馬克·比特曼

麥當勞幾乎都值得大家去同情一下了。這真是一種奇怪的情緒，要知道，這家公司2014年的營收有274億美元（約合1700億元人民幣），根據(jù)股價估算的公司市值大概為920億美元。麥當勞是世界上最有價值的品牌之一，在美國市場的占有率方面，是其身后最接近的競爭者賽百味的三倍。

真讓人眼紅啊。然而，麥當勞這些年來的新產(chǎn)品和商業(yè)嘗試屢嘗敗績，就連社交媒體上的活動也未能幸免：它把手中握有的Chipotle的90%股份賣了出去，結(jié)果后者如今躋身它最有力的競爭者之列；它推出了雞翅之類的新品，卻根本賣不動；它創(chuàng)建了一個Twitter標簽#McDStories（來邀請大家分享關(guān)于麥當勞的故事——譯注），可卻因此慘遭羞辱。在吸引乃至保住千禧一代的顧客方面，它一敗涂地——這些顧客一直在大量流失。

與此同時，麥當勞還是爭取15美元時薪的員工聯(lián)盟眼中最明顯的靶子（麥當勞的多數(shù)員工的時薪僅略高于7.25美元的聯(lián)邦最低工資，不過各州情況有所不同），旗下的食品也被大家視為距離新鮮健康可持續(xù)十萬八千里。結(jié)果就是麥當勞不斷地衰落，例如，在2014年最后一個季度，其美國市場上的運營收入出現(xiàn)了15%的驚人跌幅。

麥當勞流失的消費者，去了Shake Shack和Five Guys等更高端的漢堡連鎖店，以及像Dig Inn這樣規(guī)模小但卻吸引人的初創(chuàng)餐廳，它們讓本地采購的慢餐頗具吸引力。

麥當勞事事不順。過去兩個月里，該公司宣布了幾項被廣泛宣傳的大動作，但外界普遍覺得這些行動乏味，或報之以嘲弄。

首先是決定逐步淘汰使用了本應(yīng)用于人類的抗生素飼養(yǎng)的雞。其次是單方面加薪，加薪對象是該公司直接雇傭的拿最低工資的員工，加薪幅度起碼每小時1美元，并準許公司員工有少量帶薪假期，且其系統(tǒng)內(nèi)所有員工都將獲得教育資助。第三項行動是開始稱自己是一家“現(xiàn)代、進取的漢堡公司”。

上述努力是不是太少、太晚了？令人想起了試圖開發(fā)數(shù)字攝影的寶麗來（Polaroid），或是被iPhone重創(chuàng)后難以恢復的黑莓（BlackBerry）。世界上又多了一家眼看著自己的午餐被其他更靈活、更時尚的公司吃掉，自己卻無動于衷的老牌公司。

但它用的卻是權(quán)宜之計，這正是問題所在。競爭不太可能消失，并且麥當勞這個品牌或許會永久性受損。修復品牌不會是件易事，而且現(xiàn)在甚至都不清楚這個可能性是否存在。

麥當勞應(yīng)該做的，是全力以赴地真正改變自己，因為積極改變的效果可能不可估量。但它卻試圖兩邊都獲益，在控制著特許經(jīng)營商所能購買和銷售的產(chǎn)品的同時，卻又堅持認為自己不能規(guī)定它們?nèi)绾螌Υ蛦T。因此，此次加薪只惠及該連鎖品牌大約11%的員工，導致員工立即譴責此舉力度不夠。

去抗生素這項行動用了這么長時間（十多年來，Chipotle一直試圖讓產(chǎn)品不含抗生素，Panera也一樣），而且還如此不徹底，以至于根本未提及豬肉和牛肉，并且這項行動還是分階段進行的。

這些舉措表明，麥當勞不太像是一家“進取”的公司，而是僅僅試圖以一種不甚熱心的方式趕上市場規(guī)范，并在預料到會出現(xiàn)不可避免的監(jiān)管法規(guī)時提前行動。

如果麥當勞真的進取，它可能會怎么做？它可能會改進菜單，支持采購具有可持續(xù)性的、更新鮮的食物（值得指出的是，在英國，該公司用的是有機牛奶和自由放養(yǎng)的雞下的蛋），還可能會將員工工資（時薪）提高到接近能維持生活的水平。

或許，麥當勞最近的多項舉動的最大受益者是食物運動?？吹搅藱C會的這場運動在繼續(xù)施加壓力。（作為對此次加薪的回應(yīng)，一些游行示威的員工反復喊道：“嘿，麥當勞，都坦率一些/這只是一場公關(guān)秀?！保╇S著運動更多地關(guān)注人，而非動物的權(quán)利——不是因為動物不重要，都是相對而言——對它的認可度會增加。