陳艷

摘要：本文根據(jù)筆者在ITSS咨詢工作中的經(jīng)驗，簡單論述如何運用SMART原則，幫助客戶建立運維服務(wù)能力指標體系。

關(guān)鍵詞：指標體系；SMART原則

《信息技術(shù)服務(wù) 運行維護 第1部分：通用要求》（以下簡稱ITSS運維通用要求） 中明確要求“供方應(yīng)對運行維護服務(wù)能力進行策劃，至少應(yīng)” “對人員、資源、技術(shù)和過程進行規(guī)劃，建立相適應(yīng)的指標體系和服務(wù)保障體系”。其中，在咨詢過程中，很多企業(yè)反映對“指標體系”理解和實施有一定困難。

一、關(guān)于“指標體系”的理解

任何組織都有整體目標。將組織的整體目標逐級分解，轉(zhuǎn)換為各部門、各員工的分目標，并明確權(quán)、責(zé)、利。這些目標方向一致，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標體系。

而指標，用于衡量或評估目標的達成情況，是對目標達成的一般性描述。因而對應(yīng)協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標體系，可以建立科學(xué)的指標體系。

在實際工作中，運行維護服務(wù)相關(guān)的常見指標都可以列出上百個。在ITSS運維通用要求中，指標是運行維護服務(wù)所涉及到的能力參數(shù)，主要體現(xiàn)在人員、資源、技術(shù)、過程四個方面。所列的指標相互之間要有關(guān)聯(lián)，且所有這些指標最終形成評價運行維護服務(wù)能力的“合力”，對運維服務(wù)能力管理規(guī)劃的目標實現(xiàn)起到支撐作用。

二、指標定義的SMART原則

制定指標時，一般遵循SMART原則。SMART是5個英文單詞的首字母的匯總。SMART原則是制定指標的“黃金法則”。

a）指標的明確性（Specific）

所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。例如，某公司為提升服務(wù)臺的服務(wù)質(zhì)量，設(shè)計了“電話及時接通率”這個指標。如果不能定義清楚什么情況下電話算及時接通，這個指標就沒有辦法評判、衡量。如果能清晰地定義：振鈴后10秒內(nèi)接聽的電話算及時接通，那么這個指標就明確了。

b）指標的可度量性（Measurable）

指標體系中一般采用定量指標，并要求指標相關(guān)的數(shù)據(jù)可獲取。有時候，有些指標看上去定義非常清楚，但如果無法獲取相關(guān)數(shù)據(jù)來驗證，設(shè)計的指標就形同虛設(shè)了。

c）指標的可實現(xiàn)性（Achievable）

指標必須是可以達成的，或經(jīng)過努力是可以達成的，以避免設(shè)立過高或過低的目標。

d）指標的相關(guān)性（Relevant）

相關(guān)性指達成此指標與工作的相關(guān)程度如何，與其它指標之間的關(guān)聯(lián)情況如何。如果實現(xiàn)了這個指標，但與其他的指標完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個指標即使被達到了，意義也不是很大。

e）指標的時限性（Time-bound）

設(shè)計的指標都有其特定時限，擬定出完成目標的時間要求，定期檢查目標達成情況，以方便及時發(fā)現(xiàn)偏差，進行優(yōu)化改進。

三、實際運用SMART原則建立指標體系

在咨詢過程中，如果照搬SMART原則，客戶的接受程度不一定理想；需要將SMART原則與實際工作相結(jié)合，換成客戶容易接受的語言。一般，建議和引導(dǎo)客戶設(shè)計指標時思考以下幾個問題。

1.為什么制定這個指標（R）

對運維服務(wù)工作來說，可要可不要的指標，堅決不要。保證每一個指標都對運維服務(wù)能力的提升起到積極作用。一方面，這個指標可以對運行維護服務(wù)能力的某一個具體方面的情況進行評估，另一方面，這個指標最好要與其它指標一起對運維服務(wù)能力管理的規(guī)劃目標實現(xiàn)起到支撐作用。

2.這個指標如何定義才清楚（S）

指標中涉及的內(nèi)容都應(yīng)明確，指標才可能明確。如“關(guān)鍵崗位培訓(xùn)覆蓋率”，要明確哪些是“關(guān)鍵崗位”；“核心人才流失率”，必須清楚“核心人才”的范圍； “事件響應(yīng)及時率”中的“及時”如何定義；“配置審計準確率”中的“準確”指什么。

3.指標涉及的數(shù)據(jù)是否能夠獲?。∕）

每個被度量的指標是否能采集到相關(guān)數(shù)據(jù)受組織所使用的管理手段的影響。

例如，某公司要求服務(wù)臺 “呼損率小于1%（呼損率=呼叫但未接入的次數(shù)/所有呼叫次數(shù)*100%）”。但當(dāng)前的管理手段無法獲取那些呼叫但未接入的電話數(shù)據(jù)。于是該公司引入了call center管理系統(tǒng)，將之前無法獲取的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)提供的準確數(shù)據(jù)源。

由此可見，沒有相應(yīng)管理手段的支撐，很多指標無法度量。

4.這個指標的考核周期如何（T）

指標的考核周期應(yīng)根據(jù)實際情況設(shè)立，可每周、每月、每季度、每年等。周期的長短應(yīng)與指標內(nèi)容、監(jiān)控要求相適宜。如，招聘、技術(shù)研發(fā)等工作涉及的工作周期一般較長，與之相關(guān)的指標周期可按季度、半年統(tǒng)計；而過程管理工作的指標常按月度統(tǒng)計。

5.指標設(shè)定的目標值是否合理（A）

很多指標設(shè)定的目標值看似沒有問題，但要結(jié)合企業(yè)的實際情況來判斷是否合理。

1）目標值要滿足客戶的需求

例如，某企業(yè)設(shè)定“備件可用率”不小于80%。而與客戶簽訂的SLA中明確要求備件一次可用率大于90%。顯然這樣的目標值是不合理的。在運維服務(wù)過程中，供方設(shè)立的指標目標值應(yīng)達到或優(yōu)于客戶的要求。

2）目標值要符合企業(yè)實際業(yè)務(wù)情況

例如，某企業(yè)設(shè)定“每月發(fā)布成功率不低于99%”。經(jīng)了解，該企業(yè)每月的實際發(fā)布次數(shù)不超過20次。那么只要有一次失敗，則當(dāng)月的發(fā)布成功率將低于99%。由此可看出目標值99%其實沒有實際意義。

3）設(shè)定目標值時要參考歷史數(shù)據(jù)

例如，A、B兩家企業(yè)對“年度客戶滿意度”指標設(shè)定的目標值均為大于90%。結(jié)合兩家企業(yè)過往年度客戶滿意度調(diào)查的情況，發(fā)現(xiàn)A、B企業(yè)客戶滿意度的歷史數(shù)據(jù)分別在75%—80%和93%-96%范圍內(nèi)。那么，對于A企業(yè)如果今年沒有在人員、技術(shù)、過程、資源等方面進行根本性的管理創(chuàng)新，該目標達成難度很大。而對于B企業(yè)，實際工作績效已超過目標值，該指標難以對運維服務(wù)能力的提升起到牽引和推動的作用。

四、總結(jié)

綜上所述，要抓住指標定義的關(guān)鍵原則，密切結(jié)合企業(yè)的實際情況，具體問題具體分析，才能建立起科學(xué)合理的運行維護服務(wù)能力指標體系。

參考文獻

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[2] [美] 彼得·德魯克. 管理的實踐[M]. 北京：機械工業(yè)出版社，2009-09-01endprint