摘要：有效性是現(xiàn)代管理的精髓，德魯克關(guān)于有效性的管理思想至今熠熠生輝。時間管理是有效性的前提。重視貢獻是有效性的關(guān)鍵。要事優(yōu)先是有效性的秘訣。發(fā)揮優(yōu)長是有效性的要素。正確決策是有效性的保障。

關(guān)鍵詞：德魯克；管理；有效性

彼得·德魯克是世界頂級管理學(xué)大師，德魯克以其思想和著作奠定了現(xiàn)代管理學(xué)的基礎(chǔ)，被稱為“大師中的大師”。其有效性管理思想至今依然熠熠生輝。

一、 有效性：現(xiàn)代管理的精髓

德魯克認為，有效性是現(xiàn)代管理的精髓，因為現(xiàn)代管理的核心是對于知識工作者的管理。在過去落后的生產(chǎn)力條件下，不存在管理的有效性問題，那時候管理的問題在于“效率”，那時候管理的對象是體力勞動者，而且那時候的管理也易于量化。對于體力工作的管理，我們已經(jīng)有一系列的管理經(jīng)驗和和可資借鑒的方法與制度。而現(xiàn)代社會，體力勞動不再是生產(chǎn)力的關(guān)鍵，每一個組織，甚至包括軍事組織，都在把重心從體力勞動轉(zhuǎn)向腦力勞動，知識方面的勞動者，他們的工作中需要的更多是智慧，而不是有力的肌肉或靈活的兩只手。與體力勞動不同，我們難以對知識工作者進行監(jiān)督，而只能協(xié)助他們，重要的是他們自己管理自己，自覺完成任務(wù)。如果知識工作者不能自覺完成任務(wù)，就會變成消磨時間無所事事的人。知識工作者是一種特殊的生產(chǎn)要素，只有發(fā)揮他們的有效性才能提高生產(chǎn)力。

德魯克提出了對于管理者的嶄新定義，管理者并不是居于組織金字塔頂端的高職務(wù)者，而是每個能夠給組織工作，并且能夠做出成效的貢獻者。在現(xiàn)代社會的一個組織里面，如果有這么一個人：利用腦力勞動來工作，并且可以按照他所處的職能的地位和專業(yè)知識，對這個組織，擔(dān)負起職責(zé)，并且這個職責(zé)要求其必須做出貢獻，從而能夠?qū)崒嵲谠诘挠绊懙竭@個組織的業(yè)務(wù)能力，和經(jīng)營的結(jié)果，那么可以說，這個人就是，管理者。在現(xiàn)代社會，組織中的每一個成員都可能是管理者，只要能憑借其專業(yè)能力為組織的整體績效和成果做貢獻。而許多身居高位的主管人員不一定是管理者，因為他們的工作還是大部分用效率和質(zhì)量來衡量，比如工廠領(lǐng)班。現(xiàn)代管理者的工作是難以進行量化和監(jiān)督的，除非管理者自覺加強工作的有效性，否則別無他法。

德魯克認為，提高有效性是提升管理者績效和成就的唯一途徑，而有效性是可以學(xué)會的。德魯克對過去管理學(xué)研究中將未來管理者描繪得無所不能進行了嚴肅的批評，因為這樣的優(yōu)秀人才少之又少。現(xiàn)代社會需要大量管理人才，如果過分強調(diào)無所不通的天才式管理者，那么工作就無法開展。事實上，只要具備某一方面的才華就可以成為卓有成效的管理者?，F(xiàn)代管理是建立在發(fā)揮人的長處的基礎(chǔ)上，而不是建立尋找那些在無所不能的人基礎(chǔ)上?！坝行允且环N后天的習(xí)慣，是一種實踐的綜合”。有效性并不是某種特殊而神秘的天賦，而是每個正常人通過學(xué)習(xí)都可以掌握的。這樣就把管理學(xué)實踐建立在科學(xué)的基礎(chǔ)上。有效的管理者之間的差別非常大，但是他們的共同點就是通過訓(xùn)練使他們的工作變得卓有成效。卓有成效所要求的是能夠勝任工作。關(guān)于如何成為一個卓有成效的管理者德魯克提出了很多寶貴思想。

二、 時間管理：有效管理的前提

德魯克認為，管理好時間是有效管理者的前提。時間是一項最稀缺的資源，企業(yè)的資金可以相當(dāng)充裕，而時間永遠是稀缺的。時間的供給沒有彈性，沒有替代品，但卻是完成每一件事必不可少的。管理人員往往忽視時間的重要性。管理者把大量時間浪費在對組織毫無貢獻的工作上，這類工作不勝枚舉。管理者面對這類事務(wù)難以逃避，本來可以用來工作的大塊時間被切碎使用，結(jié)果有效性更低。要提高有效性就必須將時間做整塊的使用。組織規(guī)模越大，管理者可利用的時間就越少，大部分時間被普通事務(wù)占據(jù)了。時間管理是管理者的迫切需要，否則難以面對創(chuàng)新和變革的需要。管理者應(yīng)當(dāng)減少時間的浪費，而把自由時間用在對提高績效真正有所幫助的重要事務(wù)上。

德魯克指出，時間管理的第一步是記錄時間，以分析時間是如何被耗費的。通過長時間的事件記錄，比如幾個月的時間記錄，就會發(fā)現(xiàn)時間管理的混亂，浪費在種種的小事上，經(jīng)過練習(xí)就會在管理時間上面更加精確有效。第二步是，在管理時間上面做到系統(tǒng)性。首要任務(wù)是把與生產(chǎn)性活動無關(guān)的，以及無關(guān)緊要事務(wù)方面浪費的時間發(fā)現(xiàn)出來，然后將這些浪費的時間找回來，投入到有效生產(chǎn)中去。這類活動可以分為三類。（1）那些沒有必要去做的事情，這樣的事情純屬時間的浪費，對于成果沒有任何幫助。對這些時間的浪費，一分一秒都要找回來，然后思考：“如果浪費的時間，都用在有益生產(chǎn)的事情上面，每一個小時將會創(chuàng)造多少效益？”。如果這件事不做也沒有影響，那么這件事就應(yīng)該立即停止。比如，有的管理者熱衷于社交活動，這些活動其實他們既不擅長也不感興趣，純屬浪費時間，對組織和個人都沒有貢獻，那么這類活動就應(yīng)該立即取消。（2）那些可以由別人代為參加而不影響效果的活動。管理者應(yīng)當(dāng)學(xué)會授權(quán)，把那些可以由下屬代勞的事交給下屬去做，而不是做那些不產(chǎn)生效果的事，反而把研究重大問題的時間給占據(jù)了。（3）那些浪費他人時間的事。管理者應(yīng)該去征求下屬的意見，看看那些事是浪費了他們的時間而又不產(chǎn)生效果。管理者不必事事躬親，而應(yīng)該大刀闊斧的減少不必要的工作，集中精力于真正重要的工作。

德魯克指出，還有一些時間浪費是由于管理不善和組織缺陷造成的，這些時間浪費也應(yīng)該消除。第一，發(fā)現(xiàn)制度中的時間浪費缺陷，以及由此帶來的對于時間浪費的情況。最顯著的一個就是組織里面一再出現(xiàn)的“危機”，危機是管理不善的征兆，，必須將其消除，避免第二次出現(xiàn)。好的企業(yè)管理應(yīng)該平淡無奇，而壞的企業(yè)管理老是出現(xiàn)所謂激動人心的事件。其次，人員過多也會浪費時間。所謂三個和尚沒水喝。人員過多反而低效。簡單的判斷標準是，如果高級管理人員不得不將十分之一的時間用在處理人際關(guān)系上，那么這個組織人員就過多了。再次，組織不健全，尤其是會議過多會浪費時間。最后，信息功能不健全也會浪費時間。

三、 重視貢獻：有效管理的關(guān)鍵

德魯克認為，管理工作要想有效，必須將貢獻重視起來，而且要把日常的事務(wù)，每一天的工作，都和組織的遠景，長期的目標相結(jié)合，而不能相背離，甚至與長期目標無關(guān)。有效性的重中之重，關(guān)鍵一環(huán)，就在于，對于貢獻的看重。管理者應(yīng)當(dāng)時常捫心自問："我能貢獻什么？"只有外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。任何組織的存在都是為了向組織外部的人提供可以享用的產(chǎn)品或服務(wù)。重視貢獻的人，可以取得卓然的成就。提出“我能貢獻什么”的問題可以發(fā)掘工作中的潛力，發(fā)揮更大的效能。如果不提問“我能貢獻什么”，就可能喪失工作的正確目標，或者誤解工作目標。

德魯克認為，一般來說，機構(gòu)在三個方面，對成效提出了要求：立竿見影的效果；對于價值觀的重新發(fā)現(xiàn)和認識；培養(yǎng)能夠給組織帶來未來、創(chuàng)造未來的天才型人物和能夠適應(yīng)未來組織的高端人才。如果三缺一，無論缺的是哪一方面，這個組織的未來就會很渺茫，而沒有前途。組織的管理者，其貢獻也就主要體現(xiàn)在這三個方面。直接成果顯而易見，在企業(yè)，直接成果是銷售和利潤，在醫(yī)院，是對病人的治療。除了直接成果，還必須有價值觀承諾，也就是企業(yè)的理念，一個組織必須有自己的主張和想法，否則就會解體、混亂和癱瘓。人都難免衰老和死亡，能夠貢獻的時間，精力，才華都是有限的，要想克服這種人所帶來的有限性，就必須重視組織的力量。組織要為未來做好準備，首要的是接班人和建設(shè)者的問題，在人力資源方面要時時刻刻保持更新，就像有機體細胞的更新一樣，才能夠保持組織的青春和活力。管理者對貢獻要重視，怎樣判斷承諾的有效性？看承諾的貢獻。有了這個承諾，才算得上一個盡職盡責(zé)的管理者。就不會造成損失。管理者必須為適應(yīng)新職位的需要而改變。如果職位變了，而管理者不愿意向自己提出新的挑戰(zhàn)，不能改變努力的方向就不可避免地會遭到失敗。

德魯克認為，對于腦力勞動的知識分子而言，格外需要將貢獻重視起來。唯有如此，方能實實在在的在工作上做出貢獻。專業(yè)技術(shù)人員一定要讓自己的工作有效，必須考慮自己的工作是為誰服務(wù)的，必須了解用戶需求，使自己的工作配合組織的整體工作整體效益。比較重視貢獻的管理者還應(yīng)該擁有良好的人際關(guān)系。高效率的人際關(guān)系可以使管理者在有效性方面得到提高，并且進步，具有一些基本特點：溝通的相互性，團隊的緊密合作，自身的提高和他人的進步?；ハ鄿贤ň褪谴蚱七^去單向溝通的模式，上下之間可以互相了解，哪怕存在分歧，起碼溝通的渠道建立起來了。以強調(diào)貢獻而構(gòu)建起來的溝通可以促進團隊合作。個人的發(fā)展取決于你是否把貢獻重視了。管理者如果重視了貢獻，也一定會讓他人得到關(guān)于自我發(fā)展的啟發(fā)。對貢獻的重視，能夠把管理人員在一團亂麻中理出輕重緩急來，可以克服管理者的弱點變成力量，可以讓管理者的視線從內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部?？傊?，重視貢獻，是有效管理的關(guān)鍵。

四、 發(fā)揚長處：有效管理的要件

德魯克發(fā)現(xiàn)，一個高水平的，有效的管理人員，非常懂得發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮他人的優(yōu)點和長處。缺點和短板不僅沒有作用，反而有害，只有，并且僅僅只有將優(yōu)長發(fā)揮出來才會對組織有所貢獻?！肮芾碚叩娜蝿?wù)，就是充分運用每一個人的長處，共同完成任務(wù)”。管理人員用人之長第一要務(wù)在于擇人，選擇人才。選擇人才不能求全責(zé)備。美國內(nèi)戰(zhàn)時期，南方軍隊將領(lǐng)都是滿身缺點可是偏偏能打勝仗，后來林肯被逼無奈用了嗜酒如命的格蘭特將軍才扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)局。有效的管理者只會問：“這個人能貢獻什么？”而不會問：“這個人是否和我合得來？”

有效的管理者會使用具有專長的人士，而不是各方面都過得去的庸人。多方面都有杰出造詣的人幾乎沒有，每個人都只能在少數(shù)幾個領(lǐng)域拔尖。重視一個人的長處，也就是要對他的工作績效提出要求。如果管理者不事先搞清楚“他能做什么”，下屬就難以取得成效。管理者要因事用人而非因人設(shè)事。

德魯克認為，有效的管理者要遵循以下四條原則才能避免因人設(shè)事的陷阱，獲得用人之長的效果。第一條原則是在職位的設(shè)計上要具有可行性，不可將工作需要的職位設(shè)計得要求太高，根本無法達到，或者只有少數(shù)天才才能夠達到，而是應(yīng)該設(shè)計成普通工作人員通過努力可以勝任的位置。如果一個職位已經(jīng)由幾個人擔(dān)任過結(jié)果都失敗了，那么這個職位就需要重新設(shè)計。一個職位能夠讓普通人獲得出彩的機會就是好職位。第二條原則就是職位的要求不能過于具體，使得好像只有少數(shù)人經(jīng)過特殊設(shè)計的人才能勝任。合理的職位，應(yīng)該同時具有可勝任性與發(fā)展性。第三條原則是在用人之長，優(yōu)先考慮某個人適合什么樣的崗位。也就是說，在安排某人在某個職位之前，會先考慮這個人的條件，而考慮時不局限于這個職位。第四條原則是用人之長的同時要容人之短。只要缺點不影響優(yōu)點的發(fā)揮就應(yīng)該被容忍。

德魯克認為，運用上司的長處，也是工作卓有成效的關(guān)鍵。強調(diào)上司的長處而不是短處，可以讓上司完成得更多。有效的管理者還善于發(fā)揮自己的長處，順應(yīng)自己的個性，不勉強自己。不管是發(fā)揮人之所長還是發(fā)揮己之所長，都需要在實踐中改進。不斷地問能干什么，而不要問不能干什么，久而久之就會養(yǎng)成用人之長的習(xí)慣。

五、 要事優(yōu)先：有效管理的秘訣

德魯克認為，有效管理的秘訣在于集中精力，要事優(yōu)先，一次只做一件事。管理者要做的事情太多，而時間有限，所以需要集中精力于少數(shù)重要的事情上面?！肮芾碚咴绞窍胱龀鲋卮蟮呢暙I，越是需要有更長的‘整塊時間”把大塊時間集中用于處理真正有生產(chǎn)性的工作，是獲取成果的唯一辦法。在一段時間內(nèi)只做這一件事，并將其做好就是了不起的成就。面對千頭萬緒，管理者必須一次就把事情做好，所以必須專心致志，只有專注，才能提高效率。天下大事必作于細，天下大事必作于細。如果能夠堅持每次只集中精力干好一件事，那么結(jié)果就會比別人快得多。

德魯克認為，管理者要保持專心致志，首先就必須和過去說再見，擺脫那些不再有價值的活動。好鋼用在刀刃上。管理者的任務(wù)就是把時間、精力和資源用到創(chuàng)造性的工作上。組織不能沉溺于過去，不管是過去的成功還是失敗，而是應(yīng)當(dāng)著眼未來。擺脫過去是走向未來的基礎(chǔ)。要開展新的業(yè)務(wù)就必須放棄某些舊的業(yè)務(wù)，為新的業(yè)務(wù)騰出時間和精力。這樣才能控制組織的膨脹，減輕組織的負擔(dān)，保持小而精的狀態(tài)，對個人而言同樣如此，有效的管理者必須減輕負擔(dān)，才能承擔(dān)開拓未來的重要工作。

德魯克認為，管理者面對的事情很多，而時間是有限的，這就必須分清輕重緩急，確定好優(yōu)先次序。決不能被壓力牽著鼻子走，這樣往往剪了芝麻丟了西瓜，沒有時間做最重要的是。按照壓力來確定優(yōu)先還會拖延決策，貽誤時機。壓力總是偏向危機而忽視機遇，重視緊急事務(wù)而忽視重大事務(wù)。許多事情暫緩辦理就變成了永遠不辦?！翱繅毫M行管理還會形成誤導(dǎo)：它片面的強調(diào)工作的一個方面而損害其他的一切事情”。德魯克提出了幾條確立優(yōu)先順序的原則：未來優(yōu)先，而不是過去優(yōu)先；機遇優(yōu)先，而不是困難優(yōu)先；方向優(yōu)先，拒絕盲從；目標優(yōu)先，拒絕貪圖安逸。作為一個管理者一定要有勇氣，敢于做決定，敢于把時間精力集中在最重要的事務(wù)上，惟其如此管理者才能成為時間和任務(wù)的主人，而不是奴隸。

六、 正確決策：有效管理的要求

德魯克認為，正確決策是有效管理的要求，有效的管理者不做太多的決策，他們只對重大事項進行決策。決策的過程并不復(fù)雜，而而決策的推行才是關(guān)鍵，一項不能順利推行的決策就不是真正的決策。通過對有關(guān)決策案例的研究，德魯克提出了決策的五個要素：（1）辨明問題的性質(zhì)。如果屬于偶然性事件就按個別情況處置。如果是經(jīng)常性問題就要用制度化的辦法解決；（2）了解決策的限定條件，即弄清楚決策的目的所在；（3）研究正確的決策究竟應(yīng)該是怎么樣的，而不必考慮什么樣的決策可以被接受；（4）把決策方案變成行動。沒有行動方案的決策只是一廂情愿；（5）建立決策的反饋制度，驗證決策的正確性、有效性。

德魯克指出，有效的決策是假設(shè)開始的，這些假設(shè)有待驗證。有效的管理者一定事先有若干種不同的衡量方案，然后從中選取最適當(dāng)?shù)囊环N。決策需要有不同見解，沒有不同意見就沒有決策。管理者要善于利用反面意見來幫助進行決策。反面意見可以幫助決策者從多角度思考問題，激發(fā)想象力，突破思維的局限性，突破思維模式的陷阱。只有重視反面意見，科學(xué)運用反面意見，決策者才能避免“似是而非”的思維誤區(qū)，才能得到可供選擇的替代方案。有效的管理者不把不同意見者輕易地視為蠢材或搗蛋者，而是假定對方的意見有價值。

總之，在“管理者的工作必須卓有成效”和“卓有成效是可以學(xué)會的”這兩大基本信念之下，德魯克發(fā)展了其有效性管理思想。這一思想對于我們今天的管理實踐有著巨大的裨益。正如有人指出“我們一直在思考德魯克思想旺盛的生命力的來源，最后發(fā)現(xiàn)其長盛不衰的原因就在于，作為旁觀者的德魯克的思考是如此地貼近管理實踐的真實情況，以至于后人的所有優(yōu)秀作品的重要觀點幾乎都可以從其思想中找到根源”。德魯克的寶貴遺產(chǎn)值得我們繼承。

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基金項目：教育部人文社會科學(xué)研究專項任務(wù)項目“當(dāng)代主要社會思潮對大學(xué)生思想道德的影響及對策研究”（項目號：12JDSZ K001）。

作者簡介：魯力（1987-），男，湖北省咸寧市人，中國人民大學(xué)馬克思主義學(xué)院博士生，研究方向為馬克思主義。

收稿日期：2015-02-27。