我是來(lái)自無(wú)印良品的松井忠三，我講的是企業(yè)改革的話題。

先看我們公司的情況，是1989年成立的，正好是25年之前的事，誕生25年了。我們員工人數(shù)在日本有6000人，在國(guó)外有5000，總共人數(shù)11000，銷(xiāo)售額2200億，在全球有700多個(gè)店鋪。日本400家，海外300家店鋪。公司1989年12月首先推出的無(wú)印良品的產(chǎn)品。希望提出一種新的生活方式，這是我們公司的特點(diǎn)所在，我們所干的工作，所有的出發(fā)點(diǎn)都是在于這個(gè)理念。

我們是從百貨公司得到了委托開(kāi)始的工作，當(dāng)時(shí)有1億日元的銷(xiāo)售，有200多萬(wàn)的利潤(rùn)。但是到了十年之后達(dá)到了1000億日元的銷(xiāo)售，100多億的利潤(rùn)。店鋪的數(shù)量不斷增長(zhǎng)，產(chǎn)品門(mén)類(lèi)也不斷增加，業(yè)績(jī)也是持續(xù)上升，1999年為高峰。到2001年的利潤(rùn)減少到了一半以下，而且在此之后，又陷入了虧損，跌到了一蹶不振的地步。一年之后，我們達(dá)到了2750日元，也就是比最高峰跌了五分之四。所以很多股票分析家都認(rèn)為，說(shuō)無(wú)印良品的時(shí)代過(guò)去了。我是2001年接任總經(jīng)理的。我們所生產(chǎn)的產(chǎn)品，已經(jīng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于時(shí)代需求了，必須去改變它。

因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)企業(yè)，它有自己的內(nèi)部原因，也有外部的原因。日本處于通縮的情況，有幾家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，包括有優(yōu)衣庫(kù)等公司。我在擔(dān)任社長(zhǎng)之后，因?yàn)楣咎幱谔潛p狀況，所以把10%的店給關(guān)了，很多人都提出，應(yīng)該要裁員。這是服裝。我當(dāng)了總經(jīng)理之后，這一年的銷(xiāo)售庫(kù)存達(dá)到了38億日元，如果按銷(xiāo)售價(jià)的話，有100億日元，我們把這個(gè)堆積如山的庫(kù)存進(jìn)行了焚燒處理。用卡車(chē)把它拉到焚燒處，燒了。產(chǎn)品沒(méi)有被客戶(hù)使用過(guò)就被焚毀，對(duì)我們來(lái)說(shuō)是非常痛心的事情。通過(guò)這種做法我們清空了庫(kù)存。半年之后又有新的庫(kù)存出現(xiàn)了。如果人經(jīng)歷兩次失敗的話，就會(huì)真正地有醒悟，開(kāi)始了真正的改革，像裁員、關(guān)店做法。

但是，通過(guò)裁員我覺(jué)得是不能夠使企業(yè)獲得重生，必須把企業(yè)失敗的結(jié)果改成成功的結(jié)構(gòu)。之前很多的企業(yè)不能獲得成功，都是源于沒(méi)有進(jìn)行改革。2013年之后，公司又重新步入了兩位數(shù)的銷(xiāo)售額和銷(xiāo)售利潤(rùn)，同步上升的好的階段。2014年，也應(yīng)該有很好的業(yè)績(jī)。為什么能夠取得這樣的結(jié)果呢？原因是在于結(jié)構(gòu)性的改革。我們是屬于Saison集團(tuán)，它的特點(diǎn)是對(duì)文化和感性非常在意，也就是走在時(shí)代的前面。因?yàn)槲覀儼儇浀甑匿N(xiāo)售，曾經(jīng)是日本最高的。還有一個(gè)特點(diǎn)是單店經(jīng)營(yíng)，看經(jīng)營(yíng)主義，后輩要看前輩人的做法，同時(shí)采用銷(xiāo)售還原法，還非常重視企劃工作。我們想應(yīng)該培育自己獨(dú)特的企業(yè)文化，否則的話不能獲得企業(yè)的再生。我覺(jué)得重要的是要建立一個(gè)體制。我們知道，在市場(chǎng)上只有客戶(hù)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，必須要生產(chǎn)出能戰(zhàn)勝對(duì)手，讓客戶(hù)滿意的產(chǎn)品。

我還想說(shuō)一下公司的風(fēng)氣，全部要做成無(wú)印自己公司的風(fēng)氣。我們公司的理念、價(jià)值觀都要有自己的特點(diǎn)，我們的風(fēng)氣一定要改變。我們邀請(qǐng)了山本耀司參與設(shè)計(jì)，在一年之后，我們的市場(chǎng)上有很好的表現(xiàn)。因?yàn)檠?qǐng)了這樣的設(shè)計(jì)師，使得服裝產(chǎn)品設(shè)計(jì)提高到了一個(gè)新的階段，受到了顧客的好評(píng)，又拉回了很多顧客、客源。

我們整個(gè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)理念就發(fā)生了翻天覆地的變化，隨著這種變化，吸引了更多的客源。銷(xiāo)售方面我們是怎么做的呢？我制作了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的銷(xiāo)售規(guī)范，在日本開(kāi)店的時(shí)候，以前都是爭(zhēng)取黃金地段，比方說(shuō)車(chē)站旁邊的地段，這樣的銷(xiāo)售額會(huì)非常好。但是光靠黃金地段是不夠的，沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。我們對(duì)開(kāi)店的標(biāo)準(zhǔn)以及裝修的標(biāo)準(zhǔn)都進(jìn)行了規(guī)范的計(jì)劃，怎樣進(jìn)行開(kāi)店，用什么樣的地段，裝修什么樣的店面，制作了統(tǒng)一的規(guī)范，按照科學(xué)化的規(guī)范的方式去開(kāi)店。我們一般開(kāi)10個(gè)店，有9個(gè)店都是按這樣的方式去運(yùn)作會(huì)很成功。把整個(gè)公司都統(tǒng)一起來(lái)，按照無(wú)印良品的思想制作了規(guī)范，以前是100個(gè)人有100種做法，現(xiàn)在統(tǒng)一了。按照這個(gè)指南無(wú)論是誰(shuí)當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo)，都按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)去經(jīng)營(yíng)。不管人變不變，我們的指南是不會(huì)變的，不管誰(shuí)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，都是按照統(tǒng)一的規(guī)范去運(yùn)作。一共是13冊(cè)，2000頁(yè)的規(guī)范書(shū)。那么，我們還希望這個(gè)規(guī)范書(shū)是每天可以時(shí)時(shí)更新的，因?yàn)榈谝痪€的工作是最重要的，每天都跟顧客接觸，店員可以把這個(gè)輸入到規(guī)范書(shū)里面，銷(xiāo)售部門(mén)看到這個(gè)反饋來(lái)修改這個(gè)規(guī)范書(shū)。這個(gè)規(guī)范書(shū)每天都是有變化的，我們會(huì)定期更新這個(gè)規(guī)范書(shū)，然后發(fā)送到每一家店鋪。

我們每個(gè)月都會(huì)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)發(fā)給各個(gè)店鋪，讓他們按照這個(gè)規(guī)范去執(zhí)行。我覺(jué)得公司不應(yīng)該是一成不變的，應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)，要打破傳承，打破過(guò)去的模式，創(chuàng)造新的社風(fēng)。我們也有規(guī)范書(shū)的中國(guó)版，在中國(guó)也是按照這樣的方法去做，當(dāng)然也有適合中國(guó)特色變化，每個(gè)月有更新，然后再推出我們的中國(guó)版規(guī)范書(shū)。

關(guān)于我們對(duì)人才培養(yǎng)的思想。以前，都是經(jīng)驗(yàn)主義。我們最上面有一個(gè)人才培養(yǎng)委員會(huì)，統(tǒng)一制定關(guān)于培養(yǎng)人才的所有體制和制度。日本都是終身雇傭制，20歲進(jìn)入公司，一直工作到退休。這樣一種穩(wěn)定的工作的體制，會(huì)讓人失去工作的熱情和活力，怎樣改革這樣的氛圍呢？要調(diào)動(dòng)人的積極性，調(diào)動(dòng)人的熱情，所以由公司制定人才培養(yǎng)計(jì)劃。不管是第一線的工作人員，一直到我科長(zhǎng)，以及董事都會(huì)每年定期地去進(jìn)行培養(yǎng)。舉個(gè)例子，對(duì)于部長(zhǎng)屬于領(lǐng)導(dǎo)力量。但是呢，也有可能他升不到董事，怎么辦？怎么調(diào)動(dòng)他們往上走的積極性和活力呢？我們按照一個(gè)百分比定期培養(yǎng)，我們的部長(zhǎng)一共是40個(gè)人，科長(zhǎng)是100個(gè)人，我們對(duì)這140個(gè)人才是非常重視的。這140個(gè)人，會(huì)分配到各個(gè)銷(xiāo)售現(xiàn)場(chǎng)，讓他們?nèi)ヘ?fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)。我們的部長(zhǎng)和科長(zhǎng)一般都是從銷(xiāo)售第一線升上來(lái)的，因?yàn)殇N(xiāo)售是最關(guān)鍵最重要的崗位。我們會(huì)有一個(gè)逐漸晉升的體制，一直讓他們追求更高的職位。怎么樣讓年輕的工作人員朝著銷(xiāo)售王牌去努力？讓他們學(xué)習(xí)說(shuō)話的技巧，接人待物的技巧，最終能夠培養(yǎng)成銷(xiāo)售的王牌人物。

我們有對(duì)所有工作人員進(jìn)行培訓(xùn)的一個(gè)體系?？崎L(zhǎng)有100人，現(xiàn)在海外有300多個(gè)店鋪，再過(guò)兩年呢，我們國(guó)內(nèi)和國(guó)外的店鋪數(shù)量會(huì)達(dá)到相等。其中的20個(gè)人會(huì)派遣到海外，剩下80個(gè)人在國(guó)內(nèi)。留在國(guó)內(nèi)的都非常認(rèn)真地工作，就會(huì)覺(jué)得非常穩(wěn)定。海外的科長(zhǎng)有什么問(wèn)題就打個(gè)電話回來(lái)，往往會(huì)導(dǎo)致海外現(xiàn)場(chǎng)決策會(huì)受到滯緩。我就把剩下這80個(gè)人也派到海外去，也就是說(shuō)100個(gè)科長(zhǎng)全部要派到海外，讓他們了解海外的現(xiàn)場(chǎng)，在海外多磨練。讓他們?yōu)榻窈髷U(kuò)大海外的店鋪?zhàn)龀鲐暙I(xiàn)。應(yīng)該打破傳統(tǒng)的思維，要培養(yǎng)具有全球視角的人才，按照這種思維把所有科長(zhǎng)級(jí)員工派到海外，不然只在國(guó)內(nèi)做是跟不上形勢(shì)發(fā)展的。

總之，我想我們有一種日本病，需要去解決和治療。這也就是所謂的日本風(fēng)險(xiǎn)，那么誰(shuí)是負(fù)責(zé)人，責(zé)任人，這個(gè)負(fù)責(zé)人的理念，會(huì)直接決定成功或者是失敗。只有當(dāng)他站到領(lǐng)導(dǎo)的這個(gè)位置，他才能夠想更多的事情。年輕人呢，應(yīng)該多具備這樣的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，親身地經(jīng)歷第一線，汲取很多經(jīng)驗(yàn)，然后再帶回國(guó)內(nèi)。我們?nèi)瞬排囵B(yǎng)委員會(huì)會(huì)判斷往什么樣的崗位派什么樣的人才，也就是說(shuō)每個(gè)人才都能發(fā)揮他最大的作用。這就是我們解決日本風(fēng)險(xiǎn)的問(wèn)題。

我們有一個(gè)海外的規(guī)劃，準(zhǔn)備在海外建的店鋪比日本要多3倍，預(yù)計(jì)要達(dá)到300家，海外的比例現(xiàn)在已經(jīng)占到了35%以上。我們一定要實(shí)現(xiàn)這樣一個(gè)目標(biāo)，這是現(xiàn)在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)改革的方向。如果這件事情不做好，或者停滯不前，就又回到2000年的慘狀之中，這是我們公司已經(jīng)達(dá)成的共識(shí)了。通過(guò)我的講解，希望各位能更好地理解無(wú)印良品這個(gè)品牌和公司的經(jīng)營(yíng)，謝謝各位的聆聽(tīng)。