本刊記者 胥苗苗

航運(yùn)市場(chǎng)的波動(dòng)一直都是難以揣摩和掌控的。那么，企業(yè)在市場(chǎng)周期內(nèi)如何運(yùn)用抗周期智慧規(guī)避行業(yè)周期性低谷風(fēng)險(xiǎn)呢？

自2008年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)以來(lái)，航運(yùn)業(yè)一直處于低迷狀態(tài)，就像字母“L”型，走到底部以后且長(zhǎng)期在底部徘徊，盡管2014年?duì)顩r有所好轉(zhuǎn)，但復(fù)蘇仍然乏力。這期間，一批經(jīng)營(yíng)不善的企業(yè)黯然離場(chǎng)，但也有一批企業(yè)以卓越的表現(xiàn)成功抵御了行業(yè)整體性低迷，在逆境中成功突圍。那么，企業(yè)在市場(chǎng)周期內(nèi)如何運(yùn)用抗周期智慧規(guī)避行業(yè)周期性低谷風(fēng)險(xiǎn)呢？

三個(gè)能力缺一不可

航運(yùn)市場(chǎng)的波動(dòng)一直都是難以揣摩和掌控的。每一個(gè)從業(yè)者都可以將以往的市場(chǎng)數(shù)據(jù)收集起來(lái)描繪成曲線,運(yùn)用簡(jiǎn)單或復(fù)雜的數(shù)學(xué)方法加以預(yù)測(cè),但是幾乎沒(méi)有人能從中準(zhǔn)確說(shuō)清楚曲線未來(lái)的形狀。規(guī)避周期風(fēng)險(xiǎn)，需要企業(yè)展現(xiàn)更多的自身能力。

企業(yè)能力的分類很多，一般包括企業(yè)運(yùn)作能力、戰(zhàn)略管理能力、資源獲取能力、創(chuàng)新能力等。對(duì)于企業(yè)的成長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，起決定性的因素是企業(yè)的“企業(yè)家”能力。上海海事大學(xué)城市現(xiàn)代物流規(guī)劃研究所原所長(zhǎng)徐劍華教授認(rèn)為，這里所說(shuō)的“企業(yè)家”能力主要是指三個(gè)方面的能力，即敏銳的洞察力、正確的決策力和堅(jiān)定的執(zhí)行力。這三個(gè)能力既有緊密的關(guān)聯(lián)性，同時(shí)又相互獨(dú)立。敏銳的洞察力，我們可以從馬士基公布的決策，采取的措施看出他有著很強(qiáng)的洞察力。除了敏銳的洞察力，還需要有正確的決策力。一般來(lái)說(shuō)，私營(yíng)企業(yè)的決策力要強(qiáng)于非私營(yíng)企業(yè)。比如馬士基，雖然它名義上是股份制企業(yè)，上市公司，但實(shí)際上是家族控股的公司，家族占有份額在50%以上，可以控制投票權(quán)，決策實(shí)施起來(lái)就相對(duì)容易。長(zhǎng)榮和東方海外都是如此。對(duì)私營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，將洞察力轉(zhuǎn)化為決策力幾乎不存在什么障礙。但如果是非私營(yíng)企業(yè)，那么這兩個(gè)能力的轉(zhuǎn)化可能就沒(méi)有那么順暢，因?yàn)榇嬖诤芏嗟墓蓶|，要說(shuō)服這些股東實(shí)施一致的決定，困難顯然要大得多。特別是對(duì)瞬息萬(wàn)變的航運(yùn)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，機(jī)會(huì)稍縱即逝，一旦沒(méi)有把握住機(jī)會(huì)，風(fēng)向可能就會(huì)發(fā)生變化。因此我們看到當(dāng)洞察力要轉(zhuǎn)化為決策力，中間可能有很大的失真，不能夠完全實(shí)現(xiàn)。舉例來(lái)說(shuō)，最近赫伯羅特總裁辭職，雖然真正原因不得而知，但和赫伯羅特在大型集裝箱船領(lǐng)域的行動(dòng)遲緩難說(shuō)無(wú)關(guān)。早在幾年前，赫伯羅特就已經(jīng)看到了集裝箱大型化的遠(yuǎn)景，但由于內(nèi)部股東意見(jiàn)不統(tǒng)一，直到現(xiàn)在也沒(méi)有真正落實(shí)，因此，并不能說(shuō)赫伯羅特沒(méi)有敏銳的洞察力，只是它沒(méi)有及時(shí)地把洞察力轉(zhuǎn)化為正確的決策力。

另一方面，決策力要轉(zhuǎn)化為執(zhí)行力，這里面也有很大的學(xué)問(wèn)。馬士基首席執(zhí)行官施索仁2012年上任第二天就宣布大裁員，裁員人數(shù)多達(dá)400余人，與此同時(shí)，施索仁還對(duì)馬士基高層進(jìn)行了大換血，把原有6個(gè)重要部門的執(zhí)行官換掉了5名，僅剩1名。可以看出，新CEO上臺(tái)以后，要把他的新思路貫徹下去，就勢(shì)必要換掉舊一任CEO留下的跟他思路不一致的人。這就說(shuō)明，有了正確的決策力了以后還需要在用人方面要重用那些能夠貫徹這種正確決策力的人才，這樣政策才能得到很好地貫徹和執(zhí)行。另外，馬士基的前一任CEO柯林在2011年給馬士基帶來(lái)了虧損，馬士基董事會(huì)馬上把他換掉，換成了施索仁。從這一點(diǎn)也能看出馬士基在執(zhí)行力方面的堅(jiān)定和果敢。施索仁上臺(tái)三年以來(lái)，不僅年年盈利，而且三年的盈利達(dá)到了42億美元，可以看出馬士基在選人方面也具有獨(dú)到的眼光。

其實(shí)，除了馬士基，其他的航運(yùn)公司也可能看到了問(wèn)題和商機(jī)所在。但是他們?yōu)槭裁淳筒蝗珩R士基做的成功？徐劍華認(rèn)為主要就是在這三方面能力上的銜接和貫徹方面存在問(wèn)題。因此，有了敏銳的洞察力，不等于就有正確的決策力，更不等于就能有堅(jiān)定強(qiáng)大的執(zhí)行力。只有將這三種能力形成合力，融匯貫通，才能發(fā)揮最大的功效。

精良的經(jīng)營(yíng)管理是王道

航運(yùn)業(yè)是一個(gè)跨周期行業(yè)，在不同的時(shí)期需要智慧來(lái)把握住大的方向，一般來(lái)說(shuō)，大的方向和趨勢(shì)大家都能看得到，但是在具體操作的細(xì)節(jié)方面卻不是家家企業(yè)都能做到如馬士基般精湛完美。

成本節(jié)約是體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)精良經(jīng)營(yíng)管理的重要一環(huán)。大連海事大學(xué)世界經(jīng)濟(jì)研究所所長(zhǎng)劉斌教授認(rèn)為，成本控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑，是抵抗內(nèi)外壓力、求得生存得主要保障。尤其是在市場(chǎng)行情低迷的時(shí)期，成本控制就顯得尤為重要。許多企業(yè)陷入困境的重要原因之一，是在成本失控的情況下盲目發(fā)展，一味在促銷和開(kāi)發(fā)新品上冒險(xiǎn)，一旦市場(chǎng)萎縮或決策失誤，企業(yè)沒(méi)有抵抗能力，很快就垮下去了。馬士基始終在成本控制方面做得很好。從某種程度上來(lái)說(shuō)，馬士基的成本控制幾乎到了一種自虐的程度。對(duì)此，徐劍華教授表示，在削減成本方面，馬士基可以說(shuō)是航運(yùn)企業(yè)中的佼佼者。馬士基提出的聯(lián)盟、造大船以及減速航行等等措施都能夠達(dá)到削減成本的效果。最近，馬士基為了適應(yīng)在北美、波羅的海、北海的排放控制區(qū)域內(nèi)(ECA)只能通過(guò)低硫排放的新規(guī)，又推出了雙燃料船舶（即環(huán)境友好型船舶）計(jì)劃。此外，馬士基還為北海—波羅的第航線量身訂做了20條支線船舶，因?yàn)檫@條航線全程都在ECA區(qū)域內(nèi)。由此可見(jiàn)，馬士基做出的這一系列決策都是在當(dāng)前比較困難的環(huán)境下從實(shí)際出發(fā)而做出的，非常實(shí)用。

另一方面，多元化經(jīng)營(yíng)也是展現(xiàn)企業(yè)精良經(jīng)營(yíng)管理的重要方面。由于航運(yùn)業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)性，企業(yè)在發(fā)展壯大之后往往都要通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)的手段來(lái)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是航運(yùn)企業(yè)分散風(fēng)險(xiǎn)、保證企業(yè)原有業(yè)務(wù)健康發(fā)展的重要手段。航運(yùn)業(yè)巨頭馬士基就很好地運(yùn)用了這一戰(zhàn)略。馬士基的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)主要包括五大類，集裝箱運(yùn)輸、零售、石油和天然氣、油輪等其他海上運(yùn)輸和服務(wù)、造船以及其他工業(yè)和銀行投資。這一戰(zhàn)略最大的作用就是利用不同業(yè)務(wù)的周期性差異，平衡海運(yùn)業(yè)務(wù)周期性風(fēng)險(xiǎn)，從而在海運(yùn)業(yè)務(wù)周期下行時(shí)，能夠維持均衡的現(xiàn)金流量。對(duì)馬士基來(lái)說(shuō)，更難能可貴的是，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)來(lái)臨之時(shí)，馬士基當(dāng)機(jī)立斷地就把旗下的奧登賽（Odense）船廠賣掉了，這家船廠可以說(shuō)為馬士基集團(tuán)立下了汗馬功勞，馬士基每次建造的大船都是在這家船廠秘密建造出來(lái)的。據(jù)徐劍華教授介紹，今年，馬士基打算從大麥超市中退出來(lái)，對(duì)達(dá)史克銀行減持股份，從去年馬士基集團(tuán)的報(bào)表中可以看出，去年馬士基利潤(rùn)航運(yùn)所得的利潤(rùn)占到了整個(gè)集團(tuán)利潤(rùn)的一半以上，可以看出馬士基航運(yùn)做得非常出色，即使是在航運(yùn)低迷時(shí)期。因此，可以說(shuō)這和馬士基精良管理是密不可分的。

此外，精良的管理還包括在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上不出現(xiàn)大的失誤。拿中遠(yuǎn)和馬士基作比較，中遠(yuǎn)的經(jīng)營(yíng)狀況就很容易說(shuō)明問(wèn)題。劉斌指出，中遠(yuǎn)的經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略上出現(xiàn)過(guò)失誤，中遠(yuǎn)做的FFA(遠(yuǎn)期運(yùn)費(fèi)協(xié)議)失敗導(dǎo)致中遠(yuǎn)從2009年到2012年，總共賠進(jìn)去了200多個(gè)億，2013年情況稍微有所好轉(zhuǎn)，2014年在國(guó)家政策的扶持下可以說(shuō)暫時(shí)地度過(guò)了難關(guān)。由于中遠(yuǎn)的經(jīng)營(yíng)不善，中遠(yuǎn)旗下的中散可以說(shuō)是大病一場(chǎng)，差一點(diǎn)病入膏肓。但反觀馬士基卻沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)類似的失誤，因此可以一直在困難時(shí)期也能保持盈利。

在差異化中尋找機(jī)遇

自2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)以來(lái)，可以說(shuō)所有的企業(yè)，包括航運(yùn)、造船和海工企業(yè)都受到了不同程度的沖擊。然而，我們?nèi)匀荒軌蚩吹礁鱾€(gè)領(lǐng)域都有表現(xiàn)不俗的企業(yè)，對(duì)此，中國(guó)船舶工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究中心主任包張靜分析指出，在危機(jī)或者市場(chǎng)出現(xiàn)低谷的時(shí)候，應(yīng)對(duì)好的往往是那些比較淡定、經(jīng)歷過(guò)市場(chǎng)起伏、能夠把脈市場(chǎng)周期、踩準(zhǔn)市場(chǎng)節(jié)拍和步伐的企業(yè)。因?yàn)槭袌?chǎng)有其內(nèi)在的運(yùn)行規(guī)律，有自身的生態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)不能夠人為打亂或是破壞這種生態(tài)系統(tǒng)，只能通過(guò)了解市場(chǎng)，遵循市場(chǎng)運(yùn)行的潛規(guī)律，并且懂得在什么樣的市場(chǎng)情況下做什么樣的事情，才能生存并求得發(fā)展。

然而，當(dāng)前的航運(yùn)市場(chǎng)格局正在發(fā)生著巨大改變，除船東外，其他相關(guān)方如貨主、銀行、基金公司等也紛紛建立自己的船隊(duì)。隨著外部環(huán)境的改變，企業(yè)除了要在航運(yùn)周期中制定自己的戰(zhàn)略定位，一定要注重自身內(nèi)功的修煉，做到差異化定位，一方面把大家都能做的產(chǎn)品做到比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)越，另一方面還要做別人不能做的產(chǎn)品，確保自身綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。只有這樣才能在市場(chǎng)發(fā)生變化的情況下立于不敗之地。以建造企業(yè)為例，這方面的體現(xiàn)似乎更容易理解。包張靜表示，對(duì)建造企業(yè)來(lái)說(shuō)，面對(duì)充分競(jìng)爭(zhēng)的全球性市場(chǎng)，企業(yè)能做的就是隨行就市。那么企業(yè)之間最大的區(qū)別就在于好的企業(yè)注重自身內(nèi)在競(jìng)爭(zhēng)力提升，特別是注重自身產(chǎn)品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力、成本競(jìng)爭(zhēng)力、質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)力和性能競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品品牌效應(yīng)，盡可能做到自己產(chǎn)品要好于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)，從而有效挖潛提升市場(chǎng)空間和份額。此外，企業(yè)要善于琢磨在沒(méi)有需求的情況下主動(dòng)創(chuàng)造需求，只要有助于船東運(yùn)力結(jié)構(gòu)優(yōu)化，有助于提升船東市場(chǎng)綜合競(jìng)爭(zhēng)力，不管在什么樣的市場(chǎng)狀況下，企業(yè)研制和開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品必定會(huì)有市場(chǎng)。

因此，對(duì)企業(yè)來(lái)講需要做好幾個(gè)方面的工作，一是要靠產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力服務(wù)于剛性市場(chǎng)，二是靠研制和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品主動(dòng)創(chuàng)造市場(chǎng)需求，努力做到生產(chǎn)一代、研發(fā)一代，儲(chǔ)備一代，清晰自身產(chǎn)品發(fā)展方向和戰(zhàn)略定位。此外，還要充分利用國(guó)家出臺(tái)的政策，積極主動(dòng)與產(chǎn)業(yè)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)多方共贏發(fā)展。

總之，在波詭云 的市場(chǎng)中，若有人試圖找尋企業(yè)成功的途徑，有一條放之四海皆準(zhǔn)的原則即是善于把握行情機(jī)遇，同時(shí)做好相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)防范。解決好這兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題的核心在于對(duì)行業(yè)運(yùn)行周期波動(dòng)內(nèi)在客觀規(guī)律的把握。要避開(kāi)低谷就要比別人更早看到衰退的征兆，要更好地把握和利用市場(chǎng)高峰就要敏感地抓住復(fù)蘇的起點(diǎn)。因此，正如業(yè)界專家所言，企業(yè)的成長(zhǎng)必須要以行情周期這一外部條件作為基礎(chǔ),重視市場(chǎng)周期運(yùn)行規(guī)律的研究,同時(shí)練好自身的內(nèi)功，因勢(shì)利導(dǎo),實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)方能趨高峰之利避低谷之害。