琳達 · 佩爾茲曼

被他人視為領導者的一個顯著特點是控制危機并利用與之相伴而生的機遇。

——弗雷德蒙德 · 馬利克

我們必須經(jīng)歷命運的決定時刻。這是為未來而戰(zhàn)的時刻。不僅需要克服接踵而來的危機，還要從中獲利，即經(jīng)濟和企業(yè)現(xiàn)實都發(fā)生徹底改變。新需求取代舊需求，新市場推翻舊市場，新競爭對手擊敗舊競爭對手。誰認為變革之后一切照舊，誰就會最終被淘汰出這場比賽。我們生活在一個瘋狂的時代。偉大的變革帶來的機遇是非?？捎^的，卻很難察覺。人們從中獲益的時間之窗開啟的時間又比以往任何時候都短暫。錯誤成本比以前更高了。新現(xiàn)實與以往政治家、經(jīng)濟學家和記者所記述的主題大相徑庭，而他們圍繞這些主題繼續(xù)編著與講學。當下的政策和企業(yè)的不諳世事是非常危險的。

經(jīng)濟動力的缺乏會給人類帶來毀滅性打擊。與之相反，在健康的社會中始終存在對充滿活力的企業(yè)的需求，它們能使某些事情繼續(xù)進行下去。沒有經(jīng)濟機遇，企業(yè)的存在和發(fā)展便不是理性和理智，而是被非理性和惡魔般的理想支配?！皭耗д紦?jù)了廢棄的祭壇”，這句話是我那可敬的圖畫老師Hans Fronius寫在我書桌上懸掛的木炭畫作上的，這句話提醒我每天要有活力，它能讓我時刻為企業(yè)倒退做好準備。

必須做什么

從舊的應用中獲取資源并賦予其新的用途。

——約瑟夫 · 熊彼德

現(xiàn)在必須要做什么，杰出的經(jīng)濟學家熊彼特于1911年對此作出了精確地定義： 我們必須把資源——最優(yōu)秀的人才和資金——從舊的使用中抽出，并賦予其新的用途。他明確地將這一任務分配給了企業(yè)家。他的著作把經(jīng)濟作為轉(zhuǎn)變的創(chuàng)新因素。企業(yè)家及其管理者的任務是作出決定我們未來的轉(zhuǎn)變。將目光投向外界，才能使其實現(xiàn)。為了認識到我們當下發(fā)展的革命性改變，并對機遇加以定義，了解環(huán)境是至關重要的。

作出正確的企業(yè)政策

領導就是對當時的情況作出正確的企業(yè)政策。

——弗雷德蒙德 · 馬利克

在題為“領導危機中的機遇”一文中，馬利克已于2008年為變革型領導樹立了標志，并引導管理人員及時安裝主控制系統(tǒng)。這是企業(yè)政策的基本決定，這樣一來公司和每位員工就可以明確企業(yè)方向，不會對其產(chǎn)生誤解。用這一方法可以有效控制非常復雜的組織，使其能夠自我調(diào)控。

由誰做

有效的領導者是以正確的政策為基礎的，而非人格特質(zhì)。正確的企業(yè)政策為領導職位奠定基礎，是從兩方面展開的。第一，在市場、質(zhì)量和成本領導意義層面上的企業(yè)領導。第二，……因為他奉行一項正確的政策，他就被視為領導者。

——弗雷德蒙德 · 馬利克

對企業(yè)家和領導者而言，最重要的是思考，現(xiàn)在必須做什么。然后必須確認，那些必須做的事情是可以被理解的。彼得 · 德魯克曾被問道，為什么那么多管理者都失敗了?！霸蛑挥袃蓚€”，他說?！耙皇撬麄冏龅模撬麄兿胱龅?，而不是必須做的。二是花費了大量時間和人力來取得理解?！?/p>

偉大的變革不是延續(xù)，而是變革者及其對新發(fā)展、新視角的興趣所推動的。變革者提出了一個問題，他們該如何使得這些變化為公司和自己所用。我想重申我關于變革者的觀點： 列出兩個名單。一個是有機會為公司服務的人員名單；另一個是最有創(chuàng)新能力和最高效的人員名單。然后就可以把機會分配給那些最適合開發(fā)和利用的人。把全部的責任交給他們。

前瞻性的預期會起到催化劑的作用，釋放人們，讓他們?nèi)ププ∧切┧麄儽静桓蚁嘈艜儆谧约旱臋C遇；讓他們認識到并自覺遵循他們直覺中已經(jīng)知道的事情；讓他們提出正確的問題；讓他們把自己對未來的思考變得雄心勃勃。其他人只能看到困難的地方，變革型領導者卻能發(fā)現(xiàn)機遇并從中挖掘有利的機會。他使自己和公司為抓住機遇做好了準備。

做好準備

領導的定義之一是：在風暴中保持冷靜。而只有為此做好準備的人，才能做到。作領導，總比其他人領先幾步。當其他人還在為完成眼前的任務而忙碌時，他們已經(jīng)在腦海中預演接下來的幾步。

——弗雷德蒙德 · 馬利克

經(jīng)歷并度過危機的人最能對此作好準備。但并非總是如此。第二個最好的辦法是心理準備。即要對危機做好研究，閱讀以往的危機報道，研究成功克服危機的人物傳記。心理準備是指，盡可能在心里反復設想危機，就像放映一部電影，將自己置身于這種情況之下并且預見自己對此作出的反應。

對運動員、音樂家和演員而言，這一方法屬于他們準備過程的標準劇目。在運動中，這被稱作“ 預期運動想象 ”。當人們要頂住壓力完成高難度任務，或當涉及到精確性很高的任務時，這個方法能助人穩(wěn)定心態(tài)。

馬利克舉了個通貨緊縮危機的例子。它“ 屬于人們可能經(jīng)歷的最復雜的情況，主要是因為它對大多數(shù)人來說是非常陌生、難以理解和不可捉摸的。突然一切都無法運作了。人們所在的這個世界的一切似乎都完全倒過來了?！瘪R利克建議在頭腦中將通貨緊縮放映完——“ 這個方法是無風險的，但人們卻很少注意到這一點。即如果通貨緊縮沒有發(fā)生，雖然算是考慮過多了，但沒有企業(yè)倒閉。如果通貨緊縮發(fā)生了，這些人就成了僅有的幾個對此做好準備并提前思考該采取何種正確的對策的人?！?/p>

馬利克表示，在通縮危機中一定存在著機遇，而且還是最大的機遇。首先是那些無人能發(fā)現(xiàn)的、未被研究過的或者思想上沒為其做好準備的機遇。在通縮的蕭條期，人們買到的是有史以來最便宜的東西。人們發(fā)覺，所有人都在出售，而沒人再購買了。當悲觀情緒達到頂峰，所有人只看得到黑暗面的時候，就不需要著急了；人們完全可以慢慢等待首次上漲的出現(xiàn)。然后就到了房地產(chǎn)、股票和收購競爭公司的時間。

要用假設，而非預測來工作

心理準備的決定性因素是假設——而非預測。

——弗雷德蒙德 · 馬利克

用前提工作是指，假設一個情境并從中推導出結(jié)果。熱情的登山運動員馬利克在一次危險的登山中學到了這一點。天氣如何，很難甚至無法預測。所以問題應該是，如果氣溫驟降，人們將處于何種情況。問題不在于特定的情況是否會出現(xiàn)。而是在于，當特定情況出現(xiàn)時，公司該如何應對，以及今天就應該做些什么。

使用“逆向思維”

現(xiàn)有組織很少會把其最優(yōu)秀的人才安排在最為基本的變革之中。它更傾向于將這些人才用在絕望的處境中，以盡可能久地保持之前的狀態(tài)。但在這種情況下，通常那些行業(yè)外的具有創(chuàng)造力的和聰明的人卻能抓住機遇并接手這份工作。

——彼得 · 德魯克

局外人對經(jīng)濟的根本性變化幾乎始終比被其專業(yè)知識束縛的局內(nèi)人看得更清楚更明了。

所謂的合群性標志著大多數(shù)人會以一種幾乎不可阻擋之勢，即向著多數(shù)人靠近。這對管理者而言是危險的：變革型領導者做的正是相反的事?？偸巧贁?shù)的幾個人發(fā)現(xiàn)并揭露多數(shù)人意見中存在的問題和錯誤：哥白尼和伽利略、彼得 · 德魯克和弗雷德蒙德 · 馬利克、喬治 · 索羅斯和貢納爾 · 海因索恩、熊彼德和許多成功企業(yè)家都是逆向思維者。因為隨大流很少能帶來企業(yè)家的巨大成功。市場和質(zhì)量領導建立在逆向思維的基礎上。頂尖管理者必須有脫離主流的能力，站在更高的出發(fā)點批判地檢驗大眾的方向，并在必要時與之相悖而行。

重新形成反射

管理者必須開發(fā)利用群體直覺來進行招募和管理追隨者，但他們自己不能受其影響。

——琳達 · 佩爾茲曼

及早發(fā)現(xiàn)并利用新的發(fā)展，這是一個復雜的過程，是無法通過單個步驟學會的。這需要人們遵循所追隨的榜樣。在對人們沒有親身經(jīng)歷過的未來不確定、無把握的前提下，大多數(shù)人傾向于遵循他人的態(tài)度。特別是對風險的感知是由所謂的群體智能控制的。

運氣

敢于涉足一個陌生領域的人，無法選擇而只去看他能看清的方面。他也沒有時間，長時間搜集信息，直到全面掌握所有其他可能性。他也需要運氣?！八疫\嗎？ ”拿破侖 · 波拿巴在委任一名將軍之前一直這么詢問?！?給我運氣好的將軍?！焙諣柲绿?· 馮 · 毛奇知道：“ 在不可抗力下，最優(yōu)秀的人也會失敗，平庸之人同樣也常承受這種失敗。但是幸運一直以來常常青睞有才能的人 。”幸運不是偶然的。它只偏愛有準備的人。這些人能得到神靈的青睞。