徐暢

多數(shù)民辦高校從獨(dú)立學(xué)院的轉(zhuǎn)變中攜帶不少潛在缺陷。本文通過(guò)對(duì)K民辦高校的個(gè)案分析，從認(rèn)識(shí)觀念、績(jī)效管理體系及其激勵(lì)性作用，剖析了民辦高校潛在問(wèn)題。從宏、微觀及配套措施上，提出一套具體對(duì)策，其中教師績(jī)效管理指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)與內(nèi)容規(guī)劃、強(qiáng)制分布法的靈活運(yùn)用等內(nèi)容從新穎的角度重塑教師績(jī)效管理體系。

民辦高校/教師/績(jī)效管理

一、民辦高校教師績(jī)效管理概念界定

民辦高校即企業(yè)事業(yè)組織、社會(huì)團(tuán)體及其他社會(huì)組織和公民個(gè)人利用非國(guó)家財(cái)政性教育經(jīng)費(fèi)，面向社會(huì)舉辦的高等學(xué)校及其他教育機(jī)構(gòu)，其辦學(xué)層次分專(zhuān)科和本科。文中只研究辦學(xué)層次為本科的民辦高校。其前身最早為國(guó)有民辦二級(jí)學(xué)院，后經(jīng)《若干意見(jiàn)》提出新概念，更名為獨(dú)立學(xué)院。近年，多所民辦三本院校通過(guò)教育部審批榮升二本招生，雖相應(yīng)硬件設(shè)施、師資力量依舊處于獨(dú)立學(xué)院的檔次；但其學(xué)費(fèi)逐漸高昂。2/3的民辦高校實(shí)行學(xué)費(fèi)逐年增長(zhǎng)政策。且民辦高校與本校聯(lián)系密切，且愈加注重科研成果。例：返聘高職稱(chēng)已退休的原校老師擔(dān)任名譽(yù)教授；購(gòu)買(mǎi)中國(guó)知網(wǎng)和獨(dú)秀部分內(nèi)容，搭建更廣科研平臺(tái)。

Beer和Ruh在1976年提出績(jī)效管理概念：“管理、度量、改進(jìn)績(jī)效并且增強(qiáng)發(fā)展的潛力”。Pamenter，F(xiàn)red2000年指出應(yīng)將傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估的目的轉(zhuǎn)移至雇員發(fā)展問(wèn)題上。Fandray，Dayton隔年又提出應(yīng)用績(jī)效管理系統(tǒng)代替每年績(jī)效評(píng)估。國(guó)內(nèi)梁新波（2010）指出，績(jī)效管理包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效反饋與改進(jìn)、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果運(yùn)用。 本文將績(jī)效管理定義為：績(jī)效管理是通過(guò)一系列激勵(lì)和控制手段對(duì)組織與員工行為及結(jié)果進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，使之目標(biāo)一致，最終達(dá)至提升組織績(jī)效的系統(tǒng)過(guò)程。

賈九洲對(duì)高?？?jī)效管理定義：“所謂績(jī)效管理，就是及時(shí)地將學(xué)校中的人力、物力、財(cái)力組織起來(lái)，動(dòng)員起來(lái)，做到最充分、最有效、最合理的利用”。 結(jié)合上文已給出的定義，在此給出民辦高校教師績(jī)效管理的概念界定：民辦高校通過(guò)具體指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)教師目標(biāo)完成狀況進(jìn)行考核，并用一系列激勵(lì)和控制手段對(duì)其目前行為及結(jié)果進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，最終達(dá)至提升民辦高校教師績(jī)效的動(dòng)態(tài)過(guò)程。

二、K民辦高校教師績(jī)效管理的缺陷剖析

通過(guò)訪(fǎng)談其HR部門(mén)主任與相關(guān)人員、對(duì)部分教師績(jī)效管理滿(mǎn)意度問(wèn)卷抽樣調(diào)查以及結(jié)合其官網(wǎng)介紹分析其缺陷。通過(guò)三方實(shí)證調(diào)查研究將其缺陷分為一下三方面：

（一）HR部門(mén)及校領(lǐng)導(dǎo)觀念落后

K校HR部門(mén)僅有三人，其官網(wǎng)上對(duì)其職責(zé)界定較模糊且重疊。通過(guò)對(duì)其HR部門(mén)及相關(guān)人員訪(fǎng)談，其真實(shí)現(xiàn)狀為：K校在工作分析、職業(yè)生涯規(guī)劃與教師關(guān)系管理上未做相關(guān)規(guī)定，只簡(jiǎn)單粗略做自行處理，無(wú)要求與安排。教師關(guān)系管理上未聘用專(zhuān)業(yè)人士，自稱(chēng)若出現(xiàn)勞動(dòng)糾紛定會(huì)嚴(yán)格通過(guò)正常法律渠道解決。其部門(mén)質(zhì)量與數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能在選、育、用、留上對(duì)其教師進(jìn)行優(yōu)秀的激勵(lì)與管理。HR部門(mén)專(zhuān)業(yè)水平又致其認(rèn)識(shí)觀念落后，不能實(shí)務(wù)為教師和高校發(fā)展提供應(yīng)有幫助。

據(jù)教師績(jī)效管理滿(mǎn)意度調(diào)查結(jié)構(gòu)暗示，大部分教師認(rèn)為該校使用強(qiáng)制分布法時(shí)不夠合理，以致于相同水平教師所受獎(jiǎng)懲不一致。K校重視績(jī)效管理在于希望合理分配薪資及淘汰不合格教師。重心定格于前一階段的績(jī)效成績(jī)，并直接公布結(jié)果?？?jī)效輔導(dǎo)與監(jiān)控較少，且各院系間區(qū)別對(duì)待；績(jī)效考核指標(biāo)無(wú)權(quán)重，除教學(xué)和科研硬性指標(biāo)外，主要由領(lǐng)導(dǎo)主觀裁定。

（二）教師績(jī)效管理體系模糊

固定的績(jī)效計(jì)劃。K校早期確立相關(guān)績(jī)效考核方式后沿用至今。往前追因，該校無(wú)工作分析。其績(jī)效管理理念為“各盡所能、有能有得”；考核流程先為個(gè)人總結(jié)、述職再到院內(nèi)教師間互評(píng)，最后將其結(jié)果交由院系領(lǐng)導(dǎo)審核并上報(bào)HR部門(mén)。固定的績(jī)效計(jì)劃護(hù)佑其勉強(qiáng)完成績(jī)效考核。K校每學(xué)年考核一次并按流程分步驟進(jìn)行教師績(jī)效管理，無(wú)詳細(xì)時(shí)間安排與內(nèi)容界定。

傳統(tǒng)的績(jī)效考核。考核內(nèi)容為聘期考核和履職考評(píng)，嚴(yán)格將德、能、勤、績(jī)作為衡量指標(biāo)，但無(wú)指標(biāo)權(quán)重劃分。聘期考核只有合格與不合格兩大結(jié)果；履職考評(píng)包括教師科研成果、教師教學(xué)質(zhì)量?？蒲谐晒蠈?duì)文類(lèi)教師要求每年至少發(fā)表2篇論文。60歲以上教師不用參與科研成果考評(píng)。在教師教學(xué)質(zhì)量上，學(xué)生打分占60%，督導(dǎo)打分占40%?？己私Y(jié)果按百分制以強(qiáng)制分布法分配。低于60分教師予紅牌并解聘，60至69之間教師以黃牌警告，積累兩次黃牌警告則被解聘；90分以上教師劃為優(yōu)秀類(lèi)，其他教師無(wú)獎(jiǎng)懲；分?jǐn)?shù)最低教師所處院系領(lǐng)導(dǎo)予以批評(píng)、扣除獎(jiǎng)金；分?jǐn)?shù)最高教師所在院系領(lǐng)導(dǎo)在全體教師大會(huì)上予以表彰并分發(fā)獎(jiǎng)金。

（三）績(jī)效管理激勵(lì)性弱

外部壓力使教師達(dá)到最低標(biāo)準(zhǔn)，而內(nèi)部動(dòng)力是使其達(dá)到優(yōu)秀的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。K校教師績(jī)效管理激勵(lì)性不足體現(xiàn)于以下三方面：

考核指標(biāo)無(wú)權(quán)重。該校對(duì)教學(xué)、科研數(shù)與質(zhì)量有簡(jiǎn)單評(píng)選依據(jù)，但未對(duì)其細(xì)化。上級(jí)評(píng)選時(shí)將憑借平日各教師表現(xiàn)作為比較評(píng)分。模糊考核，主觀性強(qiáng)，且使馬太效應(yīng) 在教師群體中愈發(fā)嚴(yán)重，即已評(píng)為優(yōu)秀教師者，下次被選為優(yōu)秀教師幾率更大，而其他教師的期望與激勵(lì)愈低?？?jī)效輔導(dǎo)與監(jiān)控的臨時(shí)性和強(qiáng)制性。該校著重績(jī)效考結(jié)果的運(yùn)用，績(jī)效輔導(dǎo)便成為累贅。只當(dāng)教師面臨疑惑主動(dòng)拜訪(fǎng)HR部門(mén)是，績(jī)效輔導(dǎo)才會(huì)實(shí)施。但K校將績(jī)效輔導(dǎo)執(zhí)行為績(jī)效監(jiān)控，具嚴(yán)厲性與強(qiáng)制性?？?jī)效反饋分個(gè)人。職位級(jí)別意味過(guò)強(qiáng)，K校規(guī)定考核結(jié)果在公布欄公示一星期，但一般情況下，績(jī)效反饋只作單方績(jī)效反饋。普通教師得知績(jī)效考核結(jié)果與運(yùn)用為同一時(shí)間。而K校每月舉行的教職工全體大會(huì)，于教師的建議大多數(shù)聽(tīng)聽(tīng)而已，未盡力解決教師所反映問(wèn)題。

三、針對(duì)K民辦高教績(jī)效管理具體對(duì)策

K校簡(jiǎn)捷實(shí)用的績(jī)效管理體系對(duì)于一般高校已排名靠前。但其潛在缺陷須及時(shí)改進(jìn)，才能達(dá)到提升師資力量，聚集本校教師在互利共贏基礎(chǔ)上形成生、師、校的一體化發(fā)展。下文通過(guò)細(xì)分對(duì)策，對(duì)其所潛在的問(wèn)題提出具體解決方案。

（一）強(qiáng)化HR專(zhuān)業(yè)性與先進(jìn)觀念

HR部門(mén)應(yīng)引進(jìn)法律類(lèi)人才，負(fù)責(zé)法制事務(wù)；舍棄用職位劃分職能方式，實(shí)施能崗匹配，發(fā)揮各自?xún)?yōu)勢(shì)；加強(qiáng)與各單位間聯(lián)系，也可與該校HR教師探討改進(jìn)措施。在與專(zhuān)家相互交流基礎(chǔ)上，鼓勵(lì)該院系學(xué)生參與實(shí)踐，使學(xué)生理論與實(shí)踐相結(jié)合，HR部門(mén)樹(shù)立友善、專(zhuān)業(yè)形象。

將監(jiān)督管理轉(zhuǎn)變?yōu)檩o導(dǎo)跟進(jìn)制度，轉(zhuǎn)變官僚思想，使教師的不被信任感轉(zhuǎn)為積極工作熱情；申述反饋制度應(yīng)貫穿于始終，嚴(yán)格實(shí)施，能增強(qiáng)教師受重視感，擁有愉悅態(tài)度任教；激勵(lì)制度應(yīng)：①提高獎(jiǎng)勵(lì)幅度與范圍。給不同層次教師不同獎(jiǎng)勵(lì)，范圍從獎(jiǎng)金、表彰擴(kuò)大到其生活需求上。例：為優(yōu)秀教師提供便利停車(chē)位；較優(yōu)秀教師免費(fèi)發(fā)放學(xué)校食堂飯卡；一般教師提供班車(chē)早餐等。②據(jù)教師實(shí)際需求而定。例：青年教師獎(jiǎng)勵(lì)旅游基金且地區(qū)自行挑選；中年優(yōu)秀教師為其發(fā)放大型商城購(gòu)物卡等。

（二）構(gòu)建科學(xué)教師績(jī)效管理體系

1、一體化管理體系

一體化指績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)與監(jiān)控、績(jī)效考核、績(jī)效反饋與應(yīng)用都囊括在內(nèi)的績(jī)效管理。①靈活績(jī)效計(jì)劃。強(qiáng)制分布法比例調(diào)整為：優(yōu)異5%；優(yōu)秀15%；一般65%；較差10%，差5%。對(duì)整體績(jī)效領(lǐng)先院系予一定傾斜。例：相同人數(shù)院系，A整體績(jī)效為“優(yōu)異”，其獲得“優(yōu)異”等級(jí)教師人數(shù)為5% *人數(shù) *1.5；B為“一般”，則其相應(yīng)教師人數(shù)為：5% *人數(shù) *0.5；在上下線(xiàn)上進(jìn)行浮動(dòng)調(diào)整，可避免“強(qiáng)制”的負(fù)面效應(yīng)，提高院系整體工作熱情；針對(duì)較“差”等級(jí)教師開(kāi)辦專(zhuān)屬績(jī)效輔導(dǎo)計(jì)劃，而非直接淘汰。②績(jī)效輔導(dǎo)連續(xù)性。任何老師在任一階段都鼓勵(lì)進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)，輔導(dǎo)方式可從教學(xué)指導(dǎo)型過(guò)渡至學(xué)習(xí)型輔導(dǎo)。例：據(jù)員工成熟度，從命令與勸說(shuō)到演示與幫助再到拓展與挑戰(zhàn)、鼓勵(lì)與表?yè)P(yáng)。據(jù)其真實(shí)需求給予輔導(dǎo)，省時(shí)節(jié)成本，也使績(jī)效考核深入教師內(nèi)心，挖掘其潛力。③績(jī)效監(jiān)控友善性。在嚴(yán)格的制度執(zhí)行上，主動(dòng)對(duì)教師任務(wù)進(jìn)度進(jìn)行把握，進(jìn)行引導(dǎo)。對(duì)不同成熟度教師采取指示型、推銷(xiāo)型、參與型、授權(quán)型的方式幫助其修正工作與目標(biāo)間偏差。④績(jī)效反饋公平性。雙向反饋，同時(shí)進(jìn)行績(jī)效溝通，使其了解當(dāng)前績(jī)效水平的同時(shí)，明晰取得績(jī)效結(jié)果的原因，制定改進(jìn)計(jì)劃，并告知獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，及學(xué)校下階段的期望與幫助。

2、科學(xué)考核指標(biāo)權(quán)重

將教師簡(jiǎn)分為青年教師（在校年限5年內(nèi)），它的能、績(jī)比重為45%、30%。而資深教師（在校超過(guò)5年），其對(duì)應(yīng)比重為30%，45%；將考核內(nèi)容定性與定量：教學(xué)任務(wù)考核劃分至能，科研成果考核劃分為績(jī)；同時(shí)德細(xì)化為—政治思想水平和道德品質(zhì)；勤細(xì)化為考勤、違規(guī)和工作態(tài)度；將具職級(jí)又承擔(dān)教學(xué)任務(wù)的教師集中，成立評(píng)議小組對(duì)“特殊群體”進(jìn)行同類(lèi)考核，只是評(píng)選流程有所變化：自評(píng)、述職→同類(lèi)其他老師互評(píng)→HR部門(mén)和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接匿名評(píng)選結(jié)果→評(píng)價(jià)為“一般”的教師可由考評(píng)小組公開(kāi)審核→雙向溝通反饋確認(rèn)后上交HR部門(mén)。

（三）績(jī)效管理輔助激勵(lì)措施

教師滿(mǎn)意度調(diào)查是高校管理診斷的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)F.Herzberg、Locke、Arnold及Feldman對(duì)員工滿(mǎn)意度研究，K校應(yīng)擇合適調(diào)查方法進(jìn)行工作本身及其回報(bào)滿(mǎn)意度，分析調(diào)查結(jié)果從而提出改進(jìn)措施，跟蹤反饋效果。另外，其調(diào)查應(yīng)符適度原則，在時(shí)間、數(shù)與質(zhì)量上合理分配，須在多數(shù)教師能接受范圍內(nèi)，體現(xiàn)專(zhuān)業(yè)水平，否則其效用性大大降低。

教師工作環(huán)境包括所處學(xué)校的物理環(huán)境，及與其他教師交往的人文環(huán)境。此處僅對(duì)較復(fù)雜人文環(huán)境提出建議：①工作輪換。為避免教師常年任教同一科目產(chǎn)生厭倦，則與其他老師互換科目教學(xué)。利于擴(kuò)大認(rèn)知面及對(duì)其他教師的理解。②轉(zhuǎn)換工作餐補(bǔ)貼。例：將食堂飯卡換為每月500元工作餐補(bǔ)貼。③教師免費(fèi)預(yù)約心理咨詢(xún)。K校心理咨詢(xún)室只面向少數(shù)學(xué)生。而教師面臨強(qiáng)大的科研壓力和評(píng)級(jí)競(jìng)爭(zhēng)，不少人心理上有輕度憂(yōu)郁或消極。面向教師開(kāi)放心理咨詢(xún)工作，既能合理利用K校獨(dú)屬資源，也使教師得到歸屬感和重視感。

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