李鐵軍

（大連乾元石油化工有限公司，遼寧 大連 116600）

隨著信息時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)的外部生存環(huán)境已發(fā)生了根本性變化。市場(chǎng)已由賣(mài)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)為買(mǎi)方市場(chǎng)，技術(shù)更新速度不斷加快，產(chǎn)品生產(chǎn)周期不斷縮短。傳統(tǒng)的管理模式已無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)代發(fā)展的要求。有效的內(nèi)部控制制度可以保障財(cái)務(wù)流程的正常運(yùn)行。企業(yè)要結(jié)合自身實(shí)際情況，以?xún)?nèi)部控制為基礎(chǔ)，再造企業(yè)財(cái)務(wù)流程，降低流程再造成本與風(fēng)險(xiǎn)，把企業(yè)內(nèi)部控制與財(cái)務(wù)流程良好結(jié)合。

一、內(nèi)部控制概述

（一）內(nèi)部控制內(nèi)涵

在《基本規(guī)范》中，給出的內(nèi)部控制的概念是：內(nèi)部控制是指由企業(yè)長(zhǎng)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層及全體員工共同執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過(guò)程。內(nèi)部控制目標(biāo)是保證企業(yè)合法的經(jīng)營(yíng)管理，保證資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告等相關(guān)信息的完整性與真實(shí)性，提高經(jīng)營(yíng)效率，提升經(jīng)營(yíng)效果，推動(dòng)企業(yè)完成發(fā)展戰(zhàn)略。

（二）內(nèi)部控制因素

企業(yè)構(gòu)建有效內(nèi)部控制，需要考慮以下基本因素。

1.環(huán)境控制。內(nèi)部控制以環(huán)境控制為核心，包括以下幾個(gè)方面：設(shè)置機(jī)構(gòu)、內(nèi)部審計(jì)、人事管理、結(jié)構(gòu)治理、權(quán)責(zé)劃分及企業(yè)文化。

2.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)主要是對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中與達(dá)到內(nèi)部控制目標(biāo)之間的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行挖掘與研究，制定合理的應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策。

3.活動(dòng)控制?；顒?dòng)控制是指根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的結(jié)果，企業(yè)運(yùn)用相關(guān)的方法與措施，把風(fēng)險(xiǎn)掌控在可應(yīng)對(duì)范疇之內(nèi)。

4.信息及交流。企業(yè)要能準(zhǔn)確及時(shí)地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，以確保信息可以在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間實(shí)現(xiàn)有效溝通與交流。

5.內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部控制制定及其執(zhí)行通過(guò)監(jiān)督與檢查方式予以完成，并進(jìn)行科學(xué)化的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)。對(duì)內(nèi)部控制出現(xiàn)的問(wèn)題，要及時(shí)處理；對(duì)內(nèi)部控制缺陷，要及時(shí)進(jìn)行改進(jìn)與完善。

（三）內(nèi)部控制原則

1.全方位原則。決策、執(zhí)行和監(jiān)督整個(gè)過(guò)程都要有內(nèi)部控制的參與。內(nèi)部控制要涉足到企業(yè)及其所屬單位的各項(xiàng)工作中。

2.重要性原則。在全面控制的基礎(chǔ)上，內(nèi)部控制要把關(guān)注點(diǎn)放在重要工作內(nèi)容和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域。

3.制衡性原則。內(nèi)部控制要實(shí)現(xiàn)以下各方面的相互制約，相互監(jiān)督：治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置、業(yè)務(wù)流程、權(quán)責(zé)分配。另外，還要確保運(yùn)營(yíng)效率。

4.適合性原則。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競(jìng)爭(zhēng)狀況和風(fēng)險(xiǎn)水平上，內(nèi)部控制要與之相適應(yīng)，并根據(jù)情況變化，適時(shí)調(diào)整內(nèi)部控制。

5.效益成本原則。要對(duì)實(shí)施成本與預(yù)期收益進(jìn)行權(quán)衡，運(yùn)用合理成本，達(dá)到有效控制的目標(biāo)。

二、財(cái)務(wù)流程再造及可行性分析

（一）財(cái)務(wù)流程再造概念

再造財(cái)務(wù)流程是指分析查找財(cái)務(wù)流程的問(wèn)題或弊端，對(duì)財(cái)務(wù)流程進(jìn)行改造或重新設(shè)計(jì)，以改進(jìn)績(jī)效。根本目的是對(duì)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)運(yùn)作流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)與構(gòu)造，最大化地保證流程的增值，成本費(fèi)用降到最低值，最終實(shí)現(xiàn)改善績(jī)效的目的。

（二）再造財(cái)務(wù)流程可行性

目前我國(guó)財(cái)務(wù)流程仍存在許多缺陷與不足。

1.財(cái)務(wù)流程局限于狹義范圍。

我國(guó)企業(yè)基本都是依照狹義的財(cái)務(wù)流程來(lái)構(gòu)建財(cái)務(wù)流程，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程難以全部包括在內(nèi)，也就很難高效管控部分業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)流程也就存在較大的限定性，也就不能優(yōu)化企業(yè)整個(gè)流程。

2.部門(mén)間缺少溝通，信息無(wú)法共享。

按傳統(tǒng)模式，財(cái)務(wù)流程通常被分成若干個(gè)簡(jiǎn)單操作項(xiàng)。雖然勞動(dòng)效率得以提高，但也暴露出不少問(wèn)題：過(guò)細(xì)的分工割裂了流程的完整性，進(jìn)而需要各部門(mén)密切配合才能完成工作，這在協(xié)調(diào)與溝通上就無(wú)法做到統(tǒng)一與高效性。部門(mén)為了自身利益，相互之間就會(huì)產(chǎn)生矛盾。當(dāng)出現(xiàn)流程沒(méi)有涵蓋或流程相互重復(fù)的現(xiàn)象時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致各部門(mén)相互推責(zé)或出現(xiàn)多頭管理的混亂局面。傳遞信息時(shí)，各部門(mén)滯留信息，使得財(cái)務(wù)流程無(wú)法通暢運(yùn)行，阻礙工作效率的提高，而且還增加了運(yùn)營(yíng)成本。

3.無(wú)法適應(yīng)信息時(shí)代的管理要求。

物流、資金流與信息流貫穿于企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的全過(guò)程。傳統(tǒng)會(huì)計(jì)體系的核心是部分業(yè)務(wù)流程，忽視眾多管理信息。此模式增加流程環(huán)節(jié)，引起出現(xiàn)數(shù)據(jù)不一致現(xiàn)象，也就是其它系統(tǒng)與會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)間，出現(xiàn)信息阻隔，信息被重復(fù)存儲(chǔ)的現(xiàn)象。因?yàn)閭鹘y(tǒng)會(huì)計(jì)流程最終結(jié)果是三張財(cái)務(wù)報(bào)表，所以，財(cái)務(wù)管理者取得信息的種類(lèi)受到很大約束，也就難以全面掌握企業(yè)財(cái)務(wù)狀況與經(jīng)營(yíng)成績(jī)。

4.難以達(dá)到實(shí)時(shí)監(jiān)控的目標(biāo)。

在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)流程模式當(dāng)中，資金流信息一般都會(huì)比物流信息要慢。一般情況下，財(cái)務(wù)流程管理控制執(zhí)行事后控制功能。這樣一來(lái)，企業(yè)就難以從效益的角度出發(fā)，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化莫測(cè)，只有信息具有及時(shí)性才能讓財(cái)務(wù)信息的有效性與把控力度得以提升。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)流程的滯后性決定了財(cái)務(wù)管理者難以獲取所需要的相關(guān)信息，也就難以高效實(shí)時(shí)對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行控制。

針對(duì)上述因素，處在現(xiàn)代的經(jīng)營(yíng)環(huán)境當(dāng)中，企業(yè)唯有實(shí)施財(cái)務(wù)流程再造，才可尋求可持續(xù)發(fā)展，增強(qiáng)全面財(cái)務(wù)控制能力，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)控，提升企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)效率。

三、財(cái)務(wù)流程再造方案

財(cái)務(wù)流程再造以顧客價(jià)值增值、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，參照財(cái)務(wù)流程與資金運(yùn)轉(zhuǎn)路徑，對(duì)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，以實(shí)現(xiàn)共享信息的目標(biāo)，并隨時(shí)進(jìn)行監(jiān)控，讓企業(yè)內(nèi)控管理能力與全面財(cái)力管控能力得以提升。以某石油企業(yè)的會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)核算流程再造方式為案例分析。

傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)核算流程現(xiàn)在已經(jīng)難以滿(mǎn)足石化企業(yè)財(cái)務(wù)管理的要求，因此，不少的石化企業(yè)都會(huì)采取會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)核算流程再造，優(yōu)化與升級(jí)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)核算流程，促使石化企業(yè)得到更多經(jīng)濟(jì)效益。集中式會(huì)計(jì)核算就是其中的方法之一。需要通過(guò)以下流程方或完成會(huì)計(jì)核算。

首先，構(gòu)建財(cái)務(wù)套賬的輔助核算內(nèi)容。建立完備的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，損益類(lèi)科設(shè)立部門(mén)核算或成本中心。根據(jù)零售與批發(fā)的核算方式，對(duì)零售與批發(fā)單位進(jìn)行細(xì)劃。根據(jù)加油站內(nèi)部成本核算要求，設(shè)立單個(gè)加油站，以此分析探討單個(gè)加油站的實(shí)際效益。

其次，收集整理各類(lèi)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。專(zhuān)職財(cái)務(wù)人員是收集整理工作的核心，負(fù)責(zé)各自職責(zé)范圍內(nèi)的油庫(kù)與加油站的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。根據(jù)內(nèi)部財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，收集整理責(zé)任中心財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并將最終數(shù)據(jù)結(jié)果上報(bào)到總部財(cái)務(wù)中心。

第三，合并財(cái)務(wù)報(bào)表與出具財(cái)務(wù)報(bào)表。新帳套的實(shí)施會(huì)改變財(cái)務(wù)報(bào)表的出具流程。模式變?yōu)樨?cái)務(wù)處統(tǒng)一編制。新模式授權(quán)責(zé)任中心可以直接合并財(cái)務(wù)報(bào)表與出具財(cái)務(wù)報(bào)表。

通過(guò)財(cái)務(wù)核算流程再造，實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)核算的優(yōu)化與升級(jí)，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理的規(guī)范化與制度化，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)內(nèi)控管理能力與全面財(cái)力管控能力的提升。

四、結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)通過(guò)財(cái)務(wù)管理流程再造，對(duì)自身進(jìn)行規(guī)范和約束，進(jìn)而對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效地規(guī)避，同時(shí)通過(guò)財(cái)務(wù)流程再造及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決財(cái)務(wù)管理方面的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)良好的財(cái)務(wù)管理流程運(yùn)轉(zhuǎn)，提高管理效率，確保企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，保證在激勵(lì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)能夠得以生存發(fā)展。

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