文/思明
兩位店長的工作對比
文/思明
小王與小李是同一家眼鏡連鎖企業(yè)的兩位店長,他們各自率領的兩家門店同處一個核心商圈,中間只相隔幾條街道。得益于核心商圈的地理位置,這兩家店的客流量在企業(yè)所有門店中處于較高水平。
店長小王曾是公司的王牌導購員,銷售業(yè)績一向突出。按傳統(tǒng)晉升的法則,小王順理成章地成為了門店A的店長,也是該連鎖企業(yè)里最年輕的店長。
店長小李的性格開朗溫和,人緣極佳與同事、顧客都相處得非常不錯。她的銷售業(yè)績雖不如店長小王那么突出,但在門店B的上一任店長離職后,人緣良好的她自然地成為新任店長。
鑒于店長小王曾經(jīng)是企業(yè)的王牌導購,所以門店A里的銷售戰(zhàn)斗氛圍濃烈,店員在店長小王的帶領下,每天都像打了雞血一樣地沖業(yè)績。在企業(yè)月初的門店銷量排名榜上,門店A勇奪榜首,與其他門店拉開了一定的距離。相比之下,門店B的工作開展顯得不溫不火。店長B的工作除了日常的安排之外,還定期與店員分享銷售技巧,可以說是把重點更多地放到了門店的內(nèi)部管理上。
很快,該連鎖企業(yè)就迎來了第一個銷售旺季,客流量的上升在為每個門店帶來了可觀的銷售額的同時,也帶來了運營上的挑戰(zhàn)。銷售戰(zhàn)斗力爆表的門店A首先遭遇了問題:暢銷款的庫存量不足。有不少顧客直接轉(zhuǎn)到了僅一街之隔的門店B。
小編插言:
雖然說對于門店而言,盈利是一個硬指標,但是單方面追求高營業(yè)額而忽視對成本的控制,并且缺乏超前意識的話,很容易讓門店陷入被動的狀態(tài)。一個好的店長,不僅應該綜合考慮門店收益,定期對門店工作進行優(yōu)化和改善,而且應該提前制定相應的資源使用計劃,以提高門店的經(jīng)營效率。
那么為何門店B在正常消化自身客源的同時,還能保證貨源的充足,順便吸納了門店A的部分客源呢?原來,在旺季到來之前,店長B就已經(jīng)做好了規(guī)劃,并提前與企業(yè)的倉管部、物流部等其他相關部門進行了溝通,為這場即將到來的戰(zhàn)役做好了充足的準備。
而作為昔日的王牌導購,店長A曾經(jīng)多次在旺季戰(zhàn)役中打下漂亮的銷量攻城戰(zhàn),之前的角色只是銷售人員,沒有在門店管理上投入足夠的精力,升任為店長后,依然保持著對銷售業(yè)績的過度關注,沒有事先考慮到其他問題。一心沖刺業(yè)績的店長A,也沒能聽進去其他人員的意見和建議,更沒有花時間提前與其他相關部門溝通,最終導致貨物供應鏈出現(xiàn)缺口,影響了銷售業(yè)績。
小編插言:
自我為中心的模式有利于打造一個金牌銷售,但卻無法成就一個金牌店長。傾聽能力之于一個店長而言是不可或缺的。只有善于傾聽獲取重點內(nèi)容,樂于接受不同的意見,才能在單店以及相關部門之間游刃有余,快速識別有效資源并獲得支持。反之,如果一個店長更傾向于以回避或強權(quán)的方式解決問題,那么必然在資源協(xié)調(diào)層面易遇到阻力。
雖然在公司各部門的多方協(xié)調(diào)下,門店A很快恢復了供貨,繼續(xù)投入到旺季銷量沖刺的戰(zhàn)役之中,但很快,門店A在銷量榜的排名就被門店B后來居上給趕超了。通過日銷量分析,店長A發(fā)現(xiàn)雖然自己有傳授店員一些銷售技巧,但門店A的銷量冠軍仍然是自己,這讓店長A在感到自豪的同時又隱隱約約覺得有些不妥。
于是,店長A在某天客流量比較大的時段偷偷跑到門店B考察,發(fā)現(xiàn)門店B只有三分之二的店員在負責導購,而另外的店員要么在整理柜臺,保持店面整潔,要么就是默默地為顧客端水。店長B顯得更加“奇葩”,即便顧客過多,導購人員應接不暇的時候,也只是流轉(zhuǎn)于顧客之間,與客戶攀談,把最終的銷售引導都交給了店員來完成。顯而易見,門店B的到店轉(zhuǎn)化率和成交量均比較可觀,這讓店長A再度陷入了沉思……
小編插言:
結(jié)果導向和目標導向的區(qū)別在于單純注重結(jié)果容易讓人對細節(jié)的缺失和漏洞不以為然,而目標導向會通過有條理性的過程推進和時間安排,在有效完善門店事務性工作管理的同時,營造公平公正的管理氛圍。在這之中,對于細節(jié)的關注程度和個人情感的控制能力最為核心。
綜上所述,我們不難看到,一個懂銷售的金牌導購未必就一定是個優(yōu)秀的店長,因為店長的職責更加全面,他是一家門店的COO(首席運營官),他既能帶領店員沖鋒陷陣,創(chuàng)造佳績,但更應該具備杰出的門店運營能力,為店員打好銷量攻艱戰(zhàn)創(chuàng)造良好的門店環(huán)境,提供優(yōu)質(zhì)、可持續(xù)的資源支持。