韓虎

摘 要：受20世紀90年代初期的經(jīng)濟革命運動影響，我國大部分國有企業(yè)步入現(xiàn)代企業(yè)制度管理紀元，日漸向規(guī)范的公司治理結構目標前進，但是國有企業(yè)的全資子公司在其發(fā)展長河中，如何進一步規(guī)范和完善其法人治理結構一直是困擾子公司的難題，擬就全資子公司的法人治理結構作初步的探析。

關鍵詞：國有企業(yè)；全資子公司；法人治理結構

中圖分類號：F276.1 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）10-0001-02

一、國有企業(yè)全資子公司及其法人治理結構的初步認識

全資子公司作為僅有一個法人股東的公司，即完全被唯一一家母公司所擁有或控制，其設立途徑包括收購和新建子公司。尤其是國有大型企業(yè)設立多家下屬全資子公司，子公司再背靠母公司實現(xiàn)專業(yè)化經(jīng)營和其他市場的開拓，進而逐步發(fā)展成為完善的企業(yè)集團模式，是當前國有企業(yè)做大做強的有效途徑之一。以全資子公司的模式開拓市場，方便其完全掌控自身的技術、工藝等，同時又不僅僅局限于母公司發(fā)展領域，這種對子公司的完全控制權使得管理者在執(zhí)行決策時大大降低了阻力。母公司對子公司是依據(jù)出資額承擔有限責任，子公司以母公司的實際注冊資本為基礎進行融資，發(fā)揮財務杠桿作用。但是在實際工作中，因為體制原因，國有企業(yè)的全資子公司往往從設立之初就先天不足，導致以后的經(jīng)營管理和市場開拓等總是跳不出母公司的圈子，造成全資子公司獨立發(fā)展舉步維艱。

例如，某大型國有施工企業(yè)設立了下屬的路面、隧道、橋梁等全資工程類子公司進行專業(yè)化分類發(fā)展，日常實物中在成立上述子公司時最常見的是母公司對子公司的注冊資本金不能真正到位或干脆從子公司抽走注冊資本金，母公司對子公司投入的資金不按會計制度進行核算，即母公司不作“長期投資”核算，子公司不作“實收資本”核算，母子公司分別掛賬往來會計科目，這種情況直接導致了母子公司之間今后在法律關系、財務關系方面始終無法理清楚、說明白，主要表現(xiàn)在母公司的有限責任問題和風險問題、母子公司的利潤分配問題、母子公司之間的關聯(lián)方交易問題和合理避稅問題。國有企業(yè)母公司對子公司應該采用經(jīng)濟方式和契約方式進行管理，及子公司應該也必須真正建立公司的法人治理結構。

公司法人治理結構始現(xiàn)于西方經(jīng)濟學，是由股東大會、董事會、監(jiān)事會和總經(jīng)理四方面機構設置共同形成的組織結構體系，在《公司法》的要求下，各部門權責明確，互相約束、監(jiān)督。自實行現(xiàn)代企業(yè)制度至此，國有企業(yè)的改革改制不斷深化強化，日漸向規(guī)范的公司治理結構目標靠近，管理模式逐漸科學、有效。但是，國有企業(yè)的全資子公司在法人治理結構的組建與完善方面依舊多有缺點，對于全資子公司來說，怎樣處理好和母公司的關系，完善自身公司的治理結構是永恒的重點和難點。

二、國有企業(yè)全資子公司治理結構工作完善對策

（一）國有企業(yè)全資子公司應正確理解“母子”關系

對于部分國有企業(yè)因為“母子”關系的存在，讓全資子公司完全喪失了經(jīng)營自由權，主要是母公司作為唯一出資人，有權依法決定子公司的解散、清算，行使重大事項決策權，子公司董事會成員和職業(yè)經(jīng)理人由母公司直接任命，母公司對全資子公司的絕對控股權更多地體現(xiàn)為行政干預，實質(zhì)上就是產(chǎn)權和經(jīng)營權沒有真正實現(xiàn)分離。

實際上母子公司之間應該是一種平等的法律契約關系，母公司對子公司只能根據(jù)子公司的股東會和董事長章程行使權力，而不是對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營和管理進行行政命令式的指示，子公司需要在法律上真正實現(xiàn)獨立的法人資格。母公司可以“利潤中心責任制”作為子公司的考核方式，使子公司依法獨立承擔民事責任。根據(jù)國有企業(yè)的特殊性，母公司對子公司的人事進行任命，但需要在《公司法》、《公司章程》的約束下組織對子公司的長遠計劃和戰(zhàn)略目標進行明確，子公司則必須無條件地服從母公司整體的發(fā)展戰(zhàn)略，自覺地接受母公司的監(jiān)督和指導，確保母公司投資利益的實現(xiàn)。

（二）國有企業(yè)全資子公司內(nèi)部治理結構的完善

1.規(guī)范董事會規(guī)章，發(fā)揮董事會職能。董事會是國有企業(yè)法人治理結構的核心機構，是最高決策組織，規(guī)范董事會規(guī)章，充分發(fā)揮董事會的職能迫在眉睫。其一，規(guī)范執(zhí)行董事會規(guī)則，明確董事會的主要職責；其二，董事會的人員配置要合理，包括董事會成員的職業(yè)素養(yǎng)考察、董事會和經(jīng)理層、經(jīng)營層的任職安排、獨立董事成員的配置等。

2.設置監(jiān)事會機構，強調(diào)監(jiān)事會的監(jiān)督職能。其一，設置監(jiān)事會，并遵循《公司法》的要求產(chǎn)生監(jiān)事會成員，包括五位人員規(guī)定以及50%以上的成員在外部單位產(chǎn)生；其二，推行監(jiān)事問責制，按照《公司法》中對監(jiān)事會成員的職責規(guī)定，對部分違規(guī)、不遵守規(guī)矩的監(jiān)事必嚴懲不貸，公正不阿；其三，強化監(jiān)事人員的法律責任意識，監(jiān)事專職對企業(yè)利益以及企業(yè)合法進行業(yè)務活動進行監(jiān)督，有責任向出資人真實、客觀地反映董事、經(jīng)理的行為。

3.推進民主管理，提倡職工配合公司治理。首先，高度重視董事會、監(jiān)事會的職工代表，因為他們代表的是企業(yè)所有職工的利益和心意，尊重職工代表，就是尊重企業(yè)的職工，尊重和肯定他們加入企業(yè)的管理活動行為；其次，完善保障職工參與企業(yè)管理的體系。職工參與治理公司并非一日促成，并非簡單地賦予職工一種權利，而是要明確職工的各項權利，方方面面，充分發(fā)揮職工的民主性，疏通勞資傳遞通道，提高公司組織效率。

4.加強對子公司的過程監(jiān)督，實行激勵制度，真正按規(guī)定兌現(xiàn)獎懲。母公司需要建立一套完整的內(nèi)部審計制度，對子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營和管理全過程開展事中審計、重大事項進行專項審計、經(jīng)營結果進行末次審計、主要負責人離職進行經(jīng)濟責任審計，依據(jù)審計結果對子公司的經(jīng)營目標責任兌現(xiàn)獎勵與處罰，改變當前部分國企不敢獎也不能罰進而吃大鍋飯的怪現(xiàn)象。

三、總結

對于企業(yè)來說，嚴密的治理結構、科學的管理水平是其能量之源。特別是對于國有企業(yè)的全資子公司來說，其特殊的產(chǎn)權結構存在形式?jīng)Q定了國有全資子公司區(qū)別于現(xiàn)代企業(yè)制度下的普通公司，在子公司內(nèi)部并不存在規(guī)范公司治理結構的最優(yōu)選擇，只能求得公司治理相對獨立性的次優(yōu)選擇。優(yōu)化和完善國有企業(yè)全資子公司法人治理結構，根據(jù)經(jīng)濟的規(guī)律和契約的規(guī)定辦事，子公司才能輕裝上陣，也是國有企業(yè)集團化發(fā)展的必經(jīng)之路。

參考文獻：

[1] 陳麗君，路晴.公司法人治理結構的完善路徑[J].商場現(xiàn)代化，2014，（20）.

[2] 趙樹華.企業(yè)法人治理結構完善途徑探討[J].經(jīng)營管理者，2014，（7）.[責任編輯 吳高君]