閆鳳

前言

目前階段，我國(guó)有很多的中小企業(yè)正在發(fā)展，他們大都是從無到有而形成的企業(yè)，由于中小企業(yè)的規(guī)模小，資本少，所以時(shí)常會(huì)出現(xiàn)財(cái)務(wù)管理方面的問題，因此，在企業(yè)的發(fā)展過程中，應(yīng)該避免一切風(fēng)險(xiǎn)，這就需要企業(yè)建立相應(yīng)的內(nèi)部控制制度來解決集團(tuán)內(nèi)部存在的問題，合理控制集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)活動(dòng)，最大限度地減少集團(tuán)內(nèi)部的矛盾，保證企業(yè)集團(tuán)的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而促進(jìn)中小企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。

1.中小企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)存在的資本危機(jī)

1.1管理模式僵化

中小企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理模式僵化主要表現(xiàn)在兩方面，一方面，企業(yè)的管理者缺乏管理素質(zhì)和管理能力，沒有真正的將財(cái)務(wù)管理機(jī)制應(yīng)用在企業(yè)發(fā)展中，再加上，部分管理者的管理思想相對(duì)落后，完全沒有順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展而進(jìn)行，嚴(yán)重缺乏現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的理念，這就在一定程度上給中小企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理帶來了危機(jī)，影響了企業(yè)的健康發(fā)展。另一方面，由于中小企業(yè)的管理者就是投資者，所以說在處理財(cái)務(wù)管理工作上，會(huì)出現(xiàn)很大的弊端，在大部分的中小企業(yè)中，財(cái)務(wù)管理者與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的關(guān)系均為親屬關(guān)系，致使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者集權(quán)現(xiàn)象嚴(yán)重，而且管理者對(duì)財(cái)務(wù)管理的認(rèn)知并沒有過多的研究，長(zhǎng)此以往，就會(huì)造成會(huì)計(jì)信息失真或是財(cái)務(wù)管理混亂的局面。

1.2資金嚴(yán)重不足

導(dǎo)致中小企業(yè)出現(xiàn)資本危機(jī)的主要原因是：首先，由于大部分的中小企業(yè)都是私營(yíng)企業(yè)，所以，在貸款的時(shí)候，部分銀行就會(huì)受行政干預(yù)的影響，對(duì)中小企業(yè)的貸款不熱心；其次，由于中小企業(yè)的融資成本非常高，并且在發(fā)展的時(shí)候，面臨的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)比國(guó)有企業(yè)或是大型企業(yè)要多得多，所以，中小企業(yè)在談融資的時(shí)候，信譽(yù)沒有得到保障。最后，中小企業(yè)缺乏內(nèi)部中介機(jī)構(gòu)，也就是沒有愿意為中小企業(yè)貸款或融資提供保障的機(jī)構(gòu)，所以，導(dǎo)致中小企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)。

1.3財(cái)務(wù)控制薄弱

1.3.1資金呆滯

由于大部分中小企業(yè)在存貨方面缺乏嚴(yán)格的控制，所以有很多的貨物在月末的時(shí)候就會(huì)都存在倉(cāng)庫(kù)中，進(jìn)而造成了資金呆滯。

1.3.2資金回收困難

由于中小企業(yè)在經(jīng)營(yíng)的過程中，并沒有建立嚴(yán)格的賒銷政策，所以，在收賬的時(shí)候非常緩慢，從而出現(xiàn)了資金回收困難的問題。

1.3.3資產(chǎn)浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重

由于企業(yè)管理者在經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，并沒有完善的管理制度來對(duì)原材料或是固定資產(chǎn)等進(jìn)行管理，也就是說，企業(yè)對(duì)企業(yè)下的物品管理不當(dāng)，反而更重視現(xiàn)金，這就在一定程度上造成了嚴(yán)重的資產(chǎn)浪費(fèi)，從而給企業(yè)的發(fā)展帶來困難。

1.3.4資金閑置或不足

一方面，由于中小企業(yè)在融資方面比較困難，所以在資金最充足的時(shí)候，并沒有好好安排資金的使用，而是將資金留在企業(yè)中，從而造成現(xiàn)金閑置；另一方面，中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者在資金充足的時(shí)候，沒有好好的計(jì)劃，而是過量購(gòu)置不動(dòng)產(chǎn)，導(dǎo)致在日常的經(jīng)營(yíng)過程中，出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)的現(xiàn)象。

1.4投資無科學(xué)性

首先，由于中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模較小，所面臨的風(fēng)險(xiǎn)很大，所以在日常經(jīng)營(yíng)的過程中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者都將投資看得很重，將投資賺取的利益急匆匆的收回來，從而影響了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。其次，在投資的時(shí)候沒有準(zhǔn)確掌握好投資的方向；最后，因?yàn)橹行∑髽I(yè)融資的渠道主要是銀行或是金融機(jī)構(gòu)，然而，中小企業(yè)需要資金的時(shí)候卻很難籌集到資金，即便是籌到了資金，所付的貸款利率也是很大的，這就在一定程度上增加中小企業(yè)的成本。

2.集中核算與控制的內(nèi)容

2.1充分考慮個(gè)性化特征設(shè)置問題

在對(duì)企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行核算的時(shí)候，要將個(gè)性化特征融入其中，如果公司的經(jīng)營(yíng)模式或是業(yè)務(wù)流程發(fā)生變化的時(shí)候，就要重新設(shè)置個(gè)性化特征，以此來為財(cái)務(wù)內(nèi)部控制提供保障。

2.2完善公司內(nèi)部的控制制度

在設(shè)計(jì)內(nèi)部會(huì)計(jì)制度的時(shí)候，要將內(nèi)部控制制度貫穿其中，因?yàn)樗枪ぷ魅藛T處理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的重要依據(jù)，所以，要融匯在公司總管理制度中，這樣當(dāng)企業(yè)內(nèi)部存在經(jīng)濟(jì)問題的時(shí)候，就可以直接根據(jù)公司的內(nèi)部控制制度解決。

2.3實(shí)際操作方法

首先要明確公司內(nèi)部各工作人員的職能和責(zé)任，這樣當(dāng)其在處理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的時(shí)候就能夠做到更好；其次，在工作人員處理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的時(shí)候，要明確相關(guān)的手續(xù)和程序；隨后，要明確工作人員之間相互制約的關(guān)系，要保證每一個(gè)員工都有相對(duì)的人監(jiān)督，這樣在處理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的時(shí)候，就能夠有所制約，從而使經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)處理的更加完善。

總的來說，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理程序，讓每一位工作人員都能夠做到有章可依，可以設(shè)置會(huì)計(jì)憑證的格式、會(huì)計(jì)核算方法以及會(huì)計(jì)報(bào)表等。

3.企業(yè)所屬分支機(jī)構(gòu)存在的問題

3.1隨意調(diào)節(jié)財(cái)務(wù)報(bào)表

分支機(jī)構(gòu)的管理者在上報(bào)業(yè)績(jī)的時(shí)候，會(huì)出現(xiàn)虛報(bào)或是假報(bào)的現(xiàn)象，當(dāng)業(yè)績(jī)不好的時(shí)候，分支領(lǐng)導(dǎo)者為了保證自己的位置，就會(huì)虛報(bào)業(yè)績(jī)來提高團(tuán)隊(duì)的形象，當(dāng)業(yè)績(jī)好的時(shí)候，分支領(lǐng)導(dǎo)者為了彌補(bǔ)以后下降的業(yè)績(jī)就會(huì)報(bào)假賬。

3.2過度依賴已有的內(nèi)部控制制度

由于中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模較小，人員素質(zhì)也存在不齊的狀況，所以在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的時(shí)候，并沒有將公司內(nèi)部的實(shí)際情況反映出來，而是將注意力全部放在企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)上，致使最后因?yàn)檫^渡依賴企業(yè)內(nèi)部控制制度從而阻礙了企業(yè)的健康發(fā)展。

3.3只報(bào)表不分析

企業(yè)的快速發(fā)展，使子公司越來越多，然而在日常的經(jīng)營(yíng)過程中，總公司并沒有對(duì)子公司有過多的管理和監(jiān)督，所以，企業(yè)子公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)部門只是向總公司提供報(bào)表，并沒有對(duì)財(cái)務(wù)情況進(jìn)行分析，這種情況嚴(yán)重影響了總公司對(duì)子公司發(fā)展情況的了解，因?yàn)楫?dāng)下實(shí)施的使權(quán)責(zé)發(fā)生制的財(cái)務(wù)報(bào)表，如果不對(duì)財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析，那么就無法指導(dǎo)公司內(nèi)部開展工作，進(jìn)而制約企業(yè)的發(fā)展。

3.4不情愿接受財(cái)務(wù)監(jiān)督

隨著時(shí)代的發(fā)展，企業(yè)的子公司迅速發(fā)展起來，通常情況下，子公司管理者是不希望股東們對(duì)公司進(jìn)行審查和監(jiān)督的，因?yàn)樗麄兿嘈抛约河凶銐虻哪芰φ乒芎霉镜囊磺?，尤其是?dāng)股東提出財(cái)務(wù)審查和監(jiān)督的時(shí)候，子公司的管理者更是不接受的，管理者會(huì)認(rèn)為這是質(zhì)疑自身能力，或是在限制自身的權(quán)力。

4.解決對(duì)策

4.1端正經(jīng)理人的態(tài)度

要讓經(jīng)理人認(rèn)識(shí)到子公司的所有者是母公司，那么母公司對(duì)企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行了解是必然的，所以，子公司的經(jīng)理人要密切配合。不論子公司的內(nèi)部狀況如何，子公司的經(jīng)理人都應(yīng)該對(duì)母公司的股東們做出解釋，并且對(duì)財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行透徹的分析，讓母公司的股東們了解子公司的經(jīng)營(yíng)狀況，為母公司的領(lǐng)導(dǎo)者和股東們進(jìn)行決策提供依據(jù)。

4.2建立通暢的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)

企業(yè)要建立通暢的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，保證財(cái)務(wù)工作能夠順利實(shí)施，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)信息的時(shí)效性，由于企業(yè)的狀況是通過財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)反映出來的，所以，企業(yè)在建立的時(shí)候，要將企業(yè)的實(shí)際情況充分考慮進(jìn)去，并且將其從報(bào)表中反映出來，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)會(huì)計(jì)信息的集中管理，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。

4.3建立財(cái)務(wù)管理預(yù)警系統(tǒng)

在構(gòu)建財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)的時(shí)候，要選擇速動(dòng)比率、借款依存度、流動(dòng)比率等常見指標(biāo)作為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)，同時(shí)，還要適當(dāng)?shù)脑黾娱L(zhǎng)期資產(chǎn)適合率指標(biāo)，以此來擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模。由于企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)很大，為將企業(yè)的獲利能力反映出來，所以應(yīng)該將主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率指標(biāo)融入在財(cái)務(wù)管理預(yù)警系統(tǒng)的構(gòu)建中，再加上，中小企業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境惡化，所以應(yīng)該適當(dāng)選擇總資產(chǎn)增長(zhǎng)率指標(biāo)作為關(guān)注企業(yè)成長(zhǎng)能力的一部分。導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)資本危機(jī)的原因有企業(yè)的現(xiàn)金流入不敷出，所以，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程中，企業(yè)的現(xiàn)金流變得很重要，為此，應(yīng)該將銷售營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流入比率指標(biāo)作為建立財(cái)務(wù)管理預(yù)警系統(tǒng)中的一部分。此外，由于企業(yè)的資產(chǎn)管理效率低下，所以，在構(gòu)建財(cái)務(wù)管理預(yù)警系統(tǒng)的時(shí)候，應(yīng)該將企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力指標(biāo)應(yīng)用其中。在目前中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中，企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)分析機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)決策機(jī)制并不完善，所以企業(yè)應(yīng)該根據(jù)相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)確定風(fēng)險(xiǎn)之后，制定相應(yīng)的轉(zhuǎn)化措施，減少損失。

結(jié)束語

總而言之，中小企業(yè)應(yīng)該結(jié)合公司的實(shí)際情況，制定相應(yīng)的管理制度，然后按照企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)循環(huán)，對(duì)會(huì)計(jì)處理程序進(jìn)行監(jiān)督，加強(qiáng)管理，以此來滿足企業(yè)成本管理內(nèi)部控制要求，進(jìn)而保證企業(yè)的正常發(fā)展。（作者單位：湖北經(jīng)濟(jì)學(xué)院）