鄭磊

董事長(zhǎng)和總經(jīng)理是兩種不同的角色，在公司治理和公司經(jīng)營(yíng)層面應(yīng)起到不同的作用。但在內(nèi)地企業(yè)中，兩個(gè)職位由同一人擔(dān)任的情況非常普遍，這是中國(guó)企業(yè)的特色決定的。簡(jiǎn)言之即一股獨(dú)大，無(wú)論國(guó)有企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)，往往都有一個(gè)絕對(duì)大股東，因此從董事長(zhǎng)代表資本方、總經(jīng)理為經(jīng)營(yíng)者的角度看，是難以將其截然分開(kāi)的。另一個(gè)原因則在于，受企業(yè)發(fā)展水平所限，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理之間的角色劃分和分工不明確。

從董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的角色差異看，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理是有不同分工的。一般來(lái)說(shuō)，董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)公司的戰(zhàn)略層面和對(duì)外代表公司進(jìn)行高層和面向公眾的公共關(guān)系活動(dòng)。董事長(zhǎng)是公司的形象代言人，更多的時(shí)間和精力放在“推銷(xiāo)”公司上，讓公司獲得社會(huì)各方的信任，為經(jīng)營(yíng)管理層開(kāi)辟前進(jìn)的道路。董事長(zhǎng)的時(shí)間和精力應(yīng)該是放在對(duì)外工作上，而公司的內(nèi)部日常經(jīng)營(yíng)管理則是管理團(tuán)隊(duì)的責(zé)任，而總經(jīng)理是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的第一責(zé)任人。如果說(shuō)，董事長(zhǎng)與公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)有怎樣的聯(lián)系的話，就是董事長(zhǎng)代表董事會(huì)，與經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)有更密切和頻繁的接觸機(jī)會(huì)，聽(tīng)取經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的工作匯報(bào)和對(duì)其進(jìn)行績(jī)效考核。董事長(zhǎng)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)偏離公司戰(zhàn)略的情況，及時(shí)指出，做出糾偏。除此之外，董事長(zhǎng)的所作所為應(yīng)該像個(gè)“甩手掌柜”。在這種語(yǔ)境下，董事長(zhǎng)顯然可以是資本的一方或者所有出資人選出的代表，是老板或者代表了老板;而總經(jīng)理則理論上應(yīng)該是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人。

作為投資者，當(dāng)然希望公司的老板是個(gè)好老板，能夠盡心盡力為股東謀取最大化的利益?？偨?jīng)理應(yīng)該是有領(lǐng)導(dǎo)力和職業(yè)道德的能人，盡職盡責(zé)地實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。盡管很多總經(jīng)理也常把股東利益最大化掛在嘴上，其實(shí)只要他們做好自己的本職工作，就已經(jīng)履行了自己的責(zé)任。

董事長(zhǎng)和總經(jīng)理，一個(gè)角色向外，一個(gè)是內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理，很難讓同一個(gè)人做好這兩種事情。那么內(nèi)地企業(yè)是怎么做的呢？筆者見(jiàn)過(guò)兩種典型的“一肩挑”董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理。一種常見(jiàn)于國(guó)有企業(yè)，董事長(zhǎng)確實(shí)忙于外部各種應(yīng)酬往來(lái)，對(duì)于公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理無(wú)力兼顧，會(huì)有很多副總經(jīng)理分擔(dān)總經(jīng)理的工作職責(zé)。這種一把手實(shí)際上未能履行其最高經(jīng)營(yíng)管理人的責(zé)任。公司經(jīng)營(yíng)好壞，依賴(lài)于其各位副手的能力和職業(yè)道德。另一種則多見(jiàn)于私營(yíng)企業(yè)，董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理事必躬親，每天被公司內(nèi)部各種瑣事纏住，無(wú)法履行董事長(zhǎng)的外部活動(dòng)職責(zé)。盡管精力特別充沛的人也有，但是大部分人并不足以同時(shí)擔(dān)當(dāng)這兩個(gè)角色。

內(nèi)地企業(yè)的實(shí)際情況是，董事長(zhǎng)的職能基本上沒(méi)有明確，因此“一肩挑”實(shí)際上只是掛名董事長(zhǎng)，真正的角色是總經(jīng)理。這也是內(nèi)地企業(yè)難以做大做強(qiáng)的一個(gè)原因。資方對(duì)于公司治理沒(méi)有太深入理解，對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)和信任不足，從企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r來(lái)講，處于較初級(jí)的階段。筆者曾經(jīng)在幾家美國(guó)上市的小型企業(yè)工作過(guò)，發(fā)現(xiàn)即便是小公司，一旦上市，對(duì)于企業(yè)治理和經(jīng)營(yíng)管理都會(huì)很快規(guī)范起來(lái)，而董事長(zhǎng)和總經(jīng)理至少是分離的，即便兩者的職責(zé)可能存在著重疊，還是有較明確的分工。歐美企業(yè)從基因上也強(qiáng)調(diào)職權(quán)分隔和相互監(jiān)督，因此很少存在“一把手文化”的土壤。內(nèi)地企業(yè)則從文化傳承上更講集權(quán)，而商業(yè)環(huán)境還需要一段時(shí)間的發(fā)展才能更為成熟。扭轉(zhuǎn)“一肩挑”和一把手的現(xiàn)象，既不能靠馬上改變一股獨(dú)大的股權(quán)結(jié)構(gòu)，也無(wú)法靠拔苗助長(zhǎng)的方式扶植起讓資方信任的職業(yè)經(jīng)理人，這個(gè)問(wèn)題并不像看上去那么容易很快解決。