1984年，中銀集團(tuán)和華潤(rùn)集團(tuán)聯(lián)手收購(gòu)香港最大的上市電子集團(tuán)公司——康力投資有限公司，首開(kāi)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的先河。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的海外并購(gòu)始于21世紀(jì)初，即2001年8月萬(wàn)向集團(tuán)收購(gòu)美國(guó)NASDAQ上市公司UAI。

然而，中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)歷程并不順利。麥肯錫的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，過(guò)去20年全球大型企業(yè)兼并中真正取得預(yù)期效果的不到50%，而中國(guó)67%的海外并購(gòu)不成功。

為什么民企比國(guó)企更容易成功

2009年6月5日，中國(guó)鋁業(yè)公司以195億美元注資全球第三大礦業(yè)巨頭澳大利亞力拓礦業(yè)公司遭力拓毀約流產(chǎn)。2010年8月2日，吉利控股集團(tuán)卻正式完成對(duì)沃爾沃轎車公司的全部股權(quán)收購(gòu)。

國(guó)企的并購(gòu)一般來(lái)說(shuō)金額巨大，成本較高，因此失敗的可能性也就更大，再就是政治因素所導(dǎo)致的結(jié)果。國(guó)企是國(guó)家的企業(yè)，本身?yè)碛行姓?jí)別，其政治色彩很濃，其經(jīng)營(yíng)者也由上級(jí)部門選派并在一定任期后另選他人。自2003年國(guó)資委設(shè)立、大型國(guó)企的改制基本完成后，以海外投資表現(xiàn)的“走出去”的成果即成了考察國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)行政能力的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。這樣，行政的“政績(jī)激勵(lì)”和一定時(shí)期后（3至5年）的換屆往往會(huì)使國(guó)企的經(jīng)營(yíng)者有短期化行為。還有就是，國(guó)企做的事情往往會(huì)被認(rèn)為與國(guó)家的事業(yè)有關(guān)而上升高度，大力宣傳。如中海油競(jìng)購(gòu)優(yōu)尼科一案，完成交易談判的新聞出現(xiàn)后，中方的官員、國(guó)家部委、國(guó)有銀行紛紛表態(tài)支持，使本來(lái)就敏感的政治問(wèn)題再次凸顯。另外，國(guó)企部門臃腫繁雜，長(zhǎng)期缺乏有效競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境，缺少競(jìng)爭(zhēng)力和效率，這都可能喪失原有的優(yōu)勢(shì)，使失敗的可能性增大。

相對(duì)而言，民營(yíng)企業(yè)是在市場(chǎng)機(jī)制環(huán)境下生存發(fā)展起來(lái)的，其產(chǎn)權(quán)清晰，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、機(jī)遇意識(shí)敏銳，決策果斷，主動(dòng)性和創(chuàng)新性強(qiáng)。這樣，經(jīng)營(yíng)機(jī)制靈活，對(duì)市場(chǎng)反映敏感，就有了更強(qiáng)的國(guó)際市場(chǎng)的適應(yīng)能力和動(dòng)力，易于完成開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的任務(wù)。再有，民營(yíng)企業(yè)一般都是做事不張揚(yáng)、效率高，這反而使事情容易成功。

另外，民企相對(duì)國(guó)企政治風(fēng)險(xiǎn)小、全資收購(gòu)多、收購(gòu)目標(biāo)小。國(guó)有企業(yè)與政府有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，往往使目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)難以適應(yīng)，以至于將事情復(fù)雜化。具體來(lái)說(shuō)，目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)擔(dān)心中國(guó)國(guó)有企業(yè)對(duì)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的收購(gòu)，特別是對(duì)大型企業(yè)的收購(gòu)會(huì)壟斷本國(guó)的經(jīng)濟(jì)，過(guò)分夸大所謂的政治風(fēng)險(xiǎn)，將中國(guó)國(guó)企的行為說(shuō)成是“政治行為”。民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有國(guó)家的政治背景，其產(chǎn)權(quán)私有的屬性使它們的并購(gòu)行為往往容易被看做是純商業(yè)性質(zhì)，目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)的關(guān)注度也沒(méi)有那么高。民營(yíng)企業(yè)雖然也會(huì)有政治風(fēng)險(xiǎn)，但至多是提高收購(gòu)價(jià)格，最后還可能收購(gòu)成功。如聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)中，美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)（CFIUS）就曾提出該收購(gòu)可能讓聯(lián)想在北卡羅萊納州的研發(fā)中心竊取美國(guó)的商業(yè)機(jī)密用于中國(guó)政府，危害美國(guó)的國(guó)家安全。為使并購(gòu)順利進(jìn)展，聯(lián)想為此有意阻撓多付出了13.5億美元的代價(jià)。

中國(guó)企業(yè)以海外并購(gòu)方式“走出去”的建議

（1）將企業(yè)自身建立為跨國(guó)公司。

中國(guó)的企業(yè)要先將自己建成為跨國(guó)公司，在海外設(shè)子公司或辦事處，尋求國(guó)外市場(chǎng)上具有“比較優(yōu)勢(shì)”的當(dāng)?shù)刭Y源，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的生產(chǎn)，并輸出品牌。當(dāng)然，在此期間就可以尋找資源互補(bǔ)的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，以合資的形式進(jìn)入海外市場(chǎng)，待時(shí)機(jī)成熟時(shí)對(duì)外國(guó)公司開(kāi)展收購(gòu)。這樣做的另一好處是，并購(gòu)過(guò)程可以更深入地了解該國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、文化，提升自己的經(jīng)營(yíng)管理能力。這樣知己知彼，游刃有余地選擇目標(biāo)企業(yè)并購(gòu)，成功的概率會(huì)大得多。否則，即使并購(gòu)成功了，將來(lái)的整合等企業(yè)難題，也可能會(huì)使一時(shí)的成功再陷入失敗。

（2）鼓勵(lì)優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)“走出去”當(dāng)先鋒隊(duì)。

“走出去”的形式有多種，從貨物出口到對(duì)外直接投資，再到更高程度的海外并購(gòu)，我們應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)眾多的民營(yíng)企業(yè)去嘗試。中國(guó)當(dāng)前應(yīng)選取的戰(zhàn)略推進(jìn)方式可為，盡量避免以業(yè)內(nèi)龍頭企業(yè)為首選并購(gòu)對(duì)象，先由民營(yíng)企業(yè)采取由小及大的并購(gòu)業(yè)務(wù)、逐步積累談判技巧及國(guó)際化經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，再由國(guó)企去并購(gòu)海外行業(yè)龍頭，即由“點(diǎn)”、“線”、“面”向“立體縱深”方向發(fā)展。民營(yíng)企業(yè)“船小好調(diào)頭”，有條件和能力率先走出去，堪當(dāng)中國(guó)企業(yè)“走出去”的先鋒隊(duì)。

（3）制定和完善海外并購(gòu)的法規(guī)、政策。

中國(guó)逐步出臺(tái)了外資并購(gòu)中國(guó)企業(yè)的法律，但中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的規(guī)定很少。所以，首先應(yīng)對(duì)海外并購(gòu)中涉及的審批程序、外匯管制政策、金融政策、國(guó)家安全政策、信息服務(wù)政策、保險(xiǎn)支持政策、稅收政策等有關(guān)問(wèn)題在法律上明確化、法制化、規(guī)范化。其次，考慮設(shè)立專業(yè)“境外并購(gòu)基金”，由富有海外經(jīng)驗(yàn)的成熟私募股權(quán)投資基金（PE）牽頭，吸收社保基金、保險(xiǎn)基金等政策激勵(lì)的國(guó)有資本加入。最后，借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)，建立海外投資保險(xiǎn)制度，增加保險(xiǎn)品種，探討境外資產(chǎn)抵押擔(dān)保的可能性，擴(kuò)大國(guó)家雙邊投資保護(hù)協(xié)定的覆蓋面，加強(qiáng)對(duì)外投資企業(yè)與風(fēng)險(xiǎn)投資公司、保險(xiǎn)公司的聯(lián)系，建立風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)機(jī)制，降低海外并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。