王辰越

從菲奧莉娜開始，惠普就一次次被“外人”隨意修剪。

移動互聯(lián)網(wǎng)的潮流無法阻擋。比起正襟危坐在電腦桌前盯著電腦，人們更愿意在手機或者PAD上來回點，傳統(tǒng)PC市場的轉(zhuǎn)型歷程就這樣被迫開始了。

3月9日，惠普宣布將以約27億美元的總價，收購無線網(wǎng)絡(luò)設(shè)備生產(chǎn)廠商Aruba Networks，以擴大惠普在移動設(shè)備市場中的地位。

和IBM一樣，惠普同樣是曾經(jīng)的PC巨頭。但是相比而言，惠普的轉(zhuǎn)型折騰拖沓，有評論認為，這在很大程度上是因為其頻繁更換CEO。1999年至今，惠普一共更換了四任CEO：卡莉·菲奧莉娜，任期6年;馬克·赫德，任期5年;李艾科，任期不到一年;目前在任的CEO是梅根·惠特曼，掌舵三年。

更換CEO對于一個企業(yè)來說成本頗高。除高額的分手費之外，每個CEO的經(jīng)營風(fēng)格和策略都有不同，甚至大相徑庭。而對于一個體量龐大如惠普的科技巨頭公司，實現(xiàn)任何一個策略都需要更多的時間。

惠普就這樣一次次充當了歷任CEO的“小白鼠”，跌跌撞撞走上了轉(zhuǎn)型之路。菲奧莉娜上任后，先執(zhí)行了董事會分拆儀器部門為安捷倫公司的決定。儀器部門被拆出之后，惠普便從科技公司淪為了一家消費電子企業(yè)。緊接著，菲奧莉娜又收購了當時PC排名第二的康柏，在這個增速放緩的行業(yè)里，惠普就此背上了更重的負擔。

2005年，馬克·赫德上任第一件事就是救火，把惠普從破產(chǎn)的邊緣拉了回來。他裁并實驗室、大舉裁員，并擴大了IT服務(wù)業(yè)務(wù)。在這個過程中，他在公司里得罪了不少人，并最終因為性騷擾的指控下臺（后來證明是有人陷害）。

繼任者是后來“臭名昭著”的李艾科，在任期不到一年的時間里，李艾科先后干了三件事：把個人PC和打印機業(yè)務(wù)聚焦于企業(yè)客戶;將分拆PC部門提上日程;收購了英國數(shù)據(jù)公司Autonomy。李艾科希望通過這三件事，讓惠普在短期內(nèi)完成IBM用十年時間才完成的轉(zhuǎn)型。事實上這三件事卻讓惠普的股價短期內(nèi)暴跌40%。于是，李艾科被火速開除。

至此，惠普的轉(zhuǎn)型陣腳大亂，梅根·惠特曼上臺也沒能挽回惠普的頹勢，2014年10月，惠普終于被分拆成兩家公司。

雖然在個人電腦領(lǐng)域，惠普目前仍占據(jù)出貨量第一的交椅，但聯(lián)想已經(jīng)在身后虎視眈眈。軟件服務(wù)業(yè)方面，IBM、甲骨文、SAP諸強割據(jù)，惠普面對的競爭環(huán)境之惡劣可想而知。

智能操作系統(tǒng)方面，惠普高價買來的Webos系統(tǒng)，一直處于半雪藏的狀態(tài)。

從那個地球上產(chǎn)品線最長、業(yè)務(wù)布局最廣、解決方案最全的IT巨頭，到如今淪落到連續(xù)分拆的境地，惠普錯就錯在不應(yīng)把轉(zhuǎn)型這件如此重大的事情一次次交給外來的職業(yè)經(jīng)理人。從菲奧莉娜開始，惠普就一次次被“外人”隨意修剪，策略上一再始亂終棄，終于造成了如今的窘境。

惠普做些什么才能挽救頹勢？這個問題很難回答。27億美元的收購，能否帶來一個全新的惠普？同樣不得而知。