周秀華

摘 要：中原油田通信管理處認真貫徹油田“一壓兩提升”的總體工作思路，以提高通信綜合效益為經(jīng)營目標，牢固樹立“所有成本都可控、成本人人都能控”的管理理念，不斷推進“四個體系”建設，全面調動全員參與成本管理的積極性，在精細化管理和挖潛增效方面狠下功夫，各項生產(chǎn)經(jīng)營指標完成情況良好，進一步提升了成本管理水平和核心競爭力，實現(xiàn)了油田通信的持續(xù)有效和諧發(fā)展。文章介紹中原油田通信管理處的主要做法，以及取得的成效。

關鍵詞：成本管理模式 創(chuàng)新 經(jīng)濟效益

中圖分類號：F230

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）01-274-02

在持續(xù)深入開展全員成本目標管理工作中，中原油田通信管理處認真貫徹油田“一壓兩提升”的總體工作思路，以提高通信綜合效益為經(jīng)營目標，牢固樹立“所有成本都可控、成本人人都能控”的管理理念，不斷推進“四個體系”建設，全面調動全員參與成本管理的積極性，在精細化管理和挖潛增效方面狠下功夫，各項生產(chǎn)經(jīng)營指標完成情況良好，進一步提升了成本管理水平和核心競爭力，實現(xiàn)了油田通信的持續(xù)有效和諧發(fā)展。

一、主要做法

中原油田通信管理處緊緊圍繞年度生產(chǎn)經(jīng)營任務，以創(chuàng)新成本管理方式為手段，合理分解預算指標，構建穿透性的目標責任體系，在成本目標的全過程監(jiān)控中，細化各項成本動因，優(yōu)化費用項目配置，消除價值鏈管理中的低效、無效環(huán)節(jié)，以最佳的成本管控模式，整合內部資源，實現(xiàn)了管理處生產(chǎn)經(jīng)營的平穩(wěn)運行，降本增效成果明顯。

（一）建立成本管理指標體系，突出費用預算總體控制與分類控制

按照勘探局全面預算和挖潛增效的要求，管理處在預算核定方法上突出了對影響成本的所有指標的事前分析，通過對現(xiàn)有通信機組近三年運行數(shù)據(jù)的剖析，從安全生產(chǎn)、經(jīng)濟運行、設備維護、經(jīng)營業(yè)績等多個角度反復分析論證，結合計費系統(tǒng)，以收定支，建立了指標數(shù)據(jù)，橫向上分為通信配套費用、網(wǎng)間結算費、材料及油料費、維護修理費、人工費用、水電費、差旅費、資產(chǎn)費用、其他費用共九大類，為便于操作又細化到86小項指標，涵蓋了生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，其中：管理處預算委員會對九大類指標進行總額控制；處15個職能管理部門對59項指標進行歸口管理控制；11個基層通信站對86項指標進行控制；22項指標由班組控制。同時按照月度保季度、季度保年度的原則，各個管理層面的月度、季度目標值，實時監(jiān)控，及時查錯糾偏，實現(xiàn)了生產(chǎn)費用的全面控制。

（二）健全成本控制責任體系，突出費用受控單元的全閉環(huán)管理

為了實現(xiàn)全員成本管理“橫到邊、縱到底”，形成立體、垂直、具有穿透性的責任組織架構，按照成本目標管理實際，管理處由原來的三級責任體系，即公司、機關科室/職能部門、通信運營單位（通信站隊），逐步細化、延伸至五級責任體系，即以公司、機關科室/職能部門、通信運營單位（通信站隊）、班組、崗位（個人）五級為基礎的縱向指標責任體系，將各項成本指標以專業(yè)對口、逐級負責的原則進行分解與落實。在實施各層級成本管理指標后，按照各層級的責任劃分形成政策落地、快速反饋、分析改進、重新調整的制度安排，實現(xiàn)了成本管理的全程閉環(huán)控制。同時，根據(jù)油田通信網(wǎng)絡的布局和收費情況劃分，將油田本部的11個通信站、16個機關科室和職能部門、3個外部項目部分別作為A類、B類、C類管理考核單位，建立了指標—責任—考核的三級責任因應體系。

（三）創(chuàng)新成本過程管控體系，突出費用項目資源的整合與優(yōu)化

1.充分利用集團資金信息共享平臺，實現(xiàn)預算管控一體化，不斷強化財務費用控制。一方面，管理處依托TMS、AIC、CMIS等數(shù)據(jù)共享平臺，建立起預算編制、控制、監(jiān)督、反饋、分析、調整等信息一體化模式，實現(xiàn)了預算閉環(huán)管理，為生產(chǎn)經(jīng)營決策提供有力支持。管理處每月對資金回收情況按照單位和業(yè)務板塊分類、成本支出情況按照各單位和歸口費用管理預算完成情況在月度生產(chǎn)經(jīng)營分析會上進行分析和通報，制定措施，狠抓細節(jié)，控制費用，回籠資金，真正將預算倒逼機制落到實處。另一方面，加強生產(chǎn)經(jīng)營分析，強化資金預算管理，提高資金收支集中度，努力降低資金占用率。充分發(fā)揮現(xiàn)有資金信息管理系統(tǒng)優(yōu)勢，加強日常資金支付管理，堅持以收定支原則，嚴格按照收入結算情況和掛賬時間先后，統(tǒng)籌資金平衡，優(yōu)化結算方式，減少資金沉淀，降低財務費用，保證資金的有序流動。

2.結合“從嚴管理年”活動，以嚴格執(zhí)行“八項規(guī)定”為著力點，大幅壓縮非生產(chǎn)性開支。2014年，集團公司大力開展“從嚴管理年”活動，規(guī)范企業(yè)經(jīng)營行為，強化從嚴管理，夯實經(jīng)營風險防范基礎。按照活動精神，管理處狠抓經(jīng)營風險管控，從多方面下手，對違反中央“八項規(guī)定”、私設“小金庫”違規(guī)風險、非生產(chǎn)性費用違規(guī)風險、專項資金管理違規(guī)風險等10個重點領域的風險點加強監(jiān)控，取得良好效果。首先，管理處認真貫徹中央“八項規(guī)定”，以實際行動確?！罢呗涞?、責任生根”。2014年四項非生產(chǎn)性費用大幅下降，下降幅度分別為73.18%、23.53%、94.36%、20.91%。其次，實行單位內部“拼車”制度，發(fā)揮公務用車的整體效益。公務用車改革后，各單位車輛全部移交至局機關車輛管理中心，統(tǒng)一管理，大大減少了各單位的油料消耗較上年同期相比下降幅度16.65%。

3.立足內部挖潛，不斷提升成本管理水平。開展全員成本目標管理工作，進一步增強了員工成本管理意識，有效推動了管理處更好地完成各項生產(chǎn)經(jīng)營指標。在降本減費方面，各基層單位想方設法，充分調動內部員工積極性，按照“自家活兒自己干、省下全是自己的”原則，凡是能夠動員本單位力量干的活兒絕不外包，比如，各通信站日常通信線路搶修、盜割電纜恢復等以前需外雇單位施工的全部自己干；生產(chǎn)準備隊主動承擔了處機關院內及行政辦辦公樓的保潔衛(wèi)生工作；與供電部門協(xié)調，實施了電表改造，提高電表計量精度；注重日常供水設施的維護保養(yǎng)，堅決杜絕跑冒滴漏現(xiàn)象，通過細節(jié)管理減少資源浪費，節(jié)約動力成本，取得了明顯效果。

4.優(yōu)化項目投資管理，提高資本回報率，重點抓好外部市場增收創(chuàng)效工作。在項目投資方面，嚴格按照“事前算贏”原則，狠抓源頭管理，完善投資項目的可行性研究以及具體運行方案的設計優(yōu)化，按照“誰批準、誰受益、誰負責”原則，明確管控責任主體，從發(fā)揮通信專業(yè)優(yōu)勢、提高整體效益出發(fā)，進一步加強項目投資、市場開發(fā)、專項資金使用、物資采購、人工成本等重點領域的成本費用管理，采取有針對性的措施，以先進的的成本管理模式實現(xiàn)市場效益的最大化。近幾年，隨著油田通信市場日益萎縮以及各單位壓縮非生產(chǎn)性費用支出的力度不斷加大，管理處積極開拓外部市場，已形成以普光、內蒙、川氣東送為核心的三大外圍市場板塊，有效彌補了內部市場需求不足，培育了新的收入增長點，成為支撐管理處持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的重要推動力。在做好外部市場創(chuàng)收工作的同時，管理處把提升外部市場成本管理水平也放在了同樣重要位置，通過控制成本，贏得市場效益最大化。一是規(guī)范專項市場資金管理，尋求費用與效益最佳平衡點，好鋼用在刀刃上，保障市場拓展活動的正常、持續(xù)、有效開展。二是改善采購方式，對外部市場項目所用的生產(chǎn)、生活物資全部公開招標，集中采購，降低非生產(chǎn)性材料支出，杜絕浪費。三是合理配置人員，根據(jù)管理處人力資源動態(tài)調配機制，促進內外部市場人員的定期調劑，既滿足甲方核定的勞務用工量，取得相應維護費用，又可省去外聘勞務費用支出，大幅降低人工成本支出。

5.建立動態(tài)、平衡的庫存物資調劑渠道，全面提升資產(chǎn)配置效率。材料站作為管理處物資管理職能部門，負責全處庫存物資信息平臺的建設和日常管理；財務資產(chǎn)科負責資產(chǎn)庫的數(shù)據(jù)更新和相關賬務處理；各單位，特別是通信站（隊）、外部市場項目部等生產(chǎn)運營單位，建立自有庫存物資登記臺賬，并及時更新數(shù)據(jù)，按時上報材料站匯總，與財務資產(chǎn)科核對，確保賬實相符。每月初，各單位向材料站報送庫存物資調劑計劃表，列明所需調劑物資，材料站匯總計劃后，根據(jù)目前庫存物資需求計劃、保管狀態(tài)、質量期限等實際情況，安排庫存物資的調劑配送，并由財務資產(chǎn)科監(jiān)督，在內部單位完成調劑后，依據(jù)調劑申請表，完成資產(chǎn)庫的調整、更新。這樣一方面節(jié)約了物資采購成本，避免了資源浪費，另一方面又推進庫存物資結構優(yōu)化，降低物資積壓，減少資金占用。目前，累積已完成內部庫存物資調配36次，節(jié)省材料采購成本18萬余元。

（三）完善成本控制激勵約束體系，突出績效考核的競爭力、可量化及彈性操作

1.合理確定指標，完善考核方式。按照“總體可控、量化可比”的原則，結合價值鏈成本管理分析，分類選取對經(jīng)濟效益和成本控制有較大影響的可量化指標進行考核，鼓勵技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，增強管理處整體盈利能力和市場競爭力。同時，開展考核細則定期修訂工作，針對考核執(zhí)行中出現(xiàn)的問題進行修改與完善，適時調整量化考核指標。

2.落實任務分解，強化目標控制。管理處嚴格按照油田下達的年度生產(chǎn)經(jīng)營目標，完成效益指標的逐層分解，實施按月考核，累計進度控制。以按年度累計完成情況與指標的差距倒排進度的方式，合理確定月度指標，使年度指標與月度指標有機融合，更好地做到以月保年，將成本目標控制落實到位。

3.成本目標考核與績效工資掛鉤，形成有效的激勵約束機制。為了充分發(fā)揮每一個成本控制責任主體的積極性和創(chuàng)造性，制定下發(fā)了《全員成本目標管理考評獎懲實施方案》，將各項成本控制指標按責任歸屬分解到各單位，列入各單位承包責任書中，將考核結果與單位、個人業(yè)績工資兌現(xiàn)掛鉤，按月考核，按月兌現(xiàn)，建立科學的績效考核評價體系，從而形成優(yōu)勝劣汰、創(chuàng)先爭優(yōu)的競爭機制。

二、取得的成效

1.成本目標管理效益明顯。2014年以來，在面臨通信市場競爭程度不斷加劇、油田各單位進一步壓縮非生產(chǎn)性費用空間、因設備老化維護成本不斷上升、企業(yè)增收創(chuàng)效任務繁重等困難情況下，1-8月份，管理處生產(chǎn)費用扣除人工成本和新增工程項目成本后，降幅為20.15%，非生產(chǎn)性費用降幅為15%。

2.挖潛增效水平進一步提升。堅持以全員成本目標管理為核心，以實現(xiàn)費用精細化管控為手段，針對日常成本控制中的薄弱環(huán)節(jié)，確定管控項目，合理分析各項成本動因，查明責任歸屬，評估價值差異，采取有效控制措施，實現(xiàn)優(yōu)化增效、挖潛增效、降本增效。

3.考核評價體系更加科學、有效。將全員成本目標管理與“比學趕幫超”活動、績效考核等工作有機結合起來，從崗位、班組入手，進一步完善了考核評價指標體系，并結合實際情況，從安全環(huán)保、服務質量、業(yè)務發(fā)展、經(jīng)濟效益等方面進行考核排名，切實營造追標、創(chuàng)標、奮勇爭先的良好氛圍。

4.全員成本管理文化逐步形成。通過不斷完善全員成本目標管理方式，將成本目標和個人效益直接掛鉤，促使成本管理的全員化、常態(tài)化，積極調動了員工參與成本管理、融入成本管理的主動性，形成了“人人講成本、人人重節(jié)約”的全員成本管控文化理念，極大地增強了員工的責任感和主人翁意識，全員成本目標管理更加深入人心。

參考文獻：

[1] 蔡宣贈.目標成本管理在企業(yè)經(jīng)濟管理中的應用.廣東科技，2013

[2] 左宏斌.采油企業(yè)全員成本目標管理體系的創(chuàng)建與應用.企業(yè)家天地（下半月刊），2014

（作者單位：中原油田通信管理處 河南濮陽 457001）（責編：賈偉）