張承毅，崔 鑫

（1．北京體育大學(xué)，北京 100084；2．哈爾濱工業(yè)大學(xué)體育部，黑龍江 哈爾濱 264209）

?體育教育訓(xùn)練學(xué)

CUBA聯(lián)賽組織架構(gòu)再造研究

張承毅1，崔 鑫2

（1．北京體育大學(xué)，北京 100084；2．哈爾濱工業(yè)大學(xué)體育部，黑龍江 哈爾濱 264209）

在中國大學(xué)生籃球聯(lián)賽產(chǎn)權(quán)歸屬發(fā)生重大變化的情況下，為確保聯(lián)賽的正常運(yùn)行與可持續(xù)發(fā)展，以組織再造理論為基礎(chǔ)，運(yùn)用文獻(xiàn)資料法、實地考察法和專家訪談等方法，對中國大學(xué)生籃球聯(lián)賽的組織架構(gòu)進(jìn)行診斷，結(jié)果發(fā)現(xiàn)其組織架構(gòu)不合理，在高、中、低3個層次的組織結(jié)構(gòu)上存在過于扁平、管理幅度過寬等問題，應(yīng)該構(gòu)建以大學(xué)生體育協(xié)會為核心的組織架構(gòu)，設(shè)置推廣公司，調(diào)整裁判委員會、競賽監(jiān)督委員會等部門的歸屬。

CUBA聯(lián)賽；組織架構(gòu)；再造

中國大學(xué)生籃球聯(lián)賽（下文簡稱“CUBA聯(lián)賽”）1996年開始醞釀，1997年建章立制，1998年正式推行，至2014年6月已成功舉辦16屆。它是中國體育史上第一個面向高校、面向社會的大學(xué)生專項運(yùn)動聯(lián)賽，同時也是以社會化、產(chǎn)業(yè)化運(yùn)作模式開展體育比賽的較為成功的案例。在前15屆CUBA聯(lián)賽的運(yùn)行成長過程中，主辦方為中國大學(xué)生籃球協(xié)會（簡稱“大籃協(xié)”）和杭州恒華集團(tuán)，兩者分工明確，默契十足，已經(jīng)形成了較為成功的賽事組織和運(yùn)作模式。但2013年CUBA聯(lián)賽產(chǎn)權(quán)歸屬確定為大學(xué)生體育協(xié)會，管理團(tuán)隊發(fā)生大幅變動，杭州恒華集團(tuán)退出等，這一系列變故挑戰(zhàn)著CUBA聯(lián)賽現(xiàn)有的組織架構(gòu)和發(fā)展前景。學(xué)者們認(rèn)為一個組織的架構(gòu)是否合理、系統(tǒng)，應(yīng)變能力是否靈活直接影響到組織的工作效率和效果，一個組織要獲得可持續(xù)發(fā)展，建立好自身的組織結(jié)構(gòu)是重中之重［1－2］。因此，筆者從管理學(xué)視角出發(fā)，探討CUBA聯(lián)賽如何通過組織架構(gòu)的科學(xué)再造重新煥發(fā)活力，從而進(jìn)一步促進(jìn)CUBA聯(lián)賽的發(fā)展。

1 組織架構(gòu)再造的理論基礎(chǔ)

1．1 組織架構(gòu)再造的概念

“組織架構(gòu)”一詞最早出現(xiàn)于詹姆斯·布里克利等學(xué)者編著的《管理經(jīng)濟(jì)學(xué)與組織架構(gòu)》［3］一書中，他們用其來具體指代公司組織中的“公司內(nèi)部決策權(quán)的分配”“個人獎勵的方法”和“個人和業(yè)務(wù)單位業(yè)績評估系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)”3個關(guān)鍵方面，較為模糊地描述了“組織架構(gòu)”的構(gòu)成要素，但卻是“組織架構(gòu)”概念的最早雛形。如今的“組織架構(gòu)”概念較為多樣，在管理學(xué)、2000版的ISO9000標(biāo)準(zhǔn)以及眾多學(xué)者的研究中都有表述。筆者所探討的“CUBA聯(lián)賽組織架構(gòu)”偏重于組織的框架體系，強(qiáng)調(diào)的是組織內(nèi)部各部門的組合形式。因此引用王丹［4］的陳述，即“組織架構(gòu)”是由組織設(shè)計形成的包括組織內(nèi)部構(gòu)成方式和組織之間相互關(guān)系的各個部門、各個層次之間固定的排列方式。那么“組織架構(gòu)再造”即可以理解為是對組織內(nèi)部原有各部門、各層次的組合方式進(jìn)行根本的、徹底的、有計劃的系統(tǒng)優(yōu)化過程。

1．2 CUBA聯(lián)賽組織架構(gòu)再造相關(guān)研究

目前，對組織架構(gòu)再造的相關(guān)研究主要集中于管理學(xué)領(lǐng)域：任佩瑜［1］聚焦于組織架構(gòu)的再造研究，認(rèn)為一個組織中組織架構(gòu)的好壞與組織發(fā)展密切相關(guān)；方征［2］主要研究的是組織架構(gòu)與管理效率的問題，嘗試規(guī)模與權(quán)力的協(xié)調(diào)中尋求再造方案；彭正龍等［5－7］認(rèn)為組織架構(gòu)再造是組織再造的一個組成部分，與崗位職責(zé)的再設(shè)計、主要業(yè)務(wù)流程的控制、信息管理系統(tǒng)的配置等共同構(gòu)成組織再造的核心內(nèi)容。也有幾位學(xué)者對NCAA一級籃球聯(lián)賽和CUBA聯(lián)賽的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了對比研究［8－9］，但鑒于兩者所處地域不同以及文化存在差異，CUBA聯(lián)賽不能完全借鑒NCAA一級籃球聯(lián)賽的發(fā)展模式，而應(yīng)集中注意發(fā)掘適合CUBA聯(lián)賽自身發(fā)展的科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)模型。

2 CUBA聯(lián)賽組織架構(gòu)診斷

2．1 CUBA聯(lián)賽組織架構(gòu)簡介

官方雖然對CUBA聯(lián)賽的組織構(gòu)成有一些描述，但并未公布明確的架構(gòu)圖。周勇、徐元洪［10］通過研究將CUBA聯(lián)賽的組織架構(gòu)分為高層、中層和基層3個層次（圖1）。

圖1 CUBA聯(lián)賽組織架構(gòu)

高層管理層包括4個機(jī)構(gòu)，其中，中國籃球協(xié)會（下稱“中國籃協(xié)”）和大學(xué)生體育協(xié)會（下稱“大體協(xié)”）為中國大學(xué)生籃球協(xié)會的上級領(lǐng)導(dǎo)單位，對CUBA聯(lián)賽存在間接的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系；大籃協(xié)和杭州恒華集團(tuán)為CUBA聯(lián)賽的主辦單位，對聯(lián)賽具有直接的領(lǐng)導(dǎo)和管理權(quán)力。杭州恒華集團(tuán)實為聯(lián)賽的推廣公司。CUBA聯(lián)賽中層管理層為CUBA聯(lián)賽組織委員會，它是聯(lián)賽的常設(shè)機(jī)構(gòu)，全面負(fù)責(zé)聯(lián)賽的組織和管理，并直接受大籃協(xié)和杭州恒華集團(tuán)兩個主辦單位領(lǐng)導(dǎo)。其內(nèi)部分設(shè)辦公室、競賽委員會、新聞委員會、推廣委員會和競賽監(jiān)督委員會5個并列的部門。CUBA聯(lián)賽基層管理層為CUBA聯(lián)賽承辦單位組織委員會，它是CUBA聯(lián)賽組委會工作的繼續(xù)和延伸，同時也是賽事具體管理工作的實施部門，下設(shè)8個小組，共同完成CUBA聯(lián)賽承辦單位組織委員會的管理工作。

本文以多中心協(xié)同治理理論視角為基礎(chǔ)，提出關(guān)于“雙11”電子商務(wù)治理的合作框架，并運(yùn)用該框架解釋各主體間合作過程，推動電子商務(wù)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，從而實現(xiàn)融合發(fā)展、互利共贏的合作關(guān)系。

2．2 CUBA聯(lián)賽組織架構(gòu)診斷

筆者通過對大籃協(xié)、CUBA聯(lián)賽組委會辦公室、競賽委員會等部門4位有關(guān)專家的訪談，發(fā)現(xiàn)CUBA聯(lián)賽高層組織架構(gòu)主要存在以下問題：1）中國籃協(xié)不適于被列為CUBA聯(lián)賽的最高管理機(jī)構(gòu)之一（專家a、b）；2）中國籃協(xié)和大體協(xié)在CUBA聯(lián)賽組織架構(gòu)中的位置持平不準(zhǔn)確（專家b）；3）CUBA聯(lián)賽的直接領(lǐng)導(dǎo)者為大體協(xié)，而非大籃協(xié)和杭州恒華集團(tuán)（專家d）；4）大籃協(xié)、杭州恒華集團(tuán)與CUBA聯(lián)賽的組織位置關(guān)系錯誤（專家a、c）。

對上述結(jié)果筆者分析如下：1）關(guān)于專家訪談（下文簡稱“專訪”）結(jié)果第1點：中國籃協(xié)是中國眾多籃球組織的權(quán)威部門，可以出現(xiàn)于任何籃球組織組織架構(gòu)的最高位置，但其對CUBA聯(lián)賽并不行使任何的管理權(quán)，這在中國籃球協(xié)會［11］的簡介中也有清晰的表述。因此認(rèn)為，中國籃協(xié)不適于被列為CUBA聯(lián)賽的最高管理機(jī)構(gòu)之一。2）關(guān)于專訪結(jié)果第2點：中國籃協(xié)是我國籃球?qū)ｍ椊M織的最高權(quán)威機(jī)構(gòu)，面向全體人群；大體協(xié)是一個綜合性的體育組織，包括很多體育項目，但只面向大學(xué)生群體。對CUBA聯(lián)賽而言，兩者在其組織架構(gòu)中的位置確實無法持平或無法比較。對此，董眾鳴、朱桂林［12］在對中國大學(xué)生體育協(xié)會的發(fā)展研究中也有相似的觀點，因此筆者認(rèn)為，中國籃協(xié)和大體協(xié)組織位置持平有誤。3）關(guān)于專訪結(jié)果第3點：產(chǎn)權(quán)的明確使大籃協(xié)、杭州恒華集團(tuán)與大體協(xié)的身份發(fā)生了顯著的變化，因而需要對三者的組織位置做出調(diào)整。4）關(guān)于專訪結(jié)果第4點：該點未考慮到產(chǎn)權(quán)明確的事實。產(chǎn)權(quán)的明確和現(xiàn)實中杭州恒華集團(tuán)與CUBA聯(lián)賽合作的結(jié)束，使大籃協(xié)和杭州恒華集團(tuán)的組織位置都發(fā)生了明顯變化。因此認(rèn)為，大籃協(xié)、杭州恒華集團(tuán)與CUBA聯(lián)賽的組織位置關(guān)系確實錯誤，但基于對CUBA聯(lián)賽產(chǎn)權(quán)問題的正確理解即可解決。

關(guān)于CUBA聯(lián)賽中層組織架構(gòu)專家們認(rèn)為主要存在以下問題：1）CUBA聯(lián)賽組委會下設(shè)部門不完整（專家a、b、c）；2）CUBA聯(lián)賽組委會缺乏必要的管理層級（專家a、d）。

筆者分析：1）在實地考察過程中發(fā)現(xiàn)，工作量分布不均是CUBA聯(lián)賽組委會各部門面臨的重要問題，辦公室尤其承擔(dān)了過多的工作量。這些過多的工作量一方面來源于游離在組委會內(nèi)部，還未被指定部門的工作內(nèi)容；另一方面來自于其他部門因資源限制而令辦公室代做的工作內(nèi)容。而這一問題的根本原因在于組委會部門設(shè)置不完整。專訪結(jié)果第1點也表示CUBA聯(lián)賽組委會下設(shè)的部門不夠完整，但各位專家是從CUBA聯(lián)賽與大籃協(xié)資源共享的角度來考慮的。CUBA聯(lián)賽對大籃協(xié)的資源是依賴的，這影響了其建立獨(dú)立部門的及時性，因而導(dǎo)致部門設(shè)置的不完整。2）關(guān)于專訪結(jié)果第2點：在考察過程中發(fā)現(xiàn)，CUBA聯(lián)賽組委會的組織架構(gòu)為“一對五”的“單線式組織架構(gòu)”，該結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)責(zé)分明、決策迅速，缺點是最高領(lǐng)導(dǎo)部門對下設(shè)各部門進(jìn)行監(jiān)管時，費(fèi)神、費(fèi)時、費(fèi)力，尤其在部門較多的情況下，這種缺點體現(xiàn)得更加明顯。在實際工作中，CUBA聯(lián)賽組委會除了包含辦公室、競賽委員會、新聞委員會、推廣委員會和競賽監(jiān)督委員會5個部門之外，還包含很多未命名的游離部門。這樣扁平的組織架構(gòu)會給CUBA聯(lián)賽的管理工作帶來不便。周三多［13］認(rèn)為，在扁平式的組織結(jié)構(gòu)中，容易形成較大的管理幅度，而過大的管理幅度會增加主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度。因此，形成必要的管理層級非常重要。

CUBA聯(lián)賽基層組織架構(gòu)在專家們看來主要存在以下問題：1）秘書組當(dāng)前的組織位置與其工作職責(zé)不符（專家a、c）；2）承辦單位組織委員會組織結(jié)構(gòu)扁平，管理層級過少（專家b、d）。

3 CUBA聯(lián)賽組織架構(gòu)再造

3．1 關(guān)于CUBA聯(lián)賽高層組織架構(gòu)的改造

專家訪談結(jié)果顯示，CUBA聯(lián)賽高層組織架構(gòu)應(yīng)做如下改造：1）大體協(xié)變?yōu)镃UBA聯(lián)賽的直接上級領(lǐng)導(dǎo)（專家a、b、c）；2）將中國籃協(xié)移出CUBA聯(lián)賽的組織架構(gòu)（專家a、b、c、d）；3）大籃協(xié)和杭州恒華集團(tuán)移出CUBA聯(lián)賽的組織架構(gòu)（專家a、b、d）；4）設(shè)置推廣公司，附屬于大體協(xié)（專家c、d）。

在進(jìn)行組織架構(gòu)改造時，要充分認(rèn)清現(xiàn)在大體協(xié)的“CUBA聯(lián)賽產(chǎn)權(quán)所有者”身份大籃協(xié)和杭州恒華集團(tuán)已退出CUBA聯(lián)賽的管理工作，只有在這個前提下進(jìn)行，CUBA聯(lián)賽的組織架構(gòu)改造方向才是正確的。因此，專訪結(jié)果第1點和第3點是準(zhǔn)確的。如前文所述，筆者也支持專訪結(jié)果第2點。關(guān)于專訪結(jié)果第四點：設(shè)置附屬于大體協(xié)的推廣公司，筆者認(rèn)為具有較大的意義。一方面，在CUBA聯(lián)賽產(chǎn)權(quán)明確以前，聯(lián)賽就采用這種“管理＋推廣”即“大籃協(xié)＋杭州恒華集團(tuán)”合作的模式進(jìn)行賽事的組織和推廣，其分工明確，且積極的效果明顯；另一方面，雖然大體協(xié)內(nèi)部也有自身的推廣部門，但該部門面向的是大體協(xié)內(nèi)部所有的分會，如若采用這種非專屬的推廣模式，那么聯(lián)賽的推廣力度和效果都將大打折扣。從這兩個方面而言，為CUBA聯(lián)賽設(shè)置專屬的附屬于大體協(xié)的推廣部門是十分重要的。就此，將全新的CUBA聯(lián)賽高層組織架構(gòu)繪制如下（圖2）。

圖2 CUBA聯(lián)賽高層組織結(jié)構(gòu)構(gòu)想

3．2 關(guān)于CUBA聯(lián)賽中層組織架構(gòu)的改造

專家訪談結(jié)果顯示，CUBA聯(lián)賽中層組織架構(gòu)應(yīng)做如下改造：1）將游離的裁判員委員會列入組委會中（專家a、b、c）；2）將辦公室設(shè)為CUBA聯(lián)賽組委會的二級管理層，其他各部門設(shè)為三級管理層（專a、d）；3）增加科研部門（專家b、c）；4）將競賽監(jiān)督委員會歸于競賽委員會（專家c）。

關(guān)于專訪結(jié)果第1點，裁判員委員在CUBA聯(lián)賽組委會中已存在多年，只因其內(nèi)部人員大部分都來自大籃協(xié)，因而影響了該部門的建設(shè)速度。如今，大籃協(xié)已不負(fù)責(zé)CUBA聯(lián)賽的組織管理工作，無法向聯(lián)賽提供裁判員支持。雖然大體協(xié)內(nèi)部也有裁判員隊伍，可以支持CUBA聯(lián)賽的開展，但為了避免CUBA聯(lián)賽每次辦賽都需要“借資”，CUBA聯(lián)賽組委會可以設(shè)立自己的裁判部門。除此之外，邵珮珮［15］等曾提出，CUBA聯(lián)賽可以參考中國籃協(xié)裁委會的組織機(jī)構(gòu)，根據(jù)自身的特征以及裁判員的意愿民主協(xié)商來構(gòu)建CUBA裁判員委員會，設(shè)立職能部門對裁判員的培訓(xùn)、使用、監(jiān)督和評估等方面進(jìn)行細(xì)化管理。綜合而言，筆者贊同在CUBA聯(lián)賽組委會中設(shè)立裁判員委員會。

關(guān)于專訪結(jié)果第2點，筆者認(rèn)為CUBA聯(lián)賽組委會扁平的組織架構(gòu)并不足以滿足其組織工作的需要。孟祥華、李英［16］等學(xué)者曾經(jīng)指出，科學(xué)、合理的管理層級更有利于組織的規(guī)范化管理。將辦公室的組織層級提升，不僅可以突出辦公室的部門性質(zhì)和工作重要性，還能夠促進(jìn)其他部門與其建立連接，形成完善的信息通道。就此，筆者贊同各位專家所提出的建立CUBA聯(lián)賽組委會－辦公室－其他各部門三級管理層的觀點。

專訪結(jié)果第3點認(rèn)為可以增設(shè)科研部門，一方面收集有關(guān)大學(xué)生籃球和籃球發(fā)展的信息，及時對CUBA聯(lián)賽的情況進(jìn)行改進(jìn)；另一方面解決目前CUBA聯(lián)賽隊伍中存在的一些問題，為CUBA聯(lián)賽積蓄力量。程路明、陳南生、米靖［17］等學(xué)者也曾指出，加強(qiáng)對賽事舉辦過程中問題的研究，有針對性地解決問題，有利于賽事的快速發(fā)展。因此，筆者認(rèn)為建立科研部門對于CUBA聯(lián)賽組委會的成長和完善都是非常重要的。

專訪結(jié)果第4點認(rèn)為，競賽監(jiān)督委員會應(yīng)歸于競賽委員會，以對賽事的組織和監(jiān)督工作進(jìn)行統(tǒng)一的管理。但筆者認(rèn)為，競賽委員會的主要工作是對賽事進(jìn)行組織和控制，而競賽監(jiān)督委員會主要對技術(shù)代表、臨場裁判執(zhí)行監(jiān)督和評議工作負(fù)責(zé)，兩者在工作內(nèi)容上有較大的區(qū)分，且考慮到競賽監(jiān)督委員會的監(jiān)督特性，筆者認(rèn)為兩者不適合進(jìn)行合并。

就此，筆者將全新的CUBA聯(lián)賽中層組織架構(gòu)繪制如下（圖3）。

3．3 關(guān)于CUBA聯(lián)賽基層組織架構(gòu)的改造

專家訪談結(jié)果顯示，CUBA聯(lián)賽基層組織架構(gòu)應(yīng)做如下改造：1）將CUBA聯(lián)賽基層組委會的管理層級劃分為3層：一層為組委會，二層為秘書組，三層為其他各部門（專家a、b、c、d）；2）減少管理幅度，將工作內(nèi)容相似的部門進(jìn)行合并：將場館組融于競賽組、宣傳組和活動組合并為推廣組（專家a、b、c）。

圖3 CUBA聯(lián)賽中層組織結(jié)構(gòu)構(gòu)想

圖4 CUBA聯(lián)賽基層組織架構(gòu)構(gòu)想

管理層次是在職權(quán)等級鏈上所設(shè)置的管理職位的級數(shù)。當(dāng)組織規(guī)模相當(dāng)有限時，一個管理者可以直接管理每一位作業(yè)人員的活動，這時組織就只存在一個管理層次。當(dāng)規(guī)模的擴(kuò)大導(dǎo)致管理工作量超出了一個人所能承擔(dān)的范圍時，為了保證組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，管理者就必須委托他人來分擔(dān)自己的一部分管理工作，這使管理層次增加到兩層。隨著組織規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，受托者又不得不進(jìn)而委托其他的人來分擔(dān)自己的工作，依此類推，而形成了組織的等級制或?qū)哟涡怨芾斫Y(jié)構(gòu)。對于CUBA聯(lián)賽基層委員會而言，其目前的管理幅度為8，已較大地超出了適宜范圍“最多5個，最好4個”的標(biāo)準(zhǔn)［14］，因此，增加管理層次是十分必要的。鑒于秘書組在所有組別中承擔(dān)著“上傳下達(dá)”的特殊職責(zé)，筆者贊同專訪結(jié)果第1點中將秘書組單列為一級的構(gòu)想，這樣組委會的層級即變?yōu)?層。為保證管理幅度處于最適范圍，專家a、b、c建議將場館組融于競賽組，并將宣傳組和活動組進(jìn)行合并為推廣組。筆者認(rèn)為，場館組的工作與競賽組的工作是相輔相成的，但同時也需與節(jié)目組的工作進(jìn)行配合，因此，將場館組融于競賽組更為合適。宣傳組、節(jié)目組和活動組主要負(fù)責(zé)賽事承辦單位組委會的推廣工作，兩者的工作內(nèi)容與CUBA聯(lián)賽組委會的推廣委員會相似，因此稱為推廣組是合適的。改造后各組的工作職責(zé)也將發(fā)生相應(yīng)的變化，具體如表1所示。

表1 CUBA聯(lián)賽承辦單位組委會各組工作內(nèi)容

綜合而言，我們將改造后的CUBA聯(lián)賽高層（圖2）、中層（圖3）、基層（圖4）組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行組合，形成最終的CUBA聯(lián)賽組織架構(gòu)格局（圖5）。

圖5 CUBA聯(lián)賽組織架構(gòu)構(gòu)想

但需要注意的是，在CUBA聯(lián)賽組織委員會組織架構(gòu)完善之余，還應(yīng)配備與各部門工作量相適應(yīng)的專職工作人員，在滿足其基本工作需求的條件下，各崗位各司其職，才有可能實現(xiàn)最大的效益。

4 結(jié)論

不斷擴(kuò)大的賽事規(guī)模和日漸提升的賽事知名度，使CUBA聯(lián)賽在主辦方變更的時代背景下表現(xiàn)出不適，對CUBA聯(lián)賽的可持續(xù)發(fā)展造成了一定的威脅。在這種情形下，筆者借助組織再造理論對CUBA聯(lián)賽當(dāng)前的組織架構(gòu)進(jìn)行了詳細(xì)的分析，發(fā)現(xiàn)CUBA聯(lián)賽組織架構(gòu)存在的問題主要有：1）高層部分。中國籃協(xié)在CUBA聯(lián)賽組織架構(gòu)中存在不合理；中國籃協(xié)和大體協(xié)組織位置持平有誤；大籃協(xié)、杭州恒華集團(tuán)、大體協(xié)三者的組織位置因產(chǎn)權(quán)明確需要進(jìn)行重新調(diào)整。2）中層部分。CUBA聯(lián)賽組織委員會組織部門設(shè)置不完整；CUBA聯(lián)賽組織委員會組織結(jié)構(gòu)過于扁平，管理層級缺乏。3）基層部分?；鶎咏M織結(jié)構(gòu)過于扁平，缺乏必要的組織管理層級；基層組織結(jié)構(gòu)管理幅度超過適宜范圍。

針對上述問題，所提出的CUBA聯(lián)賽組織架構(gòu)改造策略如下：1）關(guān)于高層。大體協(xié)為CUBA聯(lián)賽的直接上級領(lǐng)導(dǎo)；將中國籃協(xié)移出CUBA聯(lián)賽的組織架構(gòu)；將大籃協(xié)和杭州恒華集團(tuán)移出CUBA聯(lián)賽的組織架構(gòu)；設(shè)置推廣公司，附屬于大體協(xié)。2）關(guān)于中層。將游離的裁判員委員會列入組委會中；將辦公室設(shè)為CUBA聯(lián)賽組委會的第二級管理層；增加科研部門；將競賽監(jiān)督委員會歸于競賽委員會。3）關(guān)于基層。將CUBA聯(lián)賽基層組委會的管理層級劃分為組委會、秘書組和其他各部門三級；將場館組并于競賽組、宣傳組和活動組合并為推廣組。需要注意的是，CUBA聯(lián)賽的組織架構(gòu)再造是組織再造的重要組成部分，再造是否能發(fā)揮預(yù)想的成效還需要對管理系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程等的配合。并且，組織架構(gòu)再造并非一勞永逸，而是一個循環(huán)往復(fù)的過程。在后續(xù)的發(fā)展中，CUBA聯(lián)賽組織再造工作是否被啟動，取決于CUBA聯(lián)賽當(dāng)前的發(fā)展?fàn)顩r和所處發(fā)展環(huán)境的變化。

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責(zé)任編輯：劉紅霞

Reconstruction of Organizational Structure of the CUBA League

ZHANG Chengyi1，CUIXin2
（1．Beijing Sport University，Beijing 100084，China；2．Department of Physical Education，Harbin Institute of Technology，Harbin 264209，Heilongjiang，China）

To ensure smooth operation and sustainable developmentof the CUBA League under the background of the ownership change，and on the basis of reengineering theory，the authors used themethods of literature analysis，field study and interview to exam ine the organizational structure of the CUBA League．The major findings are as follows：The organizational structure does not coincide w ith the situation．Problems such as flatmanagement structure and w ide management scope were identified on the top，m iddle and front levels of the organization．A new structure w ith the University Sports Federation of China at the top should be established．A marketing company is needed．Departments including the referee committee and competition supervisory comm ittee should be placed at amore reasonable position in the structure．

CUBA League；organizational structure；reengineering

G841

A

1004－0560（2015）06－0109－05

2015-05-10；

2015-06-10

張承毅（1975—），男，講師，碩士，主要研究方向為體育教育訓(xùn)練學(xué)與體育管理。