文/沈理

執(zhí)行，執(zhí)行，還是執(zhí)行！

在前文中，我們探討了營銷的要素、提升業(yè)績的方法和企業(yè)營銷所要解決的主要問題，通過這些思考，我們就可以策劃出一次成功的營銷活動(dòng)。接下來的問題是，最終決定營銷效果的因素又是什么呢？

幾年前，理咨詢曾經(jīng)為客戶策劃了一場近視太陽鏡的推廣活動(dòng)?；顒?dòng)形式很簡單：當(dāng)顧客驗(yàn)配光學(xué)眼鏡后加一元就可以獲得一副近視染色鏡片。我們推出這個(gè)活動(dòng)的目的，一方面是為了培養(yǎng)近視消費(fèi)者戴有度數(shù)太陽鏡的消費(fèi)習(xí)慣，另一方面是增加太陽鏡的連帶銷售。因?yàn)槲覀兲峁┮辉獡Q購的只是鏡片。根據(jù)每個(gè)企業(yè)不同的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，我們選擇了較有針對性的十幾家眼鏡零售企業(yè)實(shí)施這一活動(dòng)。兩個(gè)月后，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果讓我們大跌眼鏡：十幾家企業(yè)執(zhí)行同一項(xiàng)活動(dòng)的效果天差地別，有一家企業(yè)較去年同期業(yè)績提升47%，但也有一些企業(yè)60天內(nèi)僅僅配出幾副近視太陽鏡。即使在同一家企業(yè)的不同分店，活動(dòng)效果也出現(xiàn)了巨大的反差。同樣的活動(dòng)，效果卻大相徑庭，原因何在？在對實(shí)施活動(dòng)的幾家企業(yè)進(jìn)行回訪后，我們終于發(fā)現(xiàn)了營銷成敗背后的因素——“執(zhí)行力”。

執(zhí)行力的關(guān)鍵之一:對于活動(dòng)意義的理解

按照企業(yè)管理理論，企業(yè)內(nèi)部存在著一個(gè)“溝通漏斗”，也就是老板100%知道的事情到了經(jīng)理這里只有80%了，到店長變成60%，到店員就只剩40%。所以，當(dāng)我們把這個(gè)活動(dòng)的目的通過數(shù)據(jù)分析和推算讓企業(yè)老板完全領(lǐng)會(huì)的時(shí)候，店員的理解并沒有和我們達(dá)到同一高度。當(dāng)我們走訪一些門店，問到員工對于這次活動(dòng)的看法時(shí)，有些員工反饋說：“有時(shí)候忙了，忘了告訴顧客這個(gè)活動(dòng)了，反正公司做這個(gè)活動(dòng)也是虧本生意，忘了就忘了唄?！甭牭竭@樣的回答，我們徹底明白了為什么這家門店一個(gè)月只推出幾副近視太陽鏡了。

因此，要實(shí)施有效的市場營銷活動(dòng)，首要條件就是“上下同心”。典型的例子：另一家執(zhí)行同樣活動(dòng)收效明顯的企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)是，在活動(dòng)推出之前召開全體員工的啟動(dòng)會(huì)議，由總經(jīng)理向大家分享做這次活動(dòng)的初衷，再由營運(yùn)經(jīng)理通過數(shù)據(jù)分析讓員工看到活動(dòng)會(huì)給門店業(yè)績帶來的推動(dòng)作用，并分解活動(dòng)流程的細(xì)節(jié)。然后，由各店店長組織員工進(jìn)行“頭腦風(fēng)暴”，確定每家門店的銷售目標(biāo)，參與團(tuán)隊(duì)PK……正是因?yàn)橛辛诉@樣一次由上至下、再由下至上的溝通，整個(gè)企業(yè)對于本次營銷活動(dòng)的意義達(dá)成了共識(shí)。

執(zhí)行力的關(guān)鍵之二:對于活動(dòng)過程的監(jiān)控

關(guān)于執(zhí)行力，有一句名言：員工不會(huì)做你要求的事，只會(huì)做你檢查的事。所以，即使?fàn)I銷活動(dòng)在啟動(dòng)環(huán)節(jié)沒有達(dá)成高度共識(shí)，只要之后有效地監(jiān)督引導(dǎo)，依然可以把活動(dòng)進(jìn)程帶回到正確的方向上來。在這次實(shí)施近視太陽鏡推廣活動(dòng)的企業(yè)當(dāng)中，有一家是收效最明顯的，他們的經(jīng)驗(yàn)就是過程監(jiān)控。

活動(dòng)開始之初，這家企業(yè)就在辦公室的墻上做了一面“作戰(zhàn)地圖”，每天記錄每家分店的完成情況，并以豎線圖的形式呈現(xiàn)出來。每周各個(gè)分店店長到辦公室參加營運(yùn)會(huì)議時(shí)都會(huì)看到這張圖，哪家店進(jìn)度超前、哪家店進(jìn)度落后一覽無余。于是，先進(jìn)的門店會(huì)分享經(jīng)驗(yàn)，落后的門店則會(huì)自我檢視并尋找問題的根源。同時(shí)，營運(yùn)經(jīng)理也會(huì)時(shí)刻關(guān)注每天的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)問題立刻到現(xiàn)場去，這就是“讓聽得見炮聲的人指揮戰(zhàn)斗”。相比之下，有的企業(yè)在推出一檔活動(dòng)之后，缺乏監(jiān)控手段，缺少現(xiàn)場管理，往往等營銷季臨近結(jié)束才發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)，這時(shí)已經(jīng)無力回天了。

執(zhí)行力的關(guān)鍵之三:對于各種資源的整合

一次營銷活動(dòng)的成敗不僅僅是市場部經(jīng)理的責(zé)任，也不僅僅是營運(yùn)部經(jīng)理的責(zé)任，而是整個(gè)企業(yè)以及與之相關(guān)的供應(yīng)商共同的責(zé)任。

在眼鏡零售企業(yè)內(nèi)，前臺(tái)和后勤之間一直存在著一種微妙而復(fù)雜的關(guān)系：一方面，彼此是利益共同體，都與企業(yè)的利益息息相關(guān)；另一方面，彼此之間又存在結(jié)構(gòu)性沖突。比如，就商品款式（SKU數(shù)）而言，門店當(dāng)然希望是越多越好，因?yàn)檫@樣可以給顧客更多選擇的機(jī)會(huì)，從而增加成交率；倉庫則希望越少越好，因?yàn)檫@樣可以減輕管理負(fù)擔(dān)，降低管理成本。所以，在營銷活動(dòng)當(dāng)中如何解決這種矛盾，讓后勤全力以赴地配合前臺(tái)就變得很關(guān)鍵了。在這次活動(dòng)當(dāng)中，有一家企業(yè)就在這個(gè)環(huán)節(jié)上掉了鏈子。

活動(dòng)剛開始，門店推廣力度很大，效果也非常明顯。第一天就有一位顧客購買了一副GUCCI太陽鏡來配近視染色鏡片；但這個(gè)顧客很挑剔，對于鏡片的顏色與原鏡的還原度要求很高，同時(shí)要得也很急。結(jié)果廠家第一次到貨的鏡片與原鏡色差較大，只能返工重做；等顧客來取鏡時(shí)，返工的鏡片未到，顧客無法取鏡；最終在顧客強(qiáng)烈要求下不得不作退貨處理。門店不僅損失了一筆生意，還被顧客數(shù)落了一番。這個(gè)事件是整個(gè)活動(dòng)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，至此之后，門店對于這項(xiàng)活動(dòng)就不那么積極了。

因此，在推出這類營銷活動(dòng)時(shí)，必須打通前后臺(tái)并且與供應(yīng)商有預(yù)先的溝通，所謂“兵馬未動(dòng)糧草先行”是古人早就明白的道理。

執(zhí)行力的關(guān)鍵之四:對于市場動(dòng)態(tài)的反應(yīng)

當(dāng)下，眼鏡店的同質(zhì)化導(dǎo)致競爭異常殘酷，你推出的營銷活動(dòng)對手很快就會(huì)針鋒相對地予以回?fù)簟Ｋ?，在設(shè)計(jì)活動(dòng)計(jì)劃時(shí)，必須預(yù)見到這樣的問題并且做好預(yù)案。如果未能提前防范，就要考驗(yàn)企業(yè)的應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力了。

上述幾家受訪的企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)都是“埋頭苦干”型的，對于周邊競爭對手的舉動(dòng)“后知后覺”甚至“不知不覺”。有時(shí)候，“貨比三家”的顧客會(huì)說：“隔壁那家也有你們這個(gè)活動(dòng)，而且送的產(chǎn)品價(jià)值更高”，店員就忙不迭地向店長求救，最后只能向顧客妥協(xié)，給予更多折扣。事實(shí)上，我們到客戶周圍的幾家眼鏡店做市場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)他們的活動(dòng)經(jīng)常是“掛羊頭賣狗肉”，實(shí)際計(jì)算下來并不比我們的客戶更誘人，況且，在商品配置上，我們的客戶明顯占優(yōu)勢，只是他們沒有把這種優(yōu)勢更好地發(fā)揮出來。

有一家企業(yè)做了一件很有意思的事情：因?yàn)橐恢甭牭筋櫩捅г拐f他們店的太陽鏡款式不夠好不夠多，他們就制作了一批明星頭像臺(tái)卡，選出適合的太陽鏡插到臺(tái)卡上，并陳列在柜臺(tái)里。于是就有了張柏芝款、黃曉明款、楊冪款。在這之后，顧客就很少抱怨他們的樣品少，而是說：“就你們店的太陽鏡好看?！?/p>

由此可見，無論多么完美的營銷企劃方案，只有插上執(zhí)行力的翅膀才能讓業(yè)績飛得更高。

（未完待續(xù)）