朱聿欣

作為彼此在中國市場上唯一的對手，麥當(dāng)勞和肯德基可能發(fā)放了全中國最多的紙質(zhì)優(yōu)惠券。并從2014年8月起，肯德基緊跟麥當(dāng)勞的步伐，進一步接受非打印性質(zhì)的手機優(yōu)惠券。

消費者們通常在感謝麥當(dāng)勞、肯德基“好心”的同時，也會發(fā)出這樣的疑問：為什么它們不直接降價而要使用優(yōu)惠券？

簡單粗暴地答案是，大量使用優(yōu)惠券并不是在變相降價，恰恰相反，它們是想分清誰是“窮人”誰是“富人”，從而讓利潤最大化。

發(fā)優(yōu)惠券如何賺更多地錢

先來回顧一場轟動一時的洋快餐優(yōu)惠大戰(zhàn)。2010年2月，麥當(dāng)勞突然宣布自己的雞翅產(chǎn)品可以使用肯德基的雞翅優(yōu)惠券。雖然這種“券券通吃”的做法并沒有拓展到麥當(dāng)勞的全線產(chǎn)品，卻是一次少有的由麥當(dāng)勞發(fā)起的優(yōu)惠券挑戰(zhàn)。在當(dāng)時，這一措施不但讓麥當(dāng)勞雞翅與肯德基價格始終保持同步，還勾起了一些原本會選擇肯德基的雞翅消費者的好奇心。因為許多消費者在拿到肯德基的優(yōu)惠券后，去嘗試能否在麥當(dāng)勞使用。結(jié)果是，不但穩(wěn)固了麥當(dāng)勞雞翅的市場份額，無形中還增加了。

受到“挑釁”的肯德基在雞翅產(chǎn)品線上固然流失了一部分市場給麥當(dāng)勞，但因為確信自己在這場優(yōu)惠戰(zhàn)中損失不大，肯德基選擇無為而治，并未采取進一步行動。如果肯德基也跟隨麥當(dāng)勞的策略，宣稱麥當(dāng)勞的優(yōu)惠券也可以在自家使用呢？這樣雙方等于都沒有從對手那里獲得新的市場份額，而僅僅是在同時變相降價。

這場優(yōu)惠大戰(zhàn)的奧妙就在于，麥當(dāng)勞、肯德基從來就沒想過要真的降價，而是通過優(yōu)惠券這一彼此間互探虛實的工具，共同完成了總體利潤的最大化。

在經(jīng)濟學(xué)中，商家鼓勵消費者使用優(yōu)惠券是為了實行“價格歧視”——同一件東西，給愿意高價購買的人賣貴點，給只想便宜買的人賣便宜點的，這種放棄統(tǒng)一定價，為不同消費者制定不同價格的定價策略就叫做“價格歧視”。它的目的是為了利潤最大化，因為利潤最大化并不等同于銷售量的最大化，而是消費者剩余的最小化——消費者剩余是指消費者愿意支付的最高價格與實際支付的價格之間的差額，消費者剩余越小，企業(yè)從消費者身上榨取的價值就越多，就越能實現(xiàn)利潤的最大化。比如一個顧客愿意為一個漢堡支付的最高價格為10元，但他實際支付的市場價格是8元，那么他的消費者剩余就是2元。

現(xiàn)在假設(shè)一個漢堡成本5元，定價10元時，100人會接受此價格。定價15元時，有60人會接受此價格，前者利潤為（10-5）×100=500元，后者利潤為（15-5）×60=600元。但商家不想放棄另外40個支付意愿較低的消費者，于是決定用5元優(yōu)惠券來吸引他們，同時對剩下那60個對價格不敏感的消費者依然維持15元的原價銷售。此時商家利潤為 60×15+40×10-5×100=800元，達(dá)到了最大化。

由此可見，商家定價的最理想情況是，價格在消費者能接受的程度下最大化，并且實現(xiàn)在這一價格下的銷量最大化，換言之，商家應(yīng)該盡可能按每名消費者愿意支付的最高價格進行銷售。

依靠優(yōu)惠券，肯德基、麥當(dāng)勞極好地區(qū)分了愿意付出時間成本來搜索優(yōu)惠信息的“窮人”和不在乎優(yōu)惠信息直接到門店購買的“富人”兩類消費者，讓他們都支付了他們愿意支付的最高價格，從而達(dá)到了消費者剩余的最小化和利潤的最大化。

注意，這里的“窮”與“富”，并非單純指經(jīng)濟境況，而是指消費者對待同樣商品時支付意愿的高低。通俗地說，商家發(fā)放優(yōu)惠券而不直接降價的目的，在于讓那些沒有優(yōu)惠券就不打算消費的人掏錢，但又不影響從那些有沒有優(yōu)惠券都會消費的人那里賺錢。

消費者的代價

不過，世界上沒有免費的午餐。使用優(yōu)惠券的消費者為了獲取低價必須支付如下成本，一是時間成本，二是自由選擇權(quán)的喪失。

時間成本的喪失：收集名目繁多的信息，下載APP，上網(wǎng)打印電子券，去路邊索要優(yōu)惠券，這些都會浪費你的時間。通常什么樣的人才愿意花費這些時間成本呢？顯然是時間成本比較便宜的人——工薪或?qū)W生階層。

自由選擇權(quán)的喪失：優(yōu)惠券的優(yōu)惠大多限定于固定的產(chǎn)品組合，而較少用于單點。支付意愿高的消費者不會為了優(yōu)惠而委屈自己吃一份量大便宜的套餐，他們情愿單點，隨心選擇自己想要吃的。而只要我們站在麥當(dāng)勞的點餐臺前仔細(xì)地觀察半小時，就會發(fā)現(xiàn)優(yōu)惠券的使用者多半是一些“窮人”。

此外優(yōu)惠券還能讓消費者在心理上形成應(yīng)激機制，每當(dāng)你看到名目眾多的優(yōu)惠券和App時，你就會產(chǎn)生一種“有便宜不占白不占”的感覺，每看一次都會無形中加強你的消費傾向和品牌感知，而單純的降價并不能做到這一點。

如果留心觀察，你還會發(fā)現(xiàn)優(yōu)惠券上從來不標(biāo)原價，是因為商家想讓消費者在實際支付中造成價格失敏——優(yōu)惠策略會結(jié)合銷售情況及時更新，在保證低于門面價的基礎(chǔ)上，優(yōu)惠價時常在變，優(yōu)惠組合也在變。比如一份麥樂雞套餐門店18元，優(yōu)惠券可能這周會把價格設(shè)為14.9元下周又設(shè)為15.9元，這周給你搭配個果汁，下周又給你贈杯可樂。如此變來變?nèi)?，消費者對優(yōu)惠券上的價格并不太敏感，他們所堅信的一點是——使用優(yōu)惠券會比門店便宜，如此一來使用優(yōu)惠券能夠持續(xù)刺激消費者。而門店價格作為非常正式的一種經(jīng)營信號，不利于反復(fù)變動對消費者形成持久刺激。

如果單純降價，短期內(nèi)會帶動銷量的上升，但不利于強化消費者的消費傾向和品牌感知，一旦重新提價，消費者的負(fù)面反應(yīng)會比較大；另外，降價雖然是獲取市場份額最簡單最快捷的方式，但市場是動態(tài)波動和有機統(tǒng)一的，一旦開始降價，同行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)勢必會做出應(yīng)對，其結(jié)果最終導(dǎo)致價格進入下行通道，引發(fā)企業(yè)間的價格混戰(zhàn)，這是各種或壟斷或寡頭行業(yè)最不愿意看到的局面。

總之，優(yōu)惠券絕不是你想的那么劃算。與普通的打折相比，如果不立馬將這個好處兌現(xiàn)，你的損失感會更強烈一些?，F(xiàn)在的商家不僅跟消費者玩經(jīng)濟學(xué)，還開始玩心理戰(zhàn)。當(dāng)消費者從林林總總的折扣信息中全身而退，決定好好待在家吃豆?jié){白粥時，恭喜，你又一次戰(zhàn)勝了看似好心的優(yōu)惠“陷阱”。