謝永彬　李梧

在深化企業(yè)改革、推進(jìn)精細(xì)化管理的過程中，中鐵五局機(jī)械化公司上下聯(lián)動、主動作為、蹄疾步穩(wěn)，呈現(xiàn)出全面播種、次第開花的局面。

隨著國資國企破冰改革，在深化內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)和發(fā)展模式改革的雙重推進(jìn)下，中鐵五局機(jī)械化公司作為中國中鐵股份有限公司的三級企業(yè)，以“勇者大無畏”的精神，拋開束縛，乘勢求新，在深化企業(yè)改革、推進(jìn)精細(xì)化管理的過程中，上下聯(lián)動、主動作為、蹄疾步穩(wěn)，呈現(xiàn)出全面播種、次第開花的局面。

2014年，作為深化改革的元年，機(jī)械化公司改革推進(jìn)勢如破竹。2014年6月9日，公司發(fā)文成立了全面深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組；7月份，公司全面啟動項目成本管理信息系統(tǒng)建設(shè)，確保23個在建項目在年底全部完成系統(tǒng)上線；7月22日，公司召開全面推行項目精細(xì)化管理動員大會；7月28日，公司企發(fā)部牽頭召開深化改革及精細(xì)化管理研討會；7月30日成立公司推進(jìn)工作領(lǐng)導(dǎo)小組；8月18日，發(fā)布項目精細(xì)化管理培訓(xùn)考試通知，至年底，全公司共709人完成培訓(xùn)考試。

2015年，公司將繼續(xù)組織機(jī)關(guān)本部各部門部長、部員、項目經(jīng)理及項目領(lǐng)導(dǎo)班子人員每季度在公司本部進(jìn)行項目精細(xì)化管理知識培訓(xùn)考試，并將考試成績與職工收入掛鉤。公司將全面推行精細(xì)化管理作為企業(yè)深化改革重點(diǎn)，把推行成本管理信息系統(tǒng)作為載體，把建立項目管理制度程序體系作為支撐，把組建作業(yè)層實(shí)體作為變革創(chuàng)新方式，將工程項目精細(xì)化管理深入人心。

發(fā)展模式的砥礪求新

機(jī)械化公司傳統(tǒng)的運(yùn)營模式依賴于國家基礎(chǔ)建設(shè)規(guī)劃，以公路、鐵路、市政等工程維持著公司的穩(wěn)健發(fā)展，雖然近幾年經(jīng)營業(yè)績和效益連年翻番，但都建立在國家政策的支持下，對于一個著眼長期穩(wěn)定、可持續(xù)性發(fā)展的企業(yè)而言，傳統(tǒng)發(fā)展模式亟待革新，迫不及待地需要進(jìn)行一場艱難而又勢在必行的奮斗。

——品牌化戰(zhàn)略以優(yōu)立市。中鐵五局與公司對于創(chuàng)建品牌化、提高競爭力的戰(zhàn)略不謀而合，在收到局關(guān)于創(chuàng)建品牌化的文件指示后，公司創(chuàng)新理念和方式方法，找準(zhǔn)角度，體現(xiàn)特色，創(chuàng)建了鮮明而又富有企業(yè)標(biāo)志記憶的品牌化產(chǎn)品：第一是推出公司的拳頭產(chǎn)品——路面施工，在擁有豐富施工經(jīng)驗和人才儲備的單類型工程上，形成“路面王牌軍”的口碑效應(yīng)，從而叩開市場大門，掌握市場話語權(quán)；第二是展示公司的特色文化——紅文化，將60年悠久歷史沉淀下來的文化推出去，打造和建設(shè)國企獨(dú)樹一幟的紅色文化，展示機(jī)械化公司厚德載物、追求卓越的自信與責(zé)任。

——作業(yè)層實(shí)體以優(yōu)制勝。作業(yè)層實(shí)體是實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益、完成多元發(fā)展、解決企業(yè)利潤目標(biāo)不能與營業(yè)額保持同步增長的有效手段。公司成立了專項工作領(lǐng)導(dǎo)小組，制定了作業(yè)層管理辦法，運(yùn)用市場手段，按期完成了項目作業(yè)層管理的體制創(chuàng)新，于2014年10月7日成立了中國中鐵首家混合所有制實(shí)體公司——貴州雙龍路面公司。該公司實(shí)行公開競聘選拔項目經(jīng)理，按中國中鐵股份公司組建作業(yè)層實(shí)體要求，給予發(fā)起人團(tuán)隊占股51%、公司占股33%、其他職工持股16%。與此同時，公司另一土石方作業(yè)層實(shí)體正在組建之中。

管理過程的成本控制

機(jī)械化公司抓住推進(jìn)精細(xì)化管理工作的核心就是追求利潤最大化，縮減在發(fā)展和運(yùn)營過程中不必要的支出，要做到這一點(diǎn)就必須注重細(xì)節(jié)，嚴(yán)格過程控制。根據(jù)這一要素，公司在三個方面做到了過程控制：

——建立成本責(zé)任體系。公司成本部根據(jù)中國中鐵股份公司、中鐵五局成本管理相關(guān)要求，制定了公司成本管理手冊；對項目成本管理工作開展多形式檢查督導(dǎo)，如：成本管理專項檢查、物資管理效能監(jiān)查、綜合內(nèi)控檢查等，并出具檢查報告，督導(dǎo)項目整改存在的問題。項目勞務(wù)單價、臨建工程等按流程報公司審批，對所有完工項目進(jìn)行審計考核，工期兩年以上的項目進(jìn)行中期考核。

公司組織開展的經(jīng)濟(jì)活動分析，由公司總會計師牽頭、財會部組織、公司各部門參加；項目經(jīng)濟(jì)活動分析由項目經(jīng)理牽頭、項目財務(wù)部門組織、相關(guān)部門參加。項目經(jīng)濟(jì)活動分析內(nèi)容包括：責(zé)任成本分析、項目綜合分析、項目產(chǎn)值（進(jìn)度）分析、業(yè)主驗工分析、成本盈虧分析、資金收支分析、債權(quán)債務(wù)分析。

公司組織開展的責(zé)任成本檢查預(yù)警，對在日常成本檢查中發(fā)現(xiàn)毛利率偏離目標(biāo)值較大的項目，啟動預(yù)警程序，督促項目查原因提措施抓落實(shí)，確保項目經(jīng)營狀況平穩(wěn)可控。

公司實(shí)施責(zé)任成本考核獎懲，從2013年至今，已經(jīng)對30個項目（含分公司）進(jìn)行了完工或中期審計考核，兌現(xiàn)了獎罰和問責(zé)。

公司嚴(yán)格責(zé)任成本計價及結(jié)算，對所有滿足條件的項目下達(dá)責(zé)任指標(biāo)，并由項目工經(jīng)部組織責(zé)任成本預(yù)算分解。在成本管理信息系統(tǒng)上線的23個項目中，及時對勞務(wù)合同進(jìn)行了評審，對勞務(wù)結(jié)算、物資采購、機(jī)械設(shè)備及周轉(zhuǎn)材料租賃等結(jié)算進(jìn)行了審批，嚴(yán)格執(zhí)行勞務(wù)收方結(jié)算流程，及時更新勞務(wù)結(jié)算控制臺賬。

公司推行的變更索賠管理，考核兌現(xiàn)了項目二次經(jīng)營獎勵，還對其中的重大變更索賠事項直接策劃實(shí)施方案，跟蹤落實(shí)，效果明顯。

——建立機(jī)械設(shè)備管理體系。公司建立了周轉(zhuǎn)材料臺賬、內(nèi)部調(diào)轉(zhuǎn)、廢舊材料處置方案，建立完善了《機(jī)械化公司租賃設(shè)備月租限價表》，并每季度更新一次，對租賃單價偏離限價時，公司將會給予駁回。機(jī)械設(shè)備的采購與租賃嚴(yán)格按照機(jī)械設(shè)備租賃信息平臺程序操作，未經(jīng)批準(zhǔn)一律不準(zhǔn)擅自采購和租賃。

——嚴(yán)格安全質(zhì)量控制。公司把安全質(zhì)量監(jiān)控作為工作重點(diǎn)，成立了安委會，由公司總經(jīng)理擔(dān)任，并根據(jù)公司在國內(nèi)經(jīng)營市場情況組建南北稽查大隊，專職監(jiān)控公司所有生產(chǎn)項目的安全生產(chǎn)和質(zhì)量保障。同時，對于高風(fēng)險工程項目，公司實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任分配掛牌制，從行政和黨群打開兩個突破口，將責(zé)任層層落實(shí)，努力排除和防范安全質(zhì)量隱患。公司還大力開展安全標(biāo)準(zhǔn)化達(dá)標(biāo)和各類專項安全檢查活動，極大地提升了項目生產(chǎn)管理人員的安全意識，杜絕了各類安全隱患。

勞務(wù)隊伍的統(tǒng)籌管控

公司以精細(xì)化管理作為支撐，在推進(jìn)勞務(wù)隊伍組織化建設(shè)的過程中，加緊了勞務(wù)隊伍和分包管理的管控，突出企業(yè)對勞務(wù)隊伍組織化建設(shè)管理的主體地位，其核心是企業(yè)對勞務(wù)隊伍的組織化構(gòu)建和組織化管理。

——勞務(wù)隊伍管理實(shí)行需求配置計劃及審批。公司對去年下半年以來新上的渭玉、濟(jì)東等項目上報的32份勞務(wù)隊伍需求配置計劃及時進(jìn)行了審批和回復(fù)。通過兩個方向?qū)θ雸鲫犖檫M(jìn)行把控：一是隊伍審核、評定，根據(jù)勞務(wù)隊伍資格準(zhǔn)入三級審核管理程序，對申請注冊的勞務(wù)隊伍及時審核辦理注冊登記資料，2013年下半年以來累計審核上報6批次138家勞務(wù)隊伍，經(jīng)局審核注冊、年檢合格的勞務(wù)隊伍130家。公司、項目部、架子隊勞務(wù)隊伍信譽(yù)評價小組分別對2013年在用和已清算的241家勞務(wù)隊伍從工程安全、工程質(zhì)量、合作信譽(yù)、施工組織、資金實(shí)力等方面進(jìn)行了綜合評價，信譽(yù)評價等級為A級的勞務(wù)隊伍有52家，評定為B級的勞務(wù)隊伍有179家，評定為C級的勞務(wù)隊伍有7家，評定為D級的勞務(wù)隊伍有3家。2014年3月，公司評選表彰了2013年度優(yōu)秀勞務(wù)隊伍13家，AA級優(yōu)秀勞務(wù)隊伍10家，對年度信譽(yù)評價為D級的3家不合格勞務(wù)隊伍給予了清算退場處理。以上優(yōu)秀勞務(wù)隊伍和不合格勞務(wù)隊伍均上報局備案。二是雙向評價，在項目對勞務(wù)隊伍評價同時，在用勞務(wù)隊伍也對項目部和架子隊管理進(jìn)行評價，計入項目考核。

——分包管理實(shí)行限價。公司根據(jù)局有關(guān)限價規(guī)定編制下發(fā)了工程項目分包指導(dǎo)價通知。截至目前，公司已注冊合格的勞務(wù)隊伍302支。勞務(wù)隊伍的選用主要采用招標(biāo)和議標(biāo)相結(jié)合的方式，200萬元以上的實(shí)行公開招標(biāo)。在公開招標(biāo)之前，由勞務(wù)中心與項目部充分溝通，共同對勞務(wù)分包方案進(jìn)行策劃、修改，提出有利于項目進(jìn)度和成本方面的建議和方案，形成《勞務(wù)分包方案評審表》上報公司；公司優(yōu)化以后共同確定招標(biāo)方案。在招投標(biāo)過程中，為保證招標(biāo)工作的順利實(shí)施，勞務(wù)中心在投標(biāo)前對不符合項目實(shí)際情況的個別單價提出調(diào)整建議，公司成本部審核確定項目上報的勞務(wù)分包限價后，作為招標(biāo)各標(biāo)段上限價的依據(jù)。對于不滿足招標(biāo)條件的特殊標(biāo)段，勞務(wù)中心嚴(yán)格按議標(biāo)流程從合格勞務(wù)隊伍中選擇議標(biāo)候選隊伍，并經(jīng)集體研究確定后，協(xié)助完成項目的勞務(wù)隊伍標(biāo)段議價工作（其報價也在公司限價之內(nèi)），滿足項目施工生產(chǎn)的實(shí)際需要。截至目前，勞務(wù)中心通過勞務(wù)招標(biāo)、議標(biāo)等方式為項目累計派遣合格勞務(wù)隊伍105支，保證了項目施工生產(chǎn)的順利進(jìn)行。

（責(zé)任編輯：李萬全）