袁翊菡

對于單純的實體零售來說，如今的生存并不容易，傳統(tǒng)門店租金、人力、渠道的成本問題也是老生常談，但也并沒有為實體門店找到一條絕佳出路。然而品勝電子卻在近兩年間以“當日達”為主題，對門店革命展開了一場深入探索。從制造到銷售，再到服務，一張依托自有產品和自有渠道的O2O大網逐步拉開。

作為移動電源、充電器、數碼電池類3C配件的生產商，從2005年起，品勝便開始自建渠道。2013年時品勝在全國110多個城市擁有300多家專賣店，之后逐步通過開放授權加盟，將這個數字提高了接近10倍。到2015年品勝在全國1247座城市和地區(qū)擁有3000多家加盟專賣店，22萬余家實體零售商，形成分布式倉儲并自建了短物流。

品勝通過官方網站、天貓、京東等平臺網站，還有App等，線上全渠道收集訂單，通過當日達后臺+呼叫中心實現(xiàn)訂單處理和分發(fā)，由品勝線下加盟專賣店為用戶進行配送，以實現(xiàn)“當日達”，甚至“一小時達”。在這樣的模式進化中，其門店也由單一的銷售功能變成集零售、體驗、配送和服務為一體的線上線下綜合性的服務點。

當日如何達

如果用一句話總結品勝的商業(yè)模式，那便是：依托自有品牌為基礎，以零售網點為核心，布局線上及移動端的購物入口，打造一張O2O的大網，最后門店提供當日到達的全程3C購物體驗服務。

2013年品勝第一次進行門店變革，將自己當時的300多家門店逐步升級成“惠源提體驗店”，同時在線上對網絡經銷商進行整合，讓線上線下相互對接。線下門店的功能也變得更多，既是品勝的零售點、體驗店和自提點，更是批發(fā)點、倉儲中心、配送點和服務中心。而“惠源提”在經過了近一年的試運行后，更名為“當日達”正式上線，還推出了“1小時達”的配送服務，而這些都將由線下門店來完成。

現(xiàn)在，消費者無論在哪里，無論通過何種方式在線上下單購買品勝的產品，后臺都會為他匹配到最近的門店或銷售點，用戶可以選擇到品勝門店內自提，或由品勝配送，當然送貨員就是門店店員。除了派送、銷售外，品勝還能夠根據客戶要求提供上門的貼膜、路由器設置等個性化的增值服務，進一步接觸消費者。

而從前，消費者在某家電商購買了品勝的產品后，要先由品勝發(fā)貨到這家電商的倉庫，再從電商的倉庫發(fā)給消費者。比如在成都，需要品勝先從市中心的倉庫發(fā)貨到這家電商三環(huán)外的某個集散點，產品再通過電商的物流，從三環(huán)外回到市中心的消費者手里，圍著三環(huán)路繞了整整一圈。這還算短的，如果消費者所在城市正好沒有電商的倉庫，那就得由品勝發(fā)貨到這家電商的北京或其他大區(qū)倉庫，再從大區(qū)倉庫發(fā)貨到消費者所在城市。如今當日達范圍內的訂單則都由門店配送，從中心倉庫到線下門店，只需要一個層級的發(fā)貨。

事實上，門店為消費者進行配送，短物流的模式并不是品勝獨創(chuàng)，這種模式要得以實現(xiàn)，完全需要大量的、分布廣泛的倉庫，在這里即是門店?？鞎驮鲞^這樣的短距離配送，還有更早期的e國一小時等，但卻以失敗告終。

那么品勝當日達的模式要持續(xù)下去，關鍵就在于“兩頭大，中間短”，一頭是消費者，一頭是門店（即配送者），中間則是供應鏈。品勝需要不斷地擴張門店，以縮短其服務范圍，提供更快捷的配送；而另一方面則要不斷地提高銷量。同時不斷地縮短供應鏈，減少中間環(huán)節(jié)和分銷、代理層級，使其扁平化，讓品勝直接面向消費者。

目前品勝的3000多家線下店基本上覆蓋了所有一線城市和大部分二三線城市，線下門店成為了分散式的倉儲，品勝是利用自己產品，自己的倉庫、加盟門店形成整個分布式倉儲模式，保障離收貨地址最近的門店或倉庫為用戶服務，實現(xiàn)商品運輸路徑的最短。

品勝董事長趙國成舉過這樣一個例子“一個消費者從成都到北京出差，到了成都雙流機場才發(fā)現(xiàn)沒帶手機充電器，他可以在品勝網站下單，指定一個配送時間，等他到達首都酒店，就能第一時間拿到充電器了?！?/p>

同樣是短距離物流，品勝在推進這種模式上，有它自己的優(yōu)勢。第一，因為品勝生產售賣的3C產品都是標準化產品，再加上體積、重量等一般不大，配送成本不高。第二，對于品勝來說，以前是開著金杯車給渠道商送貨，現(xiàn)在可以直接把車開到消費者那里去，不需要任何追加資金投入。第三，與京東、快書包不同，品勝配送的都是自有產品，從生產到終端，再到用戶手中，建立起直通渠道，免去中間商的利潤分成，使成本進一步降低。節(jié)約下來的成本既讓消費者享受到了電商式低價，也增加了品勝自身的盈利。

當然，任何O2O必須要考慮的問題是：利益分配、線上線下業(yè)績的歸屬核算，其次還有貨品管理、系統(tǒng)設置等。品勝的O2O模式也同樣考慮品牌商和經銷商之間利益的分配，首先要做的就是實現(xiàn)線上線下同品同價，因為是標品，這一點上比較容易實現(xiàn)。同時，品勝將所有通過當日達IT系統(tǒng)分配到線下門店的網上訂單全部算作門店的業(yè)績，除了繳納天貓、京東等平臺收取的服務費用，這筆訂單的所有利潤幾乎全部劃分給提供配送服務的線下店。

扁平的利益共同體

其實，品勝的做法也是“眾包模式”的合作思維，也就是末端合作網點與品牌的后方打造的是一個利益共同體。從供應鏈的角度上來看，品勝的布局也實現(xiàn)了渠道的扁平化。品勝的品類類似蘋果，主要集中在核心的幾個品類，作為O2O模式，主要協(xié)同的是需求和庫存計劃，品類越集中，庫存共享的價值越大。特別是這樣全渠道驅動的扁平化供應鏈，成就了它極短的前置時間（指從訂購到供應商交貨所間隔的時間），這也是新型供應鏈的必然趨勢。

2014年“雙十一”，品勝當日銷售突破2000萬元，當其他店鋪頻頻遭遇“爆倉”而導致的延遲發(fā)貨等問題時，品勝當日達的線下物流體系便起到了極大的支持。用戶在前端下單的同時，就已經開始了后端的物流派單，以及配送路線規(guī)劃，第一批下單的客戶在第二天早上7點就開始陸續(xù)收到貨品了。

為了達成線上線下的協(xié)同，形成統(tǒng)一戰(zhàn)線，品勝在對線下渠道規(guī)范的同時也不斷對線上渠道進行整合。

除了淘寶、天貓、京東上的自營旗艦店外，還有許多其他獨立的電子產品專賣店在售賣品勝的商品，就如同線上的經銷商。傳統(tǒng)的做法是，經銷商通過“進貨—賣貨”自給自足，自負盈虧，而當品勝對經銷商進行一系列的分級加盟、分級授權，得到認證的店鋪便和線下加盟商一樣，成為了品勝線上的一個分銷體系。這部分店鋪不需要進貨也不需要發(fā)貨，只需要把訂單發(fā)送給品勝，由品勝來提供產品、物流配送以及售后的服務，轉入了同樣的發(fā)貨流程。只有在極少部分偏遠地區(qū)才會使用第三方物流。

這樣一來，線上的經銷商完全不存在壓貨和庫存的問題了，它只需要在自己的店中放入品勝產品的鏈接，完成購買交易后品勝會按照相應的比例進行利潤分配，相當于按效果付費。對于經銷商來說降低了成本，而對于品勝自己來說這些天貓、淘寶店不僅是一個分銷渠道，也是營銷渠道，而且還有效地防止了竄貨的問題。這一套配送系統(tǒng)在移動端也同樣適用，甚至基于LBS的定位能夠實現(xiàn)更精準的匹配。

除了生產、銷售，如今的品勝也扮演了服務商的角色。除了為經銷體系提供一系列的O2O服務解決方案、營銷方案，還能通過自身的配送人員為消費者提供售后、安裝、產品設置等服務。而傳統(tǒng)的電商平臺，產品和服務基本上是脫節(jié)的，售后等服務一般都交給第三方去做，這便失去了和用戶接觸，了解用戶需求的絕佳機會。

2015年3月，品勝推出無線中繼寶產品（一種無線路由器信號擴展器），而由于每個用戶家中的路由器品牌不同、型號不同，用戶自行匹配的難度相應增加，這個時候由品勝自己的員工上門服務就顯得尤為重要。同時在服務的過程中，發(fā)現(xiàn)用戶新的需求、痛點，也能第一時間傳達到品牌商手中。

其實，海爾十幾年前便逐步建立起日日順這樣一支物流及服務的隊伍，早些年日日順更多提供渠道的綜合性服務，而隨著智能家電和大數據的不斷發(fā)展，能夠深入到用戶家庭中，獲取第一手的用戶資料與數據，便成了這支隊伍的重要任務，這些“數據捕手”為海爾提供了海量的、難以獲得的信息資料。

對于品勝來說，要做的正是建立這樣一支自己的服務團隊，導購銷售、產品配送、上門服務，門店的員工身兼數職，但是同時也是離消費者最近的人。