中國商人

2014年，是娃哈哈近幾年銷售狀況最差的一年，銷售額下滑了7%左右，而在此之前，宗慶后對2014年的目標(biāo)是營收過千億元。被娃哈哈看好的多元化在這一年遭遇挫敗。運(yùn)營十年之久的娃哈哈童裝多年來始終徘徊不前；高調(diào)進(jìn)軍城市商業(yè)綜合體，卻遭遇窘境，如今不僅商場面臨嚴(yán)重虧損，連杭州市政府也呼吁商業(yè)綜合體開發(fā)要回歸理性。2013年，娃哈哈150億元進(jìn)入白酒業(yè)，試圖做繼茅臺之后第二個全國性的醬香型品牌，不曾想，僅半年時間，領(lǐng)醬國酒就傳出靠內(nèi)部攤派沖量的風(fēng)波；跨界奶粉行業(yè)，立志要在創(chuàng)立兩年時間內(nèi)達(dá)到十萬噸銷量、100—200億銷售額，卻最終無奈承認(rèn)奶粉業(yè)務(wù)“不溫不火”。

娃哈哈的多元化原本是想為其主業(yè)分憂，不曾想，一連串業(yè)績不佳的業(yè)務(wù)，讓龐大的娃哈哈難以轉(zhuǎn)身，更難割舍，而這一切不能不說是娃哈哈長久以來堅(jiān)守的商業(yè)邏輯失靈了。

問題一：多元化嫁接失敗

曾擔(dān)任宗慶后四年貼身營銷秘書、現(xiàn)任浙江傳媒學(xué)院管理學(xué)副教授的羅建幸認(rèn)為，娃哈哈飲料聯(lián)銷體無法嫁接到其他產(chǎn)品領(lǐng)域，所以其貌似強(qiáng)大的渠道，卻造成其多元化發(fā)展中沒有渠道優(yōu)勢。不同產(chǎn)品在運(yùn)營和顧客消費(fèi)模式方面也大不相同，做飲料起家的娃哈哈并沒有運(yùn)營優(yōu)勢。

問題二：忽視行業(yè)要素，過分看重利潤

本來，娃哈哈進(jìn)軍白酒業(yè)的戰(zhàn)略很明確，當(dāng)時白酒版塊一片慘淡，此時不抄底，更待何時？然而恰恰是“抄底”的思維，將娃哈哈白酒帶入了死穴。高端白酒競爭，實(shí)則是文化、資源等綜合素質(zhì)的競爭，這顯然與宗慶后只考慮用現(xiàn)有渠道打開市場的的想法不符。再加上，醬香型白酒的投資周期是5年，娃哈哈想在白酒行業(yè)短期賺錢顯然是行不通的。

問題三：缺乏對消費(fèi)者需求深入了解

從娃哈哈近年面世的產(chǎn)品來看，娃哈哈對于消費(fèi)者需求的把握似乎并不那么準(zhǔn)確。娃歐商城銷售的大都是尚未尋求到合適渠道進(jìn)入中國的歐洲二三線品牌，但就娃歐商場的定位來說，國人對歐洲的二三線品牌有需求嗎？娃歐商場引入的歐洲二三線品牌之前在國內(nèi)并無多少宣傳，品牌力度等于零，不少消費(fèi)者慕名而來，失望而歸。

問題四：人才和團(tuán)隊(duì)受限

財(cái)經(jīng)評論員王海濤認(rèn)為，娃哈哈的困局，宗慶后有很大責(zé)任。當(dāng)年他能夠憑借一個產(chǎn)品創(chuàng)建一個龐大的帝國，但因?yàn)樗珡?qiáng)了，公司里其他人都顯得很弱。一個過于強(qiáng)勢的老板，難以培養(yǎng)出獨(dú)當(dāng)一面的下屬。專業(yè)的人才儲備不足以及跨界經(jīng)營的種種挑戰(zhàn)，使得娃哈哈的多元化之路充滿波折。