文／喬春陽(yáng)

思維跳脫的多面谷歌

文／喬春陽(yáng)

關(guān)注科技產(chǎn)業(yè)的人們最喜歡的一項(xiàng)消遣就是試著弄清楚谷歌行動(dòng)背后的動(dòng)機(jī)?？萍季W(wǎng)站TheVerge曾對(duì)谷歌收購(gòu)摩托羅拉的做法給出完全悲觀的評(píng)論，金融分析員和財(cái)經(jīng)記者也經(jīng)常問(wèn)筆者這個(gè)問(wèn)題。筆者在與硅谷的朋友交談時(shí)也會(huì)時(shí)不時(shí)地提到這個(gè)話(huà)題。

這個(gè)問(wèn)題的答案是個(gè)謎，因?yàn)楣雀杷坪醪焕頃?huì)商業(yè)社會(huì)其他成員所使用的規(guī)則和邏輯。谷歌會(huì)放過(guò)有著明顯機(jī)會(huì)的項(xiàng)目，卻為看起來(lái)要大筆燒錢(qián)的項(xiàng)目投入重金。其他公司人會(huì)為取消產(chǎn)品而感到尷尬，谷歌卻會(huì)驕傲地宣布這類(lèi)消息。

谷歌遵循的規(guī)則與其他大多數(shù)公司都不同。蘋(píng)果公司把“非同凡想”（Think Different）作為自己的口號(hào)，但在許多方面，谷歌才是真正思維跳脫的公司。打個(gè)比方，它不只是把樂(lè)隊(duì)的一位鼓手換掉了，筆者認(rèn)為它有時(shí)候甚至把整個(gè)交響樂(lè)團(tuán)的人都換掉了。

谷歌的“交響樂(lè)團(tuán)”之所以特立獨(dú)行，是因?yàn)樗麄兊钠髽I(yè)文化和治理機(jī)制。

谷歌文化：行動(dòng)決定身份

大多數(shù)公司的戰(zhàn)略思維取決于它們開(kāi)展業(yè)務(wù)的方式。比如，制造型企業(yè)會(huì)針對(duì)大型項(xiàng)目制定計(jì)劃，這類(lèi)計(jì)劃需要的實(shí)施時(shí)間較長(zhǎng)，要做的準(zhǔn)備工作也很多。如果你要制造一輛汽車(chē)、一架飛機(jī)或者一部智能手機(jī)，你需要提前對(duì)其功能進(jìn)行周詳?shù)挠?jì)劃，同時(shí)調(diào)配完成制造所需的硬件和軟件，并在實(shí)際制造之前很早就進(jìn)行生產(chǎn)和分銷(xiāo)的安排。產(chǎn)品物理構(gòu)造復(fù)雜的制造型企業(yè)會(huì)自然地為其產(chǎn)品計(jì)劃長(zhǎng)達(dá)12個(gè)月、24個(gè)月甚至更長(zhǎng)的生命周期。

互聯(lián)網(wǎng)公司——例如谷歌的工作方式從根本上就與眾不同。網(wǎng)絡(luò)軟件會(huì)持續(xù)不斷地變化。你不能進(jìn)行僵化的規(guī)劃，而是需要讓軟件日復(fù)一日地進(jìn)化以響應(yīng)客戶(hù)行為的變化。你的進(jìn)化速度越快、越靈活，你的產(chǎn)品就會(huì)越成功。

這種演進(jìn)式的方法以及為之提供支持的敏捷的設(shè)計(jì)流程已經(jīng)融入了網(wǎng)絡(luò)公司的靈魂。它們并不以詳細(xì)的長(zhǎng)期規(guī)劃作為思考的方式，而是選擇了應(yīng)激式和響應(yīng)式的思維。

這是商業(yè)史上的巨變。過(guò)去，敏捷的公司通常規(guī)模較小。公司越大，就越重視規(guī)劃和長(zhǎng)遠(yuǎn)視角。谷歌是史上最早以快速響應(yīng)為榮，而不以嚴(yán)格規(guī)劃為重的超大型公司之一。

除了偏愛(ài)快速轉(zhuǎn)型之外，谷歌的高級(jí)管理層還注重培養(yǎng)企業(yè)文化。在大多數(shù)大型公司里，掌權(quán)的職業(yè)管理人才都出身商學(xué)院或金融界，那些地方都是以傳統(tǒng)大型企業(yè)的節(jié)奏和運(yùn)作特質(zhì)為藍(lán)本，對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)的。

他們學(xué)到的詞匯和價(jià)值觀都是共通的，都是投資人熟悉且樂(lè)于接受的一套東西。相比之下，谷歌完全掌握在一群有著博士學(xué)位的工程師手中。他們所說(shuō)的語(yǔ)言更偏向于科技而非商業(yè)，并且他們瞧不起現(xiàn)在金融界和營(yíng)銷(xiāo)界只提大方向的夸夸其談和空泛的一再保證。

工程師思維的一個(gè)關(guān)鍵要素就是運(yùn)用科學(xué)的方法：鼓勵(lì)創(chuàng)意按照優(yōu)勝劣汰的規(guī)則彼此競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)受控實(shí)驗(yàn)測(cè)試這些創(chuàng)意，并且根據(jù)實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)進(jìn)行決策。

谷歌將科學(xué)方法滲透到了其行為和用語(yǔ)之中。最近有好幾次，筆者聽(tīng)到谷歌的高管在公開(kāi)場(chǎng)合表示：“不能衡量的就無(wú)法改進(jìn)?！边@句話(huà)流傳已久，早在19世紀(jì)初開(kāi)爾文男爵就說(shuō)過(guò)。但這句話(huà)也是對(duì)網(wǎng)站設(shè)計(jì)的一個(gè)傳統(tǒng)說(shuō)法進(jìn)行了些許改編：“能衡量就能改進(jìn)?！本W(wǎng)站設(shè)計(jì)版的說(shuō)法是指，你應(yīng)當(dāng)盡可能地去衡量一切；而谷歌高管所說(shuō)的則是，除非你能衡量，否則沒(méi)有什么是真正重要的。

在蘋(píng)果公司這樣的企業(yè)里，愿景指的是人們所追求的沒(méi)法完全量化或者衡量的東西；偉大的產(chǎn)品設(shè)計(jì)就是一種藝術(shù)，最重要的變革遵從的是直覺(jué)，而不是事先的證明。

但工程師所接受的培訓(xùn)告訴他們不要基于直覺(jué)行動(dòng)。當(dāng)然，你可以有直覺(jué)，但你只是用直覺(jué)來(lái)進(jìn)行假設(shè)，然后對(duì)假設(shè)進(jìn)行檢驗(yàn)。最后，你根據(jù)檢驗(yàn)的結(jié)果行動(dòng)。

當(dāng)然，世界上還有其他由工程師主導(dǎo)的大型公司。惠普公司在其鼎盛時(shí)期就是一個(gè)絕佳的例子。但這些公司幾乎都會(huì)結(jié)合運(yùn)用傳統(tǒng)的長(zhǎng)期規(guī)劃周期。谷歌的與眾不同之處在于，它將工程師對(duì)科學(xué)方法的熱愛(ài)與網(wǎng)絡(luò)世界快速的迭代式開(kāi)發(fā)結(jié)合在一起。結(jié)合這兩種特點(diǎn)的谷歌公司，其行為經(jīng)常像是在做一個(gè)又一個(gè)的短期科學(xué)實(shí)驗(yàn)。

谷歌管理層：這里誰(shuí)負(fù)責(zé)？

谷歌第二個(gè)不尋常的地方是股權(quán)架構(gòu)。谷歌并不是真正意義上的上市公司。當(dāng)然，它發(fā)行股票，并且具備普通上市公司的所有其他屬性，但谷歌56.7%帶表決權(quán)的股份掌握在聯(lián)合創(chuàng)始人謝爾蓋·布林和拉里·佩奇手中。只要這兩人依然是朋友，就能聯(lián)手對(duì)公司做任何決策，而且他們不可能被股東炒掉。

筆者對(duì)此倒沒(méi)什么意見(jiàn)。谷歌一直都承認(rèn)這一點(diǎn)，并且筆者看過(guò)許多大型上市公司為了追求季度回報(bào)而把自己逼上了絕路。不盲目追逐季度財(cái)報(bào)的大型公司確實(shí)讓人眼前一亮。正如佩奇在2004年所說(shuō)的那樣：“對(duì)谷歌投資，就是對(duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)（尤其是謝爾蓋和我）下了不尋常的長(zhǎng)期賭注。”

這個(gè)賭注的期限有多久？筆者都不確定谷歌的高管層會(huì)不會(huì)考慮年度回報(bào)，更不用說(shuō)季度回報(bào)了。布林和佩奇在2013年時(shí)都在40歲上下。他們預(yù)計(jì)能再活38年左右，直到2050年前后，筆者沒(méi)有任何理由認(rèn)為他們這輩子會(huì)在谷歌以外的地方工作。所以，谷歌的規(guī)劃跨度至少延伸到2050年。佩奇自己很喜歡談?wù)撍?0年計(jì)劃，所以他擬定的計(jì)劃可能排到了大約2060年。

如果結(jié)合環(huán)境來(lái)看，有些科學(xué)家預(yù)測(cè)，我們會(huì)在2050年前實(shí)現(xiàn)超越人類(lèi)的人工智能。筆者自己對(duì)這個(gè)時(shí)間表倒是不贊同，并且認(rèn)為這太過(guò)樂(lè)觀了。但筆者要說(shuō)的是，谷歌的規(guī)劃幾乎可以包括任何事。

大多數(shù)公司為了追求季度目標(biāo)，都會(huì)進(jìn)行長(zhǎng)期、詳細(xì)的規(guī)劃。這種做法讓管理者能夠非常容易地預(yù)知組織的行動(dòng)，但這也提高了他們完成工作的難度。如果你的規(guī)劃周期比目標(biāo)周期還長(zhǎng)，結(jié)果往往會(huì)由于過(guò)快地更改目標(biāo)，而導(dǎo)致一個(gè)目標(biāo)也沒(méi)達(dá)成。

谷歌的做法恰好相反。其規(guī)劃周期短并且無(wú)法預(yù)知，但追求的目標(biāo)十分長(zhǎng)遠(yuǎn)。谷歌可能會(huì)百折不撓地追求這樣的目標(biāo)，但其短期內(nèi)的行動(dòng)似乎毫無(wú)規(guī)律，因?yàn)檫@不過(guò)是時(shí)間跨度拉長(zhǎng)了的優(yōu)勝劣汰式的實(shí)驗(yàn)。

換句話(huà)說(shuō)，也許谷歌的瘋狂是遵循了某種方法而行動(dòng)的結(jié)果，至于這種方法是什么，它就不告訴你。

應(yīng)對(duì)不足之處

谷歌因其非同尋常的文化和管理架構(gòu)，也形成了一些非常容易預(yù)測(cè)的弱點(diǎn)。那些是競(jìng)爭(zhēng)者擊敗谷歌的潛在機(jī)會(huì)，谷歌不得不設(shè)防的薄弱之處以及投資者需要考慮的問(wèn)題。

弱點(diǎn)一：游移不定的愿景。一旦目的明確，谷歌的迭代開(kāi)發(fā)對(duì)于追求長(zhǎng)期目標(biāo)來(lái)說(shuō)非常有效。該公司開(kāi)發(fā)的無(wú)人駕駛汽車(chē)就是一個(gè)很好的例子：通過(guò)對(duì)其設(shè)計(jì)進(jìn)行堅(jiān)持不懈的測(cè)試和修改，它取得的進(jìn)展大大超出了筆者的預(yù)想。

但是，當(dāng)某個(gè)市場(chǎng)中最初的目標(biāo)發(fā)生變化時(shí)，谷歌的做法就不那么有效了。因?yàn)楣雀鑿谋举|(zhì)上重視快速反應(yīng)，它經(jīng)常發(fā)起在當(dāng)時(shí)看起來(lái)非常重要的項(xiàng)目，但之后卻發(fā)現(xiàn)這些項(xiàng)目并沒(méi)有那么重要。市場(chǎng)會(huì)演進(jìn)，優(yōu)先次序會(huì)變化，連競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅都會(huì)減弱。而一旦出現(xiàn)了這種情況，谷歌的項(xiàng)目就會(huì)面臨被取消的危險(xiǎn)，沒(méi)人喜歡為業(yè)已取消的項(xiàng)目而努力。因此，團(tuán)隊(duì)往往開(kāi)始拿迭代開(kāi)發(fā)功能的方法來(lái)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行“迭代”。它最終常常會(huì)追著最新的趨勢(shì)性問(wèn)題跑，以期實(shí)現(xiàn)收入流并讓項(xiàng)目延續(xù)下去。

那是一條通往地獄的毀滅之路。一旦團(tuán)隊(duì)開(kāi)始改變項(xiàng)目的目標(biāo)，他們就幾乎沒(méi)辦法診斷市場(chǎng)接受度方面的任何問(wèn)題：到底是我們定錯(cuò)了目標(biāo)，還是項(xiàng)目執(zhí)行不到位？

用科學(xué)術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，這就好比做一場(chǎng)有許多自變量的實(shí)驗(yàn)。希望你在解讀實(shí)驗(yàn)結(jié)果時(shí)別哭出來(lái)。

Google Docs就是很好的例子。谷歌啟動(dòng)這個(gè)項(xiàng)目是為了打破微軟的Office軟件一家獨(dú)大的局面。隨著微軟的地位下降，谷歌也沒(méi)什么理由繼續(xù)保留這個(gè)項(xiàng)目，于是Google Docs被合并到了Google Drive中，重新定位成對(duì)抗新近流行的Dropbox的工具。但核心應(yīng)用中功能方面的進(jìn)化聊勝于無(wú)。

弱點(diǎn)二：糟糕的對(duì)外溝通。谷歌非常不擅長(zhǎng)預(yù)測(cè)人們和別的公司對(duì)其各項(xiàng)舉動(dòng)的反應(yīng)。谷歌一次又一次地犯同樣的錯(cuò)誤，真心想給人們提出符合邏輯的解釋?zhuān)珔s意外地發(fā)現(xiàn)人們并不明白，并因此而受挫。筆者認(rèn)為谷歌自視是一家追求美好人性且高度自律的公司，它希望人們?cè)谠庥隼Щ髸r(shí)以善意為前提來(lái)看待它的行動(dòng)，并且了解這些行動(dòng)背后的良好本意。谷歌的管理層似乎并不了解，一家超級(jí)富有的公司加上擁有大型噴氣式私人客機(jī)的創(chuàng)始人自然而然地就會(huì)成為人們嫉妒和猜疑的對(duì)象。要不然就是他們明白這一點(diǎn)，但是無(wú)意采取必要的措施來(lái)抵消這種負(fù)面效應(yīng)。

有一個(gè)明顯的例子可以說(shuō)明谷歌在溝通方面的問(wèn)題。谷歌曾經(jīng)試圖向公眾提供更多絕版圖書(shū)，不管用誰(shuí)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，這都是一個(gè)崇高的目標(biāo)。但谷歌用了拙劣、傲慢的方法處理這件事情，嚇得作者與出版商結(jié)盟對(duì)抗，這簡(jiǎn)直是逼野貓野狗在一個(gè)盤(pán)子里共食。

弱點(diǎn)三：產(chǎn)品管理中科學(xué)與藝術(shù)的對(duì)抗。谷歌的長(zhǎng)處在于手握科學(xué)利器且能快速響應(yīng)，它也因此能夠以極快的速度帶來(lái)產(chǎn)品性能和可靠性方面的逐步改進(jìn)。但這個(gè)流程也有一個(gè)缺點(diǎn)，就是一旦功能或產(chǎn)品創(chuàng)意無(wú)法通過(guò)調(diào)研來(lái)證明或驗(yàn)證，谷歌就幾乎無(wú)法有出色的表現(xiàn)。這就是為什么谷歌在用戶(hù)體驗(yàn)、創(chuàng)造新品類(lèi)和使其產(chǎn)品適應(yīng)用戶(hù)的最新需求方面差強(qiáng)人意：所有這些都是由直覺(jué)引導(dǎo)的活動(dòng)，很難提前證明對(duì)錯(cuò)。即使谷歌內(nèi)部的人員具有非凡的品位和想象力，也很難將其轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的推動(dòng)力，因?yàn)樗麄兊膭?chuàng)意無(wú)法通過(guò)谷歌進(jìn)行決策的科學(xué)審核流程。

這一點(diǎn)讓谷歌在與以愿景為主導(dǎo)的公司競(jìng)爭(zhēng)時(shí)處于劣勢(shì)。最明顯的例子就是谷歌與蘋(píng)果之間的對(duì)抗。當(dāng)蘋(píng)果公司正確實(shí)施其戰(zhàn)略時(shí)，它推出新品類(lèi)的速度甚至比谷歌追趕的速度更快，并且在執(zhí)行方面更有品位，更講究易用性。

考慮變革需求

每個(gè)成功的公司都有弱點(diǎn)。讓公司獲得強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)的長(zhǎng)處總是會(huì)“創(chuàng)造”出對(duì)應(yīng)的盲點(diǎn)和薄弱之處。谷歌的長(zhǎng)處與搜索廣告的核心業(yè)務(wù)之間的契合度高得不尋常。由于互聯(lián)網(wǎng)實(shí)在太大，你不得不使用某種算法流程來(lái)加以組織，因此需要進(jìn)行大量邏輯實(shí)驗(yàn)來(lái)逐漸調(diào)整搜索結(jié)果以及圍繞搜索結(jié)果推出的廣告。

投資者面臨的問(wèn)題是，谷歌在搜索廣告市場(chǎng)上是否已無(wú)增長(zhǎng)空間，抑或這一天何時(shí)到來(lái)。目前，為了維持谷歌的增長(zhǎng)以及股票市值，它需要另行開(kāi)辟其他利潤(rùn)來(lái)源。谷歌能否讓其注重分析和實(shí)驗(yàn)的文化在其他業(yè)務(wù)中結(jié)出碩果？谷歌又能否改變其文化以適應(yīng)其他市場(chǎng)的需求？

目前為止，筆者并沒(méi)有在這方面看到令人欣慰的跡象。谷歌很擅長(zhǎng)推出新技術(shù)（比如說(shuō)安卓），但在利用技術(shù)盈利方面效率卻不怎么高。谷歌的產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)換來(lái)了大量失敗之作和少數(shù)倍受歡迎的服務(wù)，但極少有服務(wù)能換來(lái)利潤(rùn)的大幅提升。事實(shí)上，某些金融分析師稱(chēng)谷歌存在兩面性——一面是創(chuàng)造所有利潤(rùn)的搜索引擎公司，另一面則是一定程度上沖銷(xiāo)掉這些利潤(rùn)的谷歌公司。

不到萬(wàn)不得已，公司很少會(huì)主動(dòng)變革。除非發(fā)生這種情況，否則谷歌可能繼續(xù)以科學(xué)掛帥的管理方式，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也可能會(huì)繼續(xù)通過(guò)愿景、公開(kāi)宣傳和產(chǎn)品管理的方式來(lái)與之對(duì)抗。

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