劉敏 郝景江

摘? 要：本文采用供應(yīng)鏈管理與策略方法，淺析了我國出版產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈完成程度，并提出相應(yīng)的供應(yīng)鏈組建策略及改進措施。通過對出版產(chǎn)業(yè)與其他產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的對比，分析其在職能與渠道、核心競爭力等方面的差距，并提出多元化的供應(yīng)鏈策略，關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程重組，協(xié)同分享的合作機制，以及虛擬供應(yīng)鏈等方面的供應(yīng)鏈管理策略，以此實現(xiàn)出版產(chǎn)業(yè)核心競爭力的提升。

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈;出版業(yè);競爭力

中圖分類號：G231?????????? 文獻標(biāo)識碼：A???????????? 文章編號：1672-8122（2015）11-0014-02

供應(yīng)鏈發(fā)展策略，早期是為制造企業(yè)進行外部管理而應(yīng)運而生;其后在眾多著名企業(yè)如豐田、麥當(dāng)勞、沃爾瑪和蘋果等公司的成功運作下被不斷推高;以致今天被視為市場競爭的真實主體——“當(dāng)今的市場競爭不再是單個企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。^[1]”因此，本文將從供應(yīng)鏈管理角度，針對當(dāng)前的出版產(chǎn)業(yè)發(fā)展形勢，分析競爭力提升策略并提出建議。

一、出版產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的差距與不足

供應(yīng)鏈：專指生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶的上游與下游企業(yè)，所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)^[2]。而恰是這種建立在集成與分享、協(xié)同與合作理念基礎(chǔ)上的網(wǎng)鏈關(guān)系，將各供應(yīng)企業(yè)的優(yōu)勢最大、鏈內(nèi)統(tǒng)一，形成核心競爭力^[3]。我國出版業(yè)現(xiàn)狀與環(huán)境，包括規(guī)模、技術(shù)、經(jīng)濟、政策等影響因素，如果與成熟行業(yè)進行對比，供應(yīng)鏈方面的差距明顯。這一差距具體表現(xiàn)在以下兩個方面。

（一）只注重職能與渠道建設(shè)、打造產(chǎn)業(yè)鏈而非供應(yīng)鏈

目前，出版產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈上企業(yè)節(jié)點眾多，從策劃、編輯、印制、發(fā)行等出版流程來看，每個中間流程都視為一個節(jié)點企業(yè)或單元，依賴于整體供應(yīng)鏈生存。傳統(tǒng)出版社在職能設(shè)置上仍然堅持“大而全”策略，只注重職能性部門和渠道性企業(yè)建設(shè)，因此只是完成供應(yīng)鏈上各節(jié)點、技術(shù)和資源的簡單連接，也就是形成產(chǎn)業(yè)鏈，但不代表實質(zhì)性供應(yīng)鏈。

這一差別的關(guān)鍵表現(xiàn)就是網(wǎng)鏈關(guān)系的集成性。供應(yīng)鏈的核心是一種集成性管理理念，具備這種集成性，出版社將獲得供應(yīng)鏈上的主導(dǎo)地位，企業(yè)的核心競爭力只專注體現(xiàn)在自身擅長領(lǐng)域，如出版編輯策劃。但是網(wǎng)鏈上其它供應(yīng)企業(yè)在信息分享與資源共贏的協(xié)同基礎(chǔ)上將起到彌補或輔助性競爭作用，而不是像通常的上下游企業(yè)那樣相互間為蠅利而牽扯過多、合作不暢。而且這一集成性還體現(xiàn)在出版社的經(jīng)營目標(biāo)不再是一個個年度市場目標(biāo)，而應(yīng)是一個更高、更長效的競爭服務(wù)目標(biāo)，這里的服務(wù)包含鏈內(nèi)企業(yè)間，更指向最終客戶。這樣就要求企業(yè)能布更大的局，開展更廣泛持久性相互合作，也要求自身必須首先完成關(guān)鍵流程改造以致管理更規(guī)范與信息更開放。

（二）主而不導(dǎo)，坐視終端，外包不力

出版供應(yīng)鏈一經(jīng)形成，將是“橫向一體化”的整體系統(tǒng)，內(nèi)部企業(yè)通過更完善的協(xié)同關(guān)系將自身核心業(yè)務(wù)、資源與競爭發(fā)揮到極致，面向終端客戶提供一個打包式服務(wù)，因此消費者面對的不只是出版零售商個體，而應(yīng)是一個出版服務(wù)供應(yīng)網(wǎng)鏈。如此，出版社爭取承擔(dān)起整體供應(yīng)鏈的主導(dǎo)或盟主作用，而這一地位或權(quán)威并不僅僅來自于自身實力占優(yōu)、職能重要或流程關(guān)鍵，更來自于能準(zhǔn)確掌握市場消費需求并能開放自身經(jīng)營、盡力提供信息與資源分享，真正實現(xiàn)鏈上企業(yè)的共贏，才能被認可為主導(dǎo)企業(yè)^[4]。

因此，要求出版企業(yè)必須改變觀念，以網(wǎng)鏈共贏為經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，給予參與企業(yè)充分的合作信心與有效的協(xié)同措施，集合整體資源打造供應(yīng)鏈經(jīng)營計劃。同時，注重強化對市場終端的信息反饋，對于各種線上或線下售書企業(yè)，給予充分的新出版產(chǎn)品策劃參與。并且要從自身首倡業(yè)務(wù)外包模式，要求非核心業(yè)務(wù)或職能方面盡量選擇切割并外包給優(yōu)質(zhì)第三方企業(yè)，形成供應(yīng)鏈上價值增益效應(yīng)。

二、出版產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的組建與提升

（一）靈活選擇供應(yīng)鏈管理方法

出版企業(yè)提供給市場的服務(wù)主要表現(xiàn)為實物及電子形態(tài)的出版物產(chǎn)品，以往出版物作為產(chǎn)品推向市場的過程是典型的“推式”供應(yīng)（先出版后營銷），通過前期出版社自定的營銷目標(biāo)與計劃逐步進行后續(xù)出版流程，整體周期偏長，容易滯后于市場變化，特別是到發(fā)行階段對市場變化進行同步調(diào)整、事前控制的可能性不大。而供應(yīng)鏈的一大優(yōu)勢就是改“推式”為“拉式”供應(yīng)，實現(xiàn)可觀預(yù)銷或訂購量后再保證極短周期內(nèi)完成O2B供應(yīng)。這種極大縮短制作周期、無限拉近出版策劃與市場口味間的JIT式對接（準(zhǔn)時制生產(chǎn)），要想真正實現(xiàn)，首要是構(gòu)建快速反應(yīng)、密切合作、先銷再產(chǎn)的供應(yīng)鏈。目前，這種策略在移動互聯(lián)市場上運行尤為成功。當(dāng)然，其成功的前提是強大的新產(chǎn)品研發(fā)與相對較短的產(chǎn)品壽命周期，與出版物產(chǎn)品特性雖然不能完全的對等，但相當(dāng)種類或領(lǐng)域的出版產(chǎn)品完全可以借鑒，而且在前者成功模式的影響下，幾乎不再存在什么技術(shù)難度，只是要求業(yè)務(wù)流程重組與管理系統(tǒng)更新。

試想一下，當(dāng)在時效精準(zhǔn)、策劃前瞻、公眾熱議、涵蓋面大的投放時機下，以預(yù)訂來擴大銷量，并在未來二周以致數(shù)月內(nèi)快速完成市場交易，獲得的收益可能遠比傳統(tǒng)出版發(fā)行方式要大，而且一次完整的成功可能就會扭轉(zhuǎn)消費慣性、改寫歷史。當(dāng)然，也許目前這種模式的最大挑戰(zhàn)是出版內(nèi)容吸引力上能否形成“剛需”，而從當(dāng)前普通出版消費者的購買習(xí)慣來看，遠遠達不到這一要求。所以要借鑒其它文化產(chǎn)品形態(tài)的經(jīng)驗，要么像在線音樂業(yè)那樣以量取勝、積少成多，將似乎是很自由的免費在線聽歌行為逐步培育成一種剛性的付費消費。當(dāng)然，可借鑒的成功模式還有不少，從網(wǎng)絡(luò)原創(chuàng)小說到影視劇作品，都有各自的門道，也都走出了各自供應(yīng)鏈發(fā)展成型之路。因此，出版供應(yīng)鏈也是可以打造成市場熱點，關(guān)鍵是找到適合自己的路。

（二）打破績效壁壘的業(yè)務(wù)流程重組

傳統(tǒng)企業(yè)組織在面對供應(yīng)鏈整合改造時，大多要經(jīng)歷一次甚至多次的業(yè)務(wù)流程重組，革除傳統(tǒng)職能導(dǎo)向過于僵化的組織形態(tài)，替換為關(guān)鍵流程導(dǎo)向注重績效的新型關(guān)系，這實質(zhì)上是一次企業(yè)內(nèi)外部資源的再整合，是從企業(yè)內(nèi)部靜態(tài)管理走向企業(yè)群體戰(zhàn)略管理的形態(tài)轉(zhuǎn)變，當(dāng)然也就成為供應(yīng)鏈組建成敗的關(guān)鍵^[5]。

當(dāng)前，大多出版社在組織框架上，依據(jù)專業(yè)職能設(shè)置機構(gòu)部門仍屬普遍，但編輯部、發(fā)行部等強勢部門的循章作派在供應(yīng)鏈?zhǔn)焦芾眢w系當(dāng)中卻是一個非常大的阻礙。雖然這些部門的設(shè)置體現(xiàn)了專業(yè)分工原則，但過于重視本部門工作目標(biāo)的鉗制在部門規(guī)模足夠大時，其偏離企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)的不可控性就顯得那樣刺眼，以致一個典型的供應(yīng)鏈體系組建一上來就是要破除這職能部門化舊態(tài)，以關(guān)鍵流程為導(dǎo)向進行人員、業(yè)務(wù)、信息、物流、資金等一切相關(guān)因素的再組合，打造一種新型結(jié)構(gòu)。形象比喻就是去掉原來公司里一間間的部門辦公隔斷，再用業(yè)務(wù)流程將其串鏈成一個或多個可平行可交叉的網(wǎng)鏈型結(jié)構(gòu)，分布其上的各節(jié)點可以是責(zé)任人也可以是工作團隊。這樣簇新而成的出版企業(yè)可謂干凈而活力，非常便于開展企業(yè)外部聯(lián)系，因為供應(yīng)鏈本身就是重視發(fā)揮所有鏈上企業(yè)整體資源優(yōu)勢的，而有意弱化企業(yè)的個體性與內(nèi)部束縛。

一種比較可行的出版供應(yīng)鏈整合模型，是淡化行政部門制的設(shè)置，出版公司內(nèi)部存在多個相互關(guān)聯(lián)或分離的工作團隊支撐起若干出版制作及業(yè)務(wù)鏈，且各鏈的起止點都直聯(lián)于消費者或營銷終端，所以這業(yè)務(wù)走向肯定將超出公司內(nèi)部范疇，而是在一個供應(yīng)網(wǎng)鏈體系當(dāng)中密切開展合作。

（三）形成協(xié)同分享的合作機制

供應(yīng)鏈的一個主要優(yōu)勢，就是能為出版企業(yè)謀求到長期穩(wěn)定的合作伙伴，并相互間通過合作與分享，在提升自身核心競爭力的同時，實現(xiàn)價值鏈增值。特別是在電商與智能設(shè)備交織、改變平常人生活娛樂及消費的傳統(tǒng)習(xí)慣后，傳統(tǒng)出版不斷在邊緣化。市場份額與渠道終端被不斷侵蝕，如何形成符合當(dāng)下主體受眾群體的消費文化，總靠出版企業(yè)孤軍奮戰(zhàn)是不行的，供應(yīng)鏈合作則是一種借力戰(zhàn)略。但是尋找合作方，必須與之建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，才是有利且可行的。

具體而言，這種合作將具備如下特征：1.一般性供應(yīng)直接外包即可，但核心業(yè)務(wù)節(jié)點尤其是市場終端要求謀求合適的合作伙伴并制訂共同參與服務(wù)、提高客戶體驗的合作協(xié)議;2.簽訂長期穩(wěn)定的供應(yīng)合同后，共享電子訂購系統(tǒng)信息，運用JIT式供貨;3.為更好形成價值鏈增值，合作方開放各自領(lǐng)域，共同參與從新出版物策劃到消費者預(yù)訂或購買的全流程決策過程;4.在合作基礎(chǔ)上積累出版企業(yè)主導(dǎo)優(yōu)勢，實現(xiàn)各方利益共贏的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

（四）虛擬供應(yīng)鏈與大客戶訂制

供應(yīng)鏈不一定是實體企業(yè)，也可以是虛擬企業(yè)群。出版企業(yè)在提升自我核心競爭力的同時，為少受其它外部經(jīng)營因素的約束，甚至要使這些因素也為發(fā)展助臂，打造虛擬企業(yè)供應(yīng)鏈也是一種可行之路。但這種虛擬供應(yīng)鏈往往是為一些大客戶而量身定制的，所以首要難度是打通供應(yīng)鏈體系顯現(xiàn)出為大客戶的出版需求提供的服務(wù)效率，以供應(yīng)鏈體系優(yōu)勢贏得大客戶，在獲得成功后才能將其拓展、復(fù)制與延伸。而且經(jīng)過觀察，這種模式很適合數(shù)字出版產(chǎn)品市場，因為這一產(chǎn)品領(lǐng)域充斥著大客戶或大消費集體的身影。所以為大客戶提供訂制服務(wù)，也是出版供應(yīng)鏈的發(fā)展方向之一。出版企業(yè)需要借鑒成功的大客戶服務(wù)戰(zhàn)略，充分利用供應(yīng)鏈上相互間的主盟關(guān)系，最大程度享用供應(yīng)鏈的共贏實惠。

三、結(jié) 語

本文利用供應(yīng)鏈管理策略，對我國出版產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈完成度進行對比分析，并從供應(yīng)鏈管理方法、組建模式、合作機制與虛擬企業(yè)等四個方面開展供應(yīng)鏈研究。在供應(yīng)鏈對比差距方面，提出升級產(chǎn)業(yè)鏈，深耕供應(yīng)鏈，從職能導(dǎo)向過渡到流程導(dǎo)向的組織框架。同時，為增進以出版社為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈核心競爭力，必須強化與市場終端的對接以及輔助性業(yè)務(wù)的外包合作。在供應(yīng)鏈組建方面，提出組建JIT式出版營銷流程，并分析面向供應(yīng)鏈需求的業(yè)務(wù)流程重組，同時將協(xié)同分享的合作機制與虛擬供應(yīng)鏈作為新型出版供應(yīng)鏈的重要補充。

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[責(zé)任編輯：思涵]

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