作者簡介：王康秀（1992.11-），女，漢，安徽，研究生，管理會計。

2012年度，A集團財務(wù)共享服務(wù)中心榮獲英國皇家特許管理會計公會（CIMA）頒布的2012年度“最佳財務(wù)共享服務(wù)中心獎”。

有人說，A集團的財務(wù)共享不僅是會計交易的處理者，更是資金管控者、風(fēng)險管理者、預(yù)算及績效支持者。還有人說，A集團的財務(wù)共享是A集團財務(wù)變革的基礎(chǔ)。

那么A集團是在怎樣的背景下，從傳統(tǒng)的財務(wù)體系中解放出來，自主進行會計組織創(chuàng)新，摸索出貼合自己發(fā)展需要的財務(wù)共享中心的呢？

一、A集團財務(wù)共享中心成立的歷史背景

1、A集團的基本介紹

A集團1984年創(chuàng)立于青島，現(xiàn)任董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏是A集團的主要創(chuàng)始人。2012年，A集團全球營業(yè)額1631億元，在全球17個國家擁有7萬多名員工，A集團的用戶遍布世界100多個國家和地區(qū)。并在全球建立了21個工業(yè)園，5大研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工超過7萬人。

A集團旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設(shè)計中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人。A集團重點發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，已發(fā)展成全球營業(yè)額超過1000億元規(guī)模的跨國集團。

由此可見，A集團業(yè)務(wù)量龐大，集團分布范圍很廣，人員業(yè)務(wù)分散不易管理。除了不斷提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，如何建立一個高效統(tǒng)一的管理體系，也是A集團一直以來為之努力的方向。

2、A集團建立財務(wù)共享中心的必要性

A集團2005年開始進入全球化品牌戰(zhàn)略時，是采用傳統(tǒng)的跨國集團的運營模式，即各種財務(wù)信息是從不同的業(yè)務(wù)基地與不同的信息技術(shù)和軟件設(shè)施傳送中獲取，最后從各個基礎(chǔ)數(shù)據(jù)逐步匯總報告公司高級管理層。A集團很快發(fā)現(xiàn)新問題不斷出現(xiàn)，主要表現(xiàn)在：各基地后勤職能部門相對分散，不易管理、操作出現(xiàn)重復(fù)化、效率低、成本高。因為通過這種傳統(tǒng)的過程，很容易產(chǎn)生各種不同版本且不一定實用的數(shù)據(jù)，因此這些數(shù)據(jù)不一定完全可靠，另外報告時間緊迫，導(dǎo)致各基地財務(wù)人員難以對經(jīng)營狀況做出有價值的總結(jié)分析。這些狀況都導(dǎo)致公司高級管理層接收到的財務(wù)信息相對滯后、重復(fù)矛盾的運營信息。

2007年4月，為了配合“全球化”戰(zhàn)略的實施，A集團開始了財務(wù)流程再改造，將財務(wù)部門從單純的會計角色轉(zhuǎn)變?yōu)槎床焓袌觥Ⅱ?qū)動業(yè)務(wù)的決策者。

2007年5月，A集團啟動了全球財務(wù)服務(wù)中心設(shè)計和實施的項目。將財務(wù)活動集中到財務(wù)共享中心（SSC）集中處理，對集團所有會計流程進行統(tǒng)一設(shè)計和復(fù)制。

2008年，A集團實現(xiàn)了整個財務(wù)交易核算系統(tǒng)的共享，實現(xiàn)了全國42個銷售公司財務(wù)的共享。A集團財務(wù)共享服務(wù)中心通過掃描電子系統(tǒng)將單據(jù)全部電子化，使得交易處理、費用審核與業(yè)務(wù)結(jié)算工作全部集中到財務(wù)共享服務(wù)中心。那么A集團財務(wù)共享中心的具體結(jié)構(gòu)和大致情況是怎樣的呢？讓我們來一探究竟。

二、A集團財務(wù)共享中心的組織結(jié)構(gòu)

財務(wù)共享中心是通過較大并且完善的IT信息平臺，來予以支持全球化的服務(wù)器，并制定標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)操作流程處理每一個細(xì)節(jié)工作，同時將業(yè)務(wù)集中到一個中心來運行操作。

財務(wù)組織的角色定位是財務(wù)共享中心結(jié)構(gòu)的設(shè)計的基礎(chǔ)。A集團將財務(wù)組織角色定位為交易處理職能、報告和控制職能、決策支持職能。

A集團財務(wù)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，從預(yù)算與共享中心作為切入點，其中基礎(chǔ)的一塊就是財務(wù)團隊的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。改造伊始，A集團的財務(wù)部便迅速將原先分散在各個業(yè)務(wù)部門的交易核算業(yè)務(wù)剝離出來，按照三、二、五的配比將財務(wù)人員分成交易處理、風(fēng)險管控和業(yè)務(wù)支持三塊，并在總部青島設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心。

由此，A集團財務(wù)共享中心采用全球統(tǒng)一的數(shù)據(jù)語言和數(shù)據(jù)平臺，其包括三個子系統(tǒng)：會計業(yè)務(wù)處理信息系統(tǒng)、全面財務(wù)預(yù)算管理信息系統(tǒng)、財務(wù)決策支持信息系統(tǒng)。

“會計業(yè)務(wù)處理信息系統(tǒng)”為整個信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)平臺，建立一種B/S結(jié)構(gòu)（即Brower/Server）的財務(wù)信息系統(tǒng)，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)的集中處理和各級財務(wù)信息的實時共享?！皶嫎I(yè)務(wù)處理信息系統(tǒng)”包括資金流出部、成本中心、資金流入部為整個共享中心提供財務(wù)信息流。

“全面財務(wù)預(yù)算管理信息系統(tǒng)”從SP到BP到RF有一套成熟的流程和體系（PF&A），完成市場洞察、分配資源、管理風(fēng)險的工作目標(biāo)。通過事先預(yù)算、預(yù)測和預(yù)警，事中的跟蹤分析評價以及事后的市場績效管理，使市場效果與預(yù)算的偏差度在5%以內(nèi)?！叭尕攧?wù)預(yù)算管理信息系統(tǒng)”通過應(yīng)收賬款管理、應(yīng)付賬款管理、現(xiàn)金流量管理對現(xiàn)金流量進行預(yù)測，保證集團健康運作，實現(xiàn)零營運資本；通過對銷售預(yù)算控制、成本預(yù)算控制和費用預(yù)算控制進行利潤預(yù)測，保證集團獲得高附加值，實現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。

“財務(wù)決策支持信息系統(tǒng)”主要包括日現(xiàn)金流量、日損益表、會計報表、經(jīng)濟指標(biāo)分析、經(jīng)濟業(yè)績考評5個模塊?？梢詫崿F(xiàn)集團各級管理層對其所需的經(jīng)營狀況及經(jīng)營成果相關(guān)的數(shù)據(jù)全面在線查詢和獲取。各級用戶通過不同的權(quán)限和密碼來進行各項數(shù)據(jù)的訪問。

在這三個子系統(tǒng)的共同作用下，A集團的業(yè)務(wù)流程可以概括為：自上而下的戰(zhàn)略目標(biāo)分層分解流程和自下而上的預(yù)算編制和匯總流程。

三、財務(wù)共享中心較傳統(tǒng)財務(wù)組織的優(yōu)勢

A集團財務(wù)共享使得A集團財務(wù)管理可以成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要制定者、承接者和推動者。在A集團實現(xiàn)財務(wù)共享管理過程中，完成了流程統(tǒng)一、規(guī)則統(tǒng)一和語言統(tǒng)一的財務(wù)管理流程標(biāo)準(zhǔn)化，即A集團在建立財務(wù)共享中心的同時也制定了自己的財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的制度，以規(guī)范交易過程和規(guī)則。

A集團財務(wù)共享中心使其組織結(jié)構(gòu)極大地有別于傳統(tǒng)的財務(wù)部門，其主要特點有：獨立的執(zhí)行和監(jiān)督單位、服務(wù)于集團內(nèi)全體機構(gòu)、更專業(yè)化分工、扁平化管理方式。而這些有別于傳統(tǒng)財務(wù)部門的特點也反應(yīng)了財務(wù)共享中心的優(yōu)勢。

獨立的執(zhí)行和監(jiān)督區(qū)別于過去一個個財務(wù)業(yè)務(wù)部門，使集團決策層視野更開闊，從更高的層面看到集團的所需。從而更好地協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)，更有效的配置資源。

更專業(yè)化分工，增強了各崗位的專業(yè)性和有效性。減少了錯誤率，提高了操作的準(zhǔn)確性和財務(wù)數(shù)據(jù)的可靠性。

扁平化管理方式，降低了管理成本，提高了面對客戶服務(wù)的效率，以及各員工溝通效率。

另外，A集團財務(wù)共享中心較傳統(tǒng)的財務(wù)系統(tǒng)的優(yōu)勢還包括：

1、降低經(jīng)營風(fēng)險。通過財務(wù)共享中心提供的更全面專業(yè)的財務(wù)信息，為復(fù)雜陌生的市場環(huán)境增加財務(wù)的可控性和透明度。

2、財務(wù)運行成本降低。公司業(yè)績發(fā)展不均衡，在傳統(tǒng)的財務(wù)系統(tǒng)下，很多相對小的子公司財務(wù)工作量少，但必須得配備相應(yīng)的工作人員。在財務(wù)共享中心下，可能曾經(jīng)兩個工作人員的工作量現(xiàn)在只需要一個人完成。另外，A集團將中心設(shè)立在青島，相對而言，青島的人工成本不高。再者，企業(yè)進行財務(wù)業(yè)務(wù)培訓(xùn)也可以集中進行。再乘上A集團這么大的基數(shù)，其節(jié)約的人工成本是相當(dāng)可觀的。

3、財務(wù)管理水平提高。通過制定標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化的財務(wù)流程，克服了A集團初期因財務(wù)人員素質(zhì)不同、各地規(guī)范不同導(dǎo)致的財務(wù)管理困難。同時由于財務(wù)信息共享中心，有部分?jǐn)?shù)據(jù)是自動錄入，減少了人為的錯誤率，提高了操作的準(zhǔn)確性和可靠性。另外，通過共享平臺，更利于集團內(nèi)部的信息溝通，這些都從根本上有效地提高了財務(wù)管理水平。

4、資源配置更有效。通過財務(wù)共享中心，財務(wù)信息更能及時、輕易獲得，提高了財務(wù)信息的時效性。上級單位能夠更快更準(zhǔn)確地了解各分公司的運營狀況，更及時地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。集團高層能夠利用整合的數(shù)據(jù)資源更有效地協(xié)調(diào)各項業(yè)務(wù)、配置資源。

5、提高資金的利用效率。在傳統(tǒng)的財務(wù)體系中，各個單位的資金運作狀況彼此負(fù)責(zé)，彼此隔離。通過共享平臺，使資金集中使用和投資。降低了資金閑置成本和融資成本。（作者單位：上海大學(xué)）