yè)，也只是停留在這一階段。

沃爾格林與亞馬遜的發(fā)展有一點非常相像，它們都屬于“慢步伐”企業(yè)，在電商的快節(jié)奏中穩(wěn)步前行。不同的是，亞馬遜一直沒有盈利，而沃爾格林每一年都有豐厚的利潤回報。

沃爾格林的醫(yī)藥O2O走得很慢，但走得很準(zhǔn)。一走就是16年。如果從今天回望沃爾格林的發(fā)展，在1999年正式開展互聯(lián)網(wǎng)銷售后，它一直在完善電子商務(wù)渠道。

例如，在2007年，沃爾格林引入了一套RFID系統(tǒng)，以提高員工出貨的準(zhǔn)確度。2009年重啟官網(wǎng)，對網(wǎng)站全面升級，并提供各種新的健康生活和產(chǎn)品資源，擴大尚未簡化的購物工具和服務(wù)。

2010年開發(fā)出能夠掃描處方的手機軟件，被美媒評為最成功的App之一。

2012年初，沃爾格林便與一家名為Share-Care的在線健康管理咨詢服務(wù)提供商合作，推出號稱“最大的藥品、營養(yǎng)品及健康產(chǎn)品的在線可搜索數(shù)據(jù)庫”，并通過自家重新研發(fā)的商務(wù)平臺系統(tǒng)，打通內(nèi)部各個渠道之間的營銷壁壘，高效處理調(diào)倉、配貨、補貨等問題。

經(jīng)過10多年的部署，結(jié)合移動互聯(lián)網(wǎng)的熱潮，沃爾格林已經(jīng)擁有10多個網(wǎng)站和App，有35%的客戶都會使用其移動App查看處方、產(chǎn)品和評價，瀏覽店內(nèi)庫存或?qū)ふ耶a(chǎn)品。

沃爾格林還為它的“全渠道戰(zhàn)略”優(yōu)化基礎(chǔ)設(shè)施，以便集中管理所有渠道和共享數(shù)據(jù)。

2014年12月9日，沃爾格林推出自有品牌可穿戴設(shè)備，集成了健康監(jiān)控、店內(nèi)增強現(xiàn)實產(chǎn)品定位器。首次亮相的可穿戴設(shè)備打折后以59.99美元在網(wǎng)上銷售。它提供了睡眠跟蹤、行走距離和消耗卡路里的監(jiān)測，還提供短信文本和會議通知等多種任務(wù)。跟蹤器與沃爾格林平衡獎勵A(yù)pp同步，為消費者提供了品牌化的選擇。

雖然是一個傳統(tǒng)的巨型醫(yī)療連鎖企業(yè)，沃爾格林接觸新事物的靈活度卻堪比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，它甚至擅長于將線下已有的藥店資源進(jìn)行有機整合。這不僅讓沃爾格林的O2O布局呈現(xiàn)更便捷、更智能的營銷效果，而且更便于沃爾格林對效果的分析與調(diào)整，繼而持續(xù)優(yōu)化醫(yī)藥O2O的營銷體系。

到社區(qū)中去

今年兩會，中國火了“互聯(lián)網(wǎng)+”。在醫(yī)藥O2O領(lǐng)域，沃爾格林早在2011年底就開展了“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略，它的方式是“互聯(lián)網(wǎng)+社區(qū)醫(yī)療”。沃爾格林的方向把握得很“準(zhǔn)”，它直接指向了“社區(qū)發(fā)展”。在國內(nèi)，社區(qū)思維是移動互聯(lián)網(wǎng)崛起之后才有的概念。

社區(qū)醫(yī)療（Primary Care），是指一般的醫(yī)療保健，是人群基礎(chǔ)的醫(yī)療服務(wù)，即病人在轉(zhuǎn)診到醫(yī)院或?qū)？魄暗囊恍┽t(yī)療。醫(yī)生的責(zé)任是滿足絕大部分個人的醫(yī)療需求，與病人保持長久的關(guān)系，在家庭和社區(qū)的具體背景下工作。

在大多數(shù)國家，社區(qū)醫(yī)院是病人首先求醫(yī)之處，也是提供連續(xù)醫(yī)療服務(wù)之處，包括治療慢性病的病人、需要家庭護(hù)理和姑息療法的病人。

美國社會人口也在老化，其社區(qū)醫(yī)療顯得服務(wù)質(zhì)量相對滯后，聯(lián)邦政府的應(yīng)對策略捉襟見肘。沃爾格林以社區(qū)藥店為入口，將公司旗下的?？扑幍辍⒃\所和建立在公司或大型機構(gòu)內(nèi)部的分支機構(gòu)全部整合起來，然后推出便利的系列服務(wù)。

沃爾格林把藥師推到了醫(yī)藥O2O轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵崗位。對于一般人群而言，社區(qū)藥師的專業(yè)水平是他們值得信賴的；而且他們在社區(qū)中工作，消費者能很方便地找到他們。沃爾格林的App或PC服務(wù)端，都能很快地讓人群得到就近藥師的咨詢服務(wù)、輕問診服務(wù)。

沃爾格林通過增加藥師與消費者的交流，通過互聯(lián)網(wǎng)提供藥方配置、用藥建議，讓社會認(rèn)可藥師的作用。雖然，在轉(zhuǎn)型初期，藥店的藥師們總因日常工作的繁重而過得“苦不堪言”，但隨著沃爾格林一系列改善計劃的實施，它反而成為了同行里工作時間最短的企業(yè)，每位員工每周僅需在藥店里工作30個小時。

再發(fā)達(dá)的國家，它都要面對人口龐大、人口老齡化等問題。對社會基礎(chǔ)設(shè)施來說，受沖擊最大的莫過于醫(yī)療行業(yè)。而沃爾格林的轉(zhuǎn)型恰好為美國降低了壓力，降低了社區(qū)醫(yī)院等前線基礎(chǔ)設(shè)施的負(fù)載力。

此外，沃爾格林于2011年開發(fā)了社區(qū)醫(yī)療服務(wù)App。這款A(yù)pp不僅整合了會員積分、處方藥管理、店鋪導(dǎo)航、促銷信息傳遞等常規(guī)功能，還與遠(yuǎn)程醫(yī)療提供商MDLive合作，使沃爾格林移動應(yīng)用程序的用戶從他們的電腦、平板電腦或手機上就能咨詢委員會認(rèn)證的醫(yī)生，進(jìn)一步開拓醫(yī)藥O2O服務(wù)的新模式。

涉足電商，沃爾格林是以提高線下到店人數(shù)為主要目的，是緊密的O2O聯(lián)動，而不是單純的B2C/B2B銷售?？梢钥闯?，沃爾格林的成功，很大程度上得益于它龐大的地面門店，下潛到人群居住社區(qū)的門店。它的“百年基業(yè)”，對于阿里、1號店等互聯(lián)網(wǎng)出身的企業(yè)來說，是遙不可觸的（至少短期內(nèi)）；但對于國藥、海王星辰、益豐等傳統(tǒng)藥店來說，卻是一個可借鑒的楷模。

2014年底，沃爾格林曾公開表示，亞馬遜才是自己的競爭對手。從過去以“開店擴張”為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴熬W(wǎng)絡(luò)驅(qū)動”為中心，沃爾格林正將投資重點從實體店變?yōu)镮T投入。在一個月前，沃爾格林關(guān)閉了美國本土200家藥店，以減低運營成本。

而在電子商務(wù)的計劃中，“渠道閉環(huán)+社會化”是如今沃爾格林的醫(yī)藥O2O營銷布局。

本質(zhì)上，別人在經(jīng)營一個店鋪，沃爾格林經(jīng)營的是一個產(chǎn)業(yè)鏈。在它的任意零售渠道中，顧客都可以找到從咨詢到開藥方，再到社區(qū)取藥的“一站式”閉環(huán)服務(wù)。

App的開源與開放

既然沃爾格林的App——“Walgreens”是當(dāng)今美國最成功的幾個App之一，那沃爾格林的App有哪些功能呢？

積分解決方案

作為顧客資產(chǎn)管理的最有效工具，會員卡提供了最直接的接口。其平衡獎勵計劃目前有8200萬會員，并提供快速的積分解決方案，如推出應(yīng)用程序的功能，讓客戶可以用智能手機攝像頭掃描他們的收據(jù)，將積分自動添加到自己的賬戶。

流行的健身設(shè)備和應(yīng)用程序如GenieMD、 HoMedics，LifeTrak等都接入了沃爾格林App，允許其用戶因參加散步、跑步和騎自行車等健康活動獲得沃爾格林的積分。早在2012年，照片App如GroupShot、Kicksend和StillShot就已經(jīng)與沃爾格林的照片App整合了。

處方藥管理

在你的處方藥快吃完的時候，App會提前通知你。你用App攝像頭掃描藥瓶上的條形碼，就可以通知沃爾格林為你續(xù)方。在處方藥調(diào)配好之后，它會提醒你來柜臺取藥。你還可以向藥劑師咨詢用藥。

門店導(dǎo)航和促銷信息接收

谷歌3D計算機視覺技術(shù)、Aisle411店內(nèi)移動營銷平臺、蘋果iBeacon，這些都是沃爾格林采用的技術(shù)。在逛店時使用其App，它可以把你帶到自己想要的商品貨架前，靠近某個促銷商品時，增強現(xiàn)實技術(shù)就會跳出產(chǎn)品介紹或促銷活動。

遠(yuǎn)程醫(yī)療

沃爾格林與MDLive合作提供遠(yuǎn)程醫(yī)療，該服務(wù)將在加利福尼亞州和密歇根州推出。除了這些功能本身的吸引力，沃爾格林還通過開放App編程接口，積極推廣自己的App。比如上文提到的外部App積分合作。

2013年，沃爾格林又發(fā)布了處方調(diào)配的App編程接口，而藥品信息應(yīng)用PocketPharmacist和新推出的個人健康病歷應(yīng)用Healthspek已接入進(jìn)來。

聯(lián)手打造閉環(huán)數(shù)據(jù)

WebMD是美國最大的醫(yī)療IT服務(wù)提供商，提供醫(yī)療資訊、藥品查詢、本地醫(yī)生檢索、急救指南、癥狀推理、實驗室指標(biāo)分析等服務(wù)。線上WebMD每天有6600萬訪問用戶，通過交叉合作，沃爾格林和WebMD都可以獲得更廣泛的客戶群。

線下，沃爾格林在實體店建立與線上對應(yīng)的數(shù)字健康顧問中心，開展幫助戒煙、控制體重、營養(yǎng)、運動和情緒健康等項目。

提供線上診療

在線上，WebMD用戶可以咨詢沃爾格林的在線健康專家；在實體店，用戶可以到門店的專區(qū)獲得現(xiàn)場指導(dǎo)。WebMD的戰(zhàn)略重點是利用個性化的用戶數(shù)據(jù)，并和其專業(yè)醫(yī)藥內(nèi)容相結(jié)合，形成更全面完善的用戶數(shù)據(jù)。

在2015年1月，沃爾格林又與高通生命進(jìn)行合作。高通生命的2net平臺有插在電源上的小硬件和智能手機App兩種，它可以將設(shè)備產(chǎn)生的數(shù)據(jù)加密傳給第三方的醫(yī)院、保險公司或其他接收方。

2net平臺主要用于居家。它的應(yīng)用場景有兩種，一種是病患出院后回家治療的過渡期護(hù)理，一種是慢性病或疑難病日常護(hù)理。兩者合作后，用戶可以將數(shù)據(jù)上傳到沃爾格林的App，結(jié)合運動、服藥依從性等行為記錄、藥理病歷等信息，未來可期進(jìn)行個體化全方位的數(shù)據(jù)匯總和分析。

此外，沃爾格林也喜歡開發(fā)與消費者互動的App。比如PillReminder和TransferByScan。前者作為顧客用藥提醒的定制化工具，可以幫助用戶培養(yǎng)更好的用藥習(xí)慣，規(guī)避對特定藥物的依賴。后者則可以實現(xiàn)顧客的處方、電話號碼等與其他沃爾格林藥店之間“一鍵轉(zhuǎn)移”，幫助顧客更好地管理其處方。

通過各種移動化的方式，沃爾格林盤活了已有顧客資產(chǎn)，讓自己成為顧客的數(shù)據(jù)流量入口。也因為有足夠多的用戶數(shù)和較強的用戶黏度，沃爾格林可以借此成為健康硬件和智能醫(yī)療的入口及數(shù)據(jù)平臺。

給中國的啟發(fā)

雖說醫(yī)藥O2O在國內(nèi)看似“形勢大好”，1號店、京東、天貓都在涉足，但國內(nèi)的醫(yī)藥O2O依舊模式滯后、服務(wù)相對單一。這和國家環(huán)境以及市場特殊性有一定關(guān)系。比如，醫(yī)藥O2O的政策門檻高。因為醫(yī)保政策不支持，醫(yī)藥O2O照顧不到依賴醫(yī)保的群體；因為藥品不允許被郵購，讓醫(yī)藥O2O缺少跨地域的可操作性；因為網(wǎng)絡(luò)不能經(jīng)營處方藥，網(wǎng)絡(luò)藥店的藥師形同擺設(shè)……

經(jīng)營網(wǎng)上藥店的前提條件之一，就是必須得有連鎖經(jīng)營的實體門店?，F(xiàn)在“網(wǎng)上下單，門店送貨”，才是網(wǎng)上藥店唯一合法的經(jīng)營模式。

一邊是地域性明顯、數(shù)量有限的實體門店，一邊是沒有空間限制的網(wǎng)上訂單，如何協(xié)調(diào)兩者差異而又不違反國家的法律法規(guī)，將成為所有網(wǎng)上藥店的難題。

由于醫(yī)療體制和消費者觀念的不同，國內(nèi)醫(yī)療企業(yè)不一定能夠復(fù)制美國沃爾格林的成功。但作為全球醫(yī)藥零售連鎖巨頭，它所開創(chuàng)的醫(yī)藥O2O模式，以及它的轉(zhuǎn)型過程，卻有著不少可以挖掘、借鑒的亮點。

首先，國內(nèi)醫(yī)藥O2O企業(yè)要學(xué)會舍棄暴利、樹立品牌、保持專業(yè)。相比國內(nèi)部分十幾號人即可維持運作的網(wǎng)上藥店，沃爾格林把賣藥變成了一種提高顧客黏度、樹立品牌的專業(yè)醫(yī)療服務(wù)。

沃爾格林在O2O轉(zhuǎn)型的期間，并沒有出現(xiàn)數(shù)倍、幾十倍的利潤增長。比起傳統(tǒng)藥店模式，它只是擁有1.4倍的增長。究其原因，不僅是因為藥品售價普遍低廉，也在于沃爾格林O2O轉(zhuǎn)型期間，請來了大量的專業(yè)藥師，這產(chǎn)生了巨大的成本費用。

其次，沃爾格林在渠道交互上也強調(diào)實用性與互動性。在它的App、移動網(wǎng)頁上，顧客不僅可以進(jìn)行咨詢，還能得到專業(yè)藥師開出的“電子處方”，從而到附近的門店處交易提藥。

除了對自有傳播渠道的經(jīng)營，沃爾格林還通過社交媒體、移動社交App等與關(guān)注者、使用者進(jìn)行大量的互動。沃爾格林在Facebook、Twitter和YouTube等社交媒體上均開設(shè)了主頁，并將旗下的藥店網(wǎng)絡(luò)也整合到Foursquare地理位置社交網(wǎng)站上——??沃爾格林已經(jīng)成為Foursquare網(wǎng)站上好友人數(shù)最多的連鎖藥店品牌。

最后一點，要保持對醫(yī)藥O2O的敏銳觸覺與探索精神。

從互聯(lián)網(wǎng)1.0到如今的3.0，不過是短短的十多年時間，變化之大讓人咋舌：從文字到富媒體；從媒體廣告到社交為王；從中心化到去中心化，體量巨大的沃爾格林也每日走在探索的路上，根基與規(guī)模均遜于它的我們，還有理由駐足停滯嗎？