王絡(luò)

短短幾年間所反映出來的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的狂熱與風(fēng)險(xiǎn)，足以讓創(chuàng)業(yè)者警醒。

許多失敗總會(huì)造就一次成功。

近年來，一大批80后、90后加入創(chuàng)業(yè)大軍，他們中很多人屢敗屢戰(zhàn)，仍然在執(zhí)著地堅(jiān)持著。失敗乃成功之母這句話已經(jīng)是老生常談了，正所謂成功之路大多都是相似的，而失敗的路各有各的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

事實(shí)上，一出生就順風(fēng)順?biāo)膭?chuàng)業(yè)者并不常見，就連雷軍、周鴻祎、劉強(qiáng)東這些互聯(lián)網(wǎng)大佬也都經(jīng)歷過血的教訓(xùn)，不過他們并沒有因?yàn)橐淮蔚牡咕鸵货瓴徽瘢菑氖≈锌偨Y(jié)吸取了不少創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，并重新振作起來。

屢敗屢戰(zhàn)的成功者

在大學(xué)時(shí)，雷軍讀了一本講述蓋茨、喬布斯早年創(chuàng)業(yè)傳奇的書《硅谷之火》，對他有極大觸動(dòng)——“我深深地被喬布斯的故事所吸引。在武漢電子一條街打拼一段時(shí)間后，自我感覺良好，就開始做夢：夢想寫一套軟件運(yùn)行在全世界的每臺(tái)電腦上，夢想創(chuàng)辦一家全世界最牛的軟件公司?！?/p>

于是，他在大四和三位朋友創(chuàng)辦了三色公司?？上У氖?，這家公司半年就被迫解散了。對此，雷軍有了三點(diǎn)反思：一、要有明確的盈利模式；二、要有前瞻的市場意識；三、要有一定的團(tuán)隊(duì)管理能力。

聚美優(yōu)品創(chuàng)始人陳歐也曾經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)的失敗。

在南洋理工大學(xué)讀書時(shí)，陳歐憑著一臺(tái)電腦，搭建起了一款在線游戲平臺(tái)GG。憑著職業(yè)玩家的身份，陳歐邀請了兩位從未交手的頂級魔獸高手：WCG冠軍Moon和ESWC冠軍進(jìn)行巔峰對決，而對決的平臺(tái)就是GG。這為他贏得了第一批用戶。但隨著用戶量的增加，并沒有資金儲(chǔ)備的陳歐日漸窘迫，能拉到的贊助杯水車薪，投資人又對這個(gè)初出茅廬的創(chuàng)業(yè)者不屑一顧。這讓GG的發(fā)展舉步維艱。此后，陳歐引入一位職業(yè)經(jīng)理人打理公司，并出讓了部分股權(quán)。隨后，這位職業(yè)經(jīng)理人引入其他天使投資人，通過運(yùn)作，使陳歐手里的股權(quán)只剩下30%多，失去了對公司的掌控，最終被排擠出公司。

第二次創(chuàng)業(yè)，陳歐在國內(nèi)成立了一個(gè)游戲公司，商業(yè)模式模仿美國，在社交游戲中內(nèi)置廣告。但是由于國內(nèi)市場與美國差別較大，這個(gè)公司很快也宣布破產(chǎn)。

這兩次創(chuàng)業(yè)失敗讓陳歐有兩個(gè)收獲：一、公司需要有件看的股權(quán)組織構(gòu)架。二、單純照搬國外模式行不通。

不要輕易說放棄

2003年冬天，在美國讀博的王興向?qū)熣埩艘粋€(gè)長假，回國創(chuàng)業(yè)。在經(jīng)歷了幾次失敗的項(xiàng)目之后，王興發(fā)現(xiàn)學(xué)生之間的熟人社交是一個(gè)可切入的點(diǎn)，于是便著手打造校內(nèi)網(wǎng)。

在網(wǎng)站界面上，他們抄襲了Facebook，被大家所詬病，但由于Facebook的設(shè)計(jì)十分人性化，所以相對獨(dú)立設(shè)計(jì)界面的競爭對手，校內(nèi)網(wǎng)的用戶體驗(yàn)是最好的。這為他們留住了很多用戶。

當(dāng)時(shí)北京地鐵不方便，去火車站坐車十分麻煩。所以在放寒假期間，王興在清華、北大、人大發(fā)起了一個(gè)注冊校內(nèi)網(wǎng)，免費(fèi)乘大巴去火車站的活動(dòng)。同一時(shí)刻同一地點(diǎn)，湊足50人便發(fā)車。

為了湊足人數(shù)，學(xué)生到處宣傳，拉老鄉(xiāng)注冊。更有些男生為了跟一位姑娘認(rèn)識，不坐火車也要坐大巴去火車站。憑借此舉，校內(nèi)網(wǎng)弄來了8000種子用戶，大家開始在這個(gè)網(wǎng)站上活躍起來了。

但是，由于初次創(chuàng)業(yè)，王興并沒有自己的理論，對互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)識并不深入同時(shí)缺乏明確的營利模式，資本方并不看好校內(nèi)網(wǎng)這個(gè)項(xiàng)目。最后資金鏈斷裂，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生爭執(zhí)，王興只能被迫將其出售。

而這個(gè)項(xiàng)目的失敗，給了王興如下啟發(fā)：

第一、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)必須分工明確，CEO必須解放出來，關(guān)注整個(gè)業(yè)界、時(shí)代、社會(huì)發(fā)展的潮流。

第二、快速推廣很重要。

第三、不需要盲目的自我創(chuàng)新，快速學(xué)習(xí)別人的優(yōu)點(diǎn)。

第四、應(yīng)該盡早接觸資本，放低姿態(tài)，做一些妥協(xié)。

第五、必須和信任的人一起創(chuàng)業(yè)，唯有信任才能在遇到低潮的情況下，讓團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持穩(wěn)固。

在做360之前，周鴻祎曾做過一個(gè)搜索引擎叫3721，而百度也推出了類似服務(wù)。雙方競爭激烈相互爭奪地盤，于是周鴻祎在3721的客戶端中加入了一個(gè)模塊，專門用來刪除百度的客戶端。而這個(gè)模塊，是無法刪除的。這也給周鴻祎留下了“流氓軟件之父”的稱號。

這一錯(cuò)誤的開始之后緊接著又是一錯(cuò)誤的決策。周鴻祎稱當(dāng)時(shí)就覺得百度有了搜索模式比自己更好，而且當(dāng)時(shí)中國互聯(lián)網(wǎng)也十分低迷，所以他在市場占有率高的情況下，選擇把3721賣給雅虎。導(dǎo)致搜索這塊10億美元的市場，最后被百度占領(lǐng)。

對于這些往年經(jīng)歷，周鴻祎稱：大家做事情不要只盯對手，一定要盯住用戶需求，而且一定要堅(jiān)持住自己的事業(yè)，不要輕易說放棄。

“徹底崩潰”的反思

還有一些人的創(chuàng)業(yè)案例，很難用“失敗”去定義。

快書包CEO徐智明近日在微博上公開“叫賣”快書包，在業(yè)界引起了巨大反響。這家成立于2010年的創(chuàng)業(yè)公司，曾試圖成為“網(wǎng)上7·11”，并以“一小時(shí)到貨”的配送服務(wù)被人們所熟知。但眼下，快書包的資金鏈已接近斷裂，徐智明正尋求將快書包出售。

徐智明在博客上撰文稱：“快書包2010年上線，到2013年，總共獲得了1600萬元的投資，加上先期我自己投入的100萬元，以1700萬元的投入，運(yùn)營七城市一小時(shí)到貨的業(yè)務(wù)，確實(shí)面臨著很大的資金壓力。到2014年5月，因?yàn)橘Y金緊張，我不得不裁撤了技術(shù)團(tuán)隊(duì)，希望保住一小時(shí)到貨的配送隊(duì)伍，以保持一小時(shí)到貨業(yè)務(wù)。但雖然業(yè)務(wù)在增長，畢竟還達(dá)不到盈虧平衡，所余資金，也只夠支持配送業(yè)務(wù)到2014年8月底。到9月初，我不得不在各城市一小時(shí)到貨業(yè)務(wù)量均有大幅增長，北京業(yè)務(wù)已接近單城市盈利的情況下，忍痛裁撤了配送隊(duì)伍，暫停了一小時(shí)到貨業(yè)務(wù)，縮減規(guī)模，以待時(shí)機(jī)?！?/p>

與徐智明仍然看好快書包的品牌價(jià)值不同，陳年對“徹底崩潰”的凡客反思更為激烈：“現(xiàn)在回想起來，公司越熱鬧，燒錢混日子的人越多。凡客曾經(jīng)為了達(dá)到年銷售額100億元的目標(biāo)，倒推需要擴(kuò)張多少品類、多少SKU（庫存量單位），需要有多少人去承擔(dān)這樣的業(yè)務(wù)量。按照一個(gè)人管七個(gè)人的原則，公司就要有幾十位副總、兩三百位總監(jiān)?！?/p>

2011年陳年曾經(jīng)放言：“我希望將來能把LV收購了。”現(xiàn)在，凡客只剩下不到300人，做襯衫的核心團(tuán)隊(duì)只有7個(gè)人，但業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)得很順暢。

凡客的崛起與衰落，令無數(shù)人扼腕，但如同現(xiàn)在陳年的反思一樣，四年前，凡客躍進(jìn)、陳年狂熱、行業(yè)里一片叫好，誰會(huì)預(yù)料到凡客如過山車一般的跌宕起伏？也沒有人想到，就算有雷軍的“加持”、雷軍、陳年兩人在辦公室喝酒到天亮的“痛定思痛”，也未能讓凡客免于大廈將傾。

而回頭來看凡客以及“凡客們”的發(fā)展路徑，從擴(kuò)張到收縮，從激進(jìn)到蟄伏，短短幾年間所反映出來的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的狂熱與風(fēng)險(xiǎn)，足以讓創(chuàng)業(yè)者警醒。