陳莉 杜建國 趙龍

摘要：目前，國內(nèi)企業(yè)逐步重視內(nèi)部招聘，但招聘范圍較狹窄?；谘莼┺睦碚摚瑯?gòu)建用人部門和員工的交互演化模型，研究各個參數(shù)的變化對各主體行為演化規(guī)律的影響，研究發(fā)現(xiàn)：用人部門與員工參與行為演化路徑會隨著參數(shù)的變化而變化，收斂于不同模式的概率也會顯著變化，調(diào)節(jié)相關(guān)參數(shù)的同時，也為企業(yè)內(nèi)部招聘人才的優(yōu)化策略提供了建議。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部招聘；員工參與；用人部門；演化博弈

一、引言

內(nèi)部招聘提供了員工晉升、輪崗、調(diào)職的機會，實現(xiàn)企業(yè)招聘質(zhì)量增值和員工職業(yè)生涯發(fā)展的雙贏。一般地，就國內(nèi)的大中型企業(yè)而言，內(nèi)部招聘流程首先由用人部門向人力資源部提出申請，由人力資源部門發(fā)出招聘公告，各部門員工競相應(yīng)聘，再由用人部門面試，人力資源部提供相關(guān)支持，篩選人員，判定員工是否能夠勝任，做好相關(guān)溝通，最終錄用通知，辦理調(diào)動手續(xù)。內(nèi)部招聘更多提供的是內(nèi)部晉升渠道，而現(xiàn)今大多大中型企業(yè)的用人部門在內(nèi)部招聘時，常出現(xiàn)“光環(huán)效應(yīng)”和認知偏差，致使招聘質(zhì)量參差不齊，錄用決策主觀隨意、任人唯親，表現(xiàn)出的流程不規(guī)范、信息不對稱而產(chǎn)生的不公平現(xiàn)象，大相徑庭。不僅限制了員工發(fā)展，使員工關(guān)系緊張，人才埋沒甚至流失，還重創(chuàng)了企業(yè)的人才寶庫。

二、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

面對上述內(nèi)部招聘的困境，我們嘗試從內(nèi)部員工的角度來尋求解決的方案。國內(nèi)外研究者對“員工參與”進行了相關(guān)研究，李志認為員工參與管理的程度不僅關(guān)系到員工個人的職業(yè)發(fā)展和自我價值的實現(xiàn)，還關(guān)系到能否有效地約束監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營者。馬龍海認為高科技企業(yè)在管理方面的一個重要任務(wù)，就是最大限度地提高員工的參與度，讓員工技能最大化地轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心競爭力。侯二秀等認為心理契約的履行能夠通過促進工作責(zé)任履行、員工進言行為、員工對組織的認同和知識共享行為提升個人績效。MarkFenton.O.Crervy（2002）研究發(fā)現(xiàn)，公司高級管理者的行為不變化是導(dǎo)致企業(yè)員工參與失敗的主要因素，中層管理者成為了員工不滿意的替罪羊。

綜合前人所述，企業(yè)總會面臨著內(nèi)部招聘流程中“被控制”的風(fēng)險，用人部門也普遍主觀地遵循“內(nèi)部培養(yǎng)”、“長官意志”規(guī)律；員工參與即使能改善內(nèi)部招聘過程中的信息不公開問題，但在高權(quán)力集聚的文化氛圍中，員工參與的意愿相對較低。在內(nèi)部招聘過程中，員工和用人部門存在兩個主體，雙方博弈關(guān)系明顯。在已有研究基礎(chǔ)上，借定義：“員工參與是在一定環(huán)境下通過一定形式在一定程度上介入管理過程，通過與上級交互溝通，提高員工對其自身工作及組織實踐的影響力的行為。”本文把員工參與行為作為內(nèi)部招聘管理實踐時的一種外部表現(xiàn)，在分析影響雙方主體行為因素的前提下，構(gòu)建兩類博弈主體“用人部門”和“企業(yè)員工”符合實際的演化博弈模型，以期展現(xiàn)相關(guān)情況下的演化均衡點，深化企業(yè)內(nèi)部招聘行為優(yōu)化策略的研究。

演化博弈論在分析各個社會領(lǐng)域方面取得了矚目的研究成果。結(jié)合該方法能夠解決管理中的博弈問題，了解雙方主體的演化機制，為企業(yè)內(nèi)部招聘人才質(zhì)量增值的策略提供一個新的視角。

三、演化模型分析

（一）模型構(gòu)建

1. 模型的假設(shè)

據(jù)前文分析，我們認為員工參與企業(yè)內(nèi)部招聘行為具有復(fù)雜性。演化過程中涉及兩類群體，假定各群體都是有限理性的，在“自然”的環(huán)境下進行的。在雙方博弈過程中，用人部門內(nèi)部招聘出現(xiàn)兩種行為1）嚴格遵守招聘流程、信息公開，用人部門堅持公平、公開、公正；2）不嚴格遵守流程、信息不公開；員工出現(xiàn)的兩種行為1）參與：是指員工有參與意識，愿意通過舉薦、監(jiān)督、舉報或參與評論等形式進行約束式管理；2）不參與：是指員工沒有參與意識，最終選擇事不關(guān)己、無關(guān)緊要的態(tài)度。

在員工參與情況下，員工舉報或舉薦行為成功的概率s，s受到員工參與企業(yè)內(nèi)部招聘的認真度、員工參與的監(jiān)督技能、員工執(zhí)行力的影響。不同情況下，員工表現(xiàn)出的參與行為不同，在嚴格遵守時，員工會發(fā)生舉薦或監(jiān)督、進言等行為；在不嚴格遵守時，員工會進行舉報、評論等行為。設(shè)用人部門在嚴格遵守的情況下，員工參與成本是C1。不嚴格遵守的情況下，員工參與成本是C2。參與成本是員工投入的精力、時間和風(fēng)險等。而員工在用人部門不嚴格遵守的情況下會承擔(dān)更多的工作場所的壓力；即C1

根據(jù)以上假設(shè)和分析，可以得到用人部門與員工交互過程中的支付矩陣，見表1所示。

其中：E是員工參與時用人部門嚴格遵守的收益：公信度的提升；M是員工參與時舉薦、舉報時的額外獎勵；G是員工的損失：指在不嚴格遵守時，限制了員工的職業(yè)發(fā)展；F是員工的收益：指在嚴格遵守時所塑造的公平招聘環(huán)境，員工實現(xiàn)自我價值的機會增多；I是嚴格遵守時用人部門的初始收益；W是不嚴格遵守時用人單位的初始收益：機會成本、近親增多所帶來的權(quán)利的增強；L是不嚴格遵守時被員工舉報成功所帶來的損失：人事部門的懲罰。接下來，根據(jù)復(fù)制動態(tài)方程，研究兩群體的演化路徑。

2.模型的演化

假設(shè)在博弈的初始時刻，員工參與的比例為p，選擇不參與的比例為1-p；用人部門嚴格遵守的概率為q，不嚴格遵守的概率為1-q。由Friedman介紹的方法，可以計算，員工參與和不參與的期望收益，分別為U1和U2，以及員工群體的平均收益：

U1=q（F+M-C1）+（1-q）*[（M-C2）*s-C2（1-s）-G]

U2=q*F+（1-q）*（-G）

=p*U1+（1-p）*U2

同理可得，用人部門選擇嚴格遵守和不嚴格遵守的期望收益，分別為V1和V2，以及平均收益：

V1=p（I+E）+（1-p）*I

V2=p*（W-sL）+（1-p）*W

=q*V1+（1-q）*V2

員工與用人部門都有基本的經(jīng)驗判斷選擇能力，經(jīng)過一段時間的演化，他們會發(fā)現(xiàn)選擇不同策略帶來的得益之間的差異，得益較差的會改變他們的策略。根據(jù)Malthusian動態(tài)方程計算方法，可得出員工與用人部門的復(fù)制者動態(tài)方程：

p（1-p）[Ms-C2+q（M+C2-C1-Ms）]

=q（1-q）[I-W+p（E+sL）]（1）

通過方程（1），可以算出雅克比矩陣，設(shè)為J，

J=

將J的行列式記為detJ，即記為trJ，根據(jù)detJ和tr符號的正負，可以判定系統(tǒng)的穩(wěn)定性。

（二）模型的均衡點穩(wěn)定性分析

由于p，q分別表示博弈雙方某一群體中選擇某一策略個體所占的比例，因此我們在平面M={（p，q）|0≤p≤1，0≤q≤1}上討論系統(tǒng)動態(tài)方程的均衡點及穩(wěn)定性。

根據(jù)上述復(fù)制動態(tài)方程（1），當(dāng)p= 0，1或q=時，員工選擇“參與”策略的比例是穩(wěn)定的；當(dāng)q=0，1或p=時，用人部門選擇“嚴格遵守”的策略的比例是穩(wěn)定的。那么，根據(jù)p，q在M平面中的條件，可得約束條件為：W-sLC1，C2>Ms。事實上，在企業(yè)組織中，如果用人部門不嚴格遵守的收益大于嚴格遵守的收益、員工參與的成本高于獎勵，明顯阻礙員工參與的積極性，違背了研究目的，所以前兩個約束條件是符合解決問題的現(xiàn)實意義的。而員工參與舉報具有一定的風(fēng)險性，第三個約束條件也是合理的。此時系統(tǒng)有5個均衡點：（0，0），（0，1），（1，0），（1，1），（p*，q*），其中，

p*=，q=*

根據(jù)均衡點處的雅克比矩陣J的tr和det的符號可以判斷它們的穩(wěn)定性，具體見表2。由表2可知，5個均衡點中有2個是Ess，分別對應(yīng)于兩個模式：模式1（均衡點（0，0））是員工都采取不參與策略，用人部門不嚴格遵守；模式2（均衡點（1，1））是員工都參與，用人部門都嚴格遵守。系統(tǒng)的相位圖如圖1所示。

由圖1可以看出，不穩(wěn)定點（1，0），（0，1）和鞍點K（p*，q*）連成的折線可以看作是系統(tǒng)收斂于不同區(qū)域的臨界線，位于折線上方的收斂于模式2，下方的收斂于模式1。此時，我們需要做的是減小系統(tǒng)向“死鎖”的方向收斂的概率。從鞍點K的表達式可以知道，員工參與的舉報和舉薦成功率s、獎勵、成本，用人部門的損益，人事部門的懲罰等參數(shù)的改變，會引起收斂到兩種模式的區(qū)域大小的發(fā)生變化，根據(jù)這些變化，我們將對影響用人部門和員工行為的參數(shù)進行調(diào)控，使得企業(yè)內(nèi)部招聘的困境得到改善。

四、結(jié)論與建議

本文從演化均衡點及其穩(wěn)定性的討論中，發(fā)現(xiàn)影響員工和用人部門行為的參數(shù)，作用大小會影響模型的最終演化狀態(tài)。從圖1來看，對鞍點上參數(shù)的調(diào)控，如提高公信度、降低用人部門不嚴格遵守時所得到的初始收益、降低員工參與成本，提高員工參與的獎勵、提高員工參與行為的成功率、提高人事部門的罰款等措施，都能使相位圖折線上方模式2的面積增大，即系統(tǒng)向著優(yōu)良狀態(tài)（1，1）演化的可能性增加。這說明企業(yè)和員工雙方都有非常大的操作空間，為了優(yōu)化內(nèi)部招聘渠道、留住優(yōu)秀人才，筆者提出以下幾點建議：

第一，制度是企業(yè)對內(nèi)部員工的組織承諾保證，健全內(nèi)部招聘制度。為了擺脫內(nèi)部招聘工作“被控制”的局面，內(nèi)部招聘各個流程環(huán)節(jié)上要有規(guī)范并監(jiān)控制度的嚴格執(zhí)行，在尋求高層管理人員的支持下，從員工需求出發(fā)，引入員工參與監(jiān)督機制，堅持招聘流程公開，塑造一個“上下一體”的企業(yè)組織氛圍。

第二，建立員工參與激勵機制。一方面，員工的參與和投入的程度與力度是企業(yè)優(yōu)化人才資源的保證。通過建立激勵機制提升員工參與認真度和執(zhí)行力，減少參與成本上的阻礙，滿足員工參與的成就感和歸屬感。另一方面，合理有效運行該機制，要明確各個員工參與范圍，避免非正式群體的存在，否則會迫于輿論的壓力而降低員工參與的成功率。

第三，單一靠制度所驅(qū)使，任何組織的員工都擺脫不了“被制造”的局面。所以，內(nèi)部人才更要把握員工參與的機遇，強化參與動機，主動參與工作事務(wù)甚至“營銷自我”，要清晰地認識到個人職業(yè)的影響力。

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*基金項目：國家自然科學(xué)基金項目（71171099），（11&ZD169）。

（作者單位：江蘇大學(xué)管理學(xué)院）