劉海舟 葉 劍 吳雯漫

1 中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信有限公司 北京 100033

2 中國聯(lián)通研究院 北京 100032

引言

隨著電信業(yè)人口紅利的消失以及互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用業(yè)務(wù)的沖擊，電信運營商正處在艱難的“陣痛期”，面臨著行業(yè)內(nèi)競爭、行業(yè)間擠壓加劇的雙重壓力，具體表現(xiàn)在兩個方面。一是電信行業(yè)收入低迷，業(yè)務(wù)總量與收入剪刀差加大。2015年1～5月，電信行業(yè)累計收入同比增長2.8%，比2014年同期下降4.1pp；同期，電信行業(yè)累計業(yè)務(wù)總量同比增長22.5%，比2014年同期上升了7.1pp。二是受互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用業(yè)務(wù)替代加劇，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)量收下滑。2015年1～5月，全國移動電話通話量下降1.8%；移動短信業(yè)務(wù)量同比下滑4.1%，收入同比下降4.7%。電信運營商正面臨行業(yè)陣痛與轉(zhuǎn)型難題。

市場表現(xiàn)的背后反映了行業(yè)的深層變遷。電信運營商作為信息社會的重要基石，曾經(jīng)長期扮演產(chǎn)業(yè)鏈的主角。當(dāng)運營商親手拉開了期待已久精彩紛呈的移動互聯(lián)網(wǎng)時代的大幕后，卻發(fā)現(xiàn)在新的舞臺上找不到稱意的角色。電信運營企業(yè)規(guī)模大，傳統(tǒng)運營模式中各要素往往比較離散，不易形成強合力。而移動互聯(lián)網(wǎng)模式往往聚焦，若兩種模式正面沖擊，如同一枚雞蛋被一顆子彈擊中，傳統(tǒng)模式可能會瞬間破碎。隨著越來越多的領(lǐng)域被“OTT”，在移動互聯(lián)網(wǎng)這個開放的競爭環(huán)境中，運營商開始感覺舉步維艱。

究其根本，在于電信運營商的傳統(tǒng)優(yōu)勢未轉(zhuǎn)化為與新時代匹配的競爭力。1)豐富的客戶資源未轉(zhuǎn)化為移動互聯(lián)網(wǎng)時代的價值源泉；2)紛繁的產(chǎn)品和資費套餐體系，只帶來同質(zhì)化競爭的加劇及高昂的運營管理成本；3)服務(wù)體系不斷擴大，卻未顯著提升用戶滿意度和忠誠度；4)全國渠道體系的延伸，消耗了越來越高的財務(wù)成本，但渠道效能和控制力卻未得到相應(yīng)加強。諸如此類的困境滲透到很多方面。電信運營企業(yè)遭遇了難題，總體上向“互聯(lián)網(wǎng)化”轉(zhuǎn)型已成為行業(yè)共識。

其實，電信行業(yè)對移動互聯(lián)網(wǎng)等新生產(chǎn)力具有天生認同感，是各種“互聯(lián)網(wǎng)化”理念、技術(shù)和方法的最早參與者，但總體獲益不明顯，在新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中越來越邊緣化。電信運營商缺少互聯(lián)網(wǎng)基因被作為一種普遍解釋，但這種下定論的靜態(tài)思維方式不符合發(fā)展規(guī)律。電信運營商既要客觀認識到傳統(tǒng)電信運營模式的慣性導(dǎo)致過去“創(chuàng)新”及“轉(zhuǎn)型”動作的形像神不像，也要堅信電信運營企業(yè)能夠通過學(xué)習(xí)和實踐，掌握移動互聯(lián)網(wǎng)時代的規(guī)律，通過對寶貴的客戶、渠道、組織資源進行重新整合、善加利用，將過去散亂的運營要素“整合”為可調(diào)度的整體力量，電信運營商能再次獲得移動互聯(lián)網(wǎng)時代的新生。

1 整合客戶資源，激活價值源泉

1.1 運營商擁有海量客戶資源

由于通信業(yè)務(wù)自身的特點，運營商擁有海量客戶，客戶和運營商之間有比較緊密的關(guān)聯(lián)，通常每個客戶都擁有一個能清晰標(biāo)識身份的ID，在服務(wù)過程中企業(yè)和客戶會頻繁交互，客戶按周期付費[1]。這種客戶關(guān)系基礎(chǔ)，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代是令所有企業(yè)羨慕的，誰擁有客戶誰就擁有主動權(quán)，運營商恰恰擁有客戶經(jīng)營的先天性優(yōu)越條件。新進入移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈的企業(yè)，需要從零開始積累自身的客戶群，一般是投入巨大資本提供免費、高體驗的基本服務(wù)以吸引客戶，獲取客戶的成本越來越高昂，并且產(chǎn)生客戶群之后，如何建立一個能夠獲取收益的商業(yè)模式也通常充滿挑戰(zhàn)。

1.2 運營商在客戶服務(wù)上面臨困境

移動互聯(lián)網(wǎng)時代到來后，運營商在客戶資源方面的優(yōu)勢還沒有得以充分發(fā)揮，反而有些被動，因為運營商在用戶服務(wù)質(zhì)量、效率方面的缺陷被迅速放大，形成的負面效應(yīng)對沖了優(yōu)勢[2]。移動互聯(lián)網(wǎng)的新參與者將客戶對服務(wù)水平的期望值提高到新境界，他們投入極大熱情關(guān)注客戶體驗，不斷改進微小但影響用戶感知的細節(jié)問題，這令運營商粗放的傳統(tǒng)服務(wù)相形見絀；移動互聯(lián)網(wǎng)時代自助方式的服務(wù)成為主流，用戶隨時隨地獲取、使用簡捷的服務(wù)，運營商過去以營業(yè)員、客服坐席等人工方式為初衷設(shè)計服務(wù)流程，由于其復(fù)雜性及經(jīng)常需要人工主觀干預(yù)，在轉(zhuǎn)向提供自助化服務(wù)時障礙重重，用戶體驗不夠好；網(wǎng)絡(luò)媒體經(jīng)常炒作與運營商相關(guān)的負面事件，企業(yè)形象頻頻受損。上述諸問題導(dǎo)致客戶對運營商的服務(wù)水平信任度不高，在開放競爭領(lǐng)域很少傾向于使用運營商的服務(wù)。任由此種局面發(fā)展，將會動搖運營商的基礎(chǔ)。

1.3 激發(fā)客戶價值的核心在于提升服務(wù)

要獲得客戶的認可，激發(fā)客戶價值，最根本的就是要提高服務(wù)水平，否則，低水平服務(wù)交互越多，對企業(yè)損耗也會越大。長期以來運營商在服務(wù)領(lǐng)域投入資源很多，擁有最大規(guī)模的數(shù)據(jù)，建立了最大的企業(yè)呼叫中心體系，普遍采用分級積分等客戶關(guān)系管理方法，客戶維系的概念也很早引入，但從結(jié)果看用戶卻不太買賬，服務(wù)細節(jié)和軟性關(guān)懷的不足是主要原因，另外，還因為用戶需求和服務(wù)內(nèi)容之間存在斷檔，渠道之間服務(wù)不連貫，服務(wù)規(guī)則往往過于機械，服務(wù)水平約定過低等等。

1.4 運營商提升服務(wù)水平的四大途徑

電信運營商提高服務(wù)水平需要整合客戶信息、服務(wù)能力、服務(wù)知識，同時優(yōu)化服務(wù)流程。要適應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)時代用戶預(yù)期高、渠道多、自助為主的新要求，提升服務(wù)水平，重新找回主動，需要對客戶信息進行整合，以充分把握用戶的訴求；對服務(wù)能力進行整合，以面向各渠道提供共享的連貫服務(wù)；整合服務(wù)知識，提供面向用戶場景的專家式服務(wù)內(nèi)容；整合內(nèi)部流程，以盡可能提供有競爭力的服務(wù)效率。

第一，整合客戶信息，以準(zhǔn)確把握客戶訴求?？蛻粜畔⒄系淖钪匾繕?biāo)是準(zhǔn)確了解用戶關(guān)切點，運營商擁有豐富的客戶信息數(shù)據(jù)，如客戶資料、客戶入網(wǎng)記錄、客戶消費情況、客戶終端網(wǎng)絡(luò)使用情況、客戶服務(wù)記錄、客戶行為喜好數(shù)據(jù)等，這些信息理論上很容易幫助企業(yè)建立對用戶的認識。但現(xiàn)實中，數(shù)據(jù)分散、數(shù)據(jù)定義不嚴謹、生命周期管理缺失、幫助透視數(shù)據(jù)背后意義的模型不清晰，導(dǎo)致對客戶的認知仍處在較低水平。未來亟需加大對該領(lǐng)域的關(guān)注，以客戶為中心對信息進行深度整合，將一致、完整的客戶信息用于指導(dǎo)各種交互服務(wù)。

第二，整合服務(wù)能力，提供一體化服務(wù)?；A(chǔ)服務(wù)能力的整合是要保障為用戶提供各種服務(wù)時(包括用戶在入網(wǎng)、查詢業(yè)務(wù)情況、進行業(yè)務(wù)變更、消費支付等)能夠通過各渠道提供一致的流程和信息，并支持服務(wù)流程組合。這將為用戶提供多渠道連貫的服務(wù)體驗，特別是線上和線下的一體化，讓用戶既能享受線上辦理的便利，又能夠得到線下更深入的支持。對運營商而言，要不斷提升自助服務(wù)能力，通過推廣自動化服務(wù)降低成本，將人工資源投放到更高價值的服務(wù)領(lǐng)域，適應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)的服務(wù)潮流。

第三，整合服務(wù)知識，提供場景化專家式服務(wù)。要獲得更好的用戶滿意度，除需要整合基礎(chǔ)服務(wù)能力，還需要有效的知識傳播控制。用戶在面對一個事件或需求時，經(jīng)常會帶著一些關(guān)聯(lián)的問題；在進行消費選擇時，也總是希望得到外圍的信息建議；企業(yè)口碑也成為用戶做出決定的重要依據(jù)。如果企業(yè)沒有有效的知識傳播體系，用戶會嘗試通過各種渠道獲取信息，比如使用互聯(lián)網(wǎng)搜索，這既提高用戶成本，還不一定讓用戶獲得滿意的答案，信息的準(zhǔn)確性和可信度也得不到保障，更重要的是運營商失去了和用戶溝通的機會。運營商應(yīng)積極地在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下進行有效的知識傳播，針對各種用戶場景收集用戶可能關(guān)注的問題，結(jié)合企業(yè)的專業(yè)技能，加工生產(chǎn)適合各種場合的知識，“專家+朋友”式的咨詢服務(wù)將會受到用戶青睞。

第四，優(yōu)化服務(wù)流程，實現(xiàn)服務(wù)受理過程透明化。要不斷優(yōu)化內(nèi)部流程，適應(yīng)客戶優(yōu)先的理念。當(dāng)客戶的訴求不能在第一線交互得到解決時，就會被轉(zhuǎn)入企業(yè)內(nèi)部單元進行支持，服務(wù)的受理時效、質(zhì)量非常關(guān)鍵。過去企業(yè)往往定義比較寬松的標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果是服務(wù)的受理過程符合企業(yè)要求，但對用戶會造成不便，用戶滿意度很低。特別是移動互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶對服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)感知更加直接，再維持企業(yè)的傳統(tǒng)做法，遲早會有被用戶拋棄的風(fēng)險。所有人員都要將幫助解決用戶問題當(dāng)成頭等大事，將客戶反饋作為內(nèi)部資源和流程改進的動力，想其所想，急其所急，努力實施比用戶期望更嚴苛的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并努力實現(xiàn)服務(wù)受理過程的透明化[3]。

如果運營商通過一點一滴的努力，能夠克服客戶關(guān)系管理中的短板，獲得客戶的信任，客戶會自愿參與到運營商構(gòu)筑的數(shù)字生態(tài)生活中，如同美國、日本一些運營商已經(jīng)做到的那樣，客戶和運營商都會得到回報?？蛻絷P(guān)系的經(jīng)營要遵循最基本的商業(yè)哲學(xué)，對客戶信息、資源的應(yīng)用不能著眼于短期的經(jīng)濟利益，而是想辦法為客戶創(chuàng)造長期價值[4]。

1.5 運營商客戶價值挖掘示例

如圖1所示，在初始階段，運營商接觸的只有自有通信業(yè)務(wù)客戶；在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)合作階段，運營商接觸的是自有通信業(yè)務(wù)客戶及SP業(yè)務(wù)客戶；正在進入的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)合作階段，運營商接觸的不僅是通信業(yè)務(wù)客戶，還有自有互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品客戶及合作互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品客戶。

圖1 業(yè)務(wù)發(fā)展三階段的客戶變遷

在存量經(jīng)營、行業(yè)低迷的時代，運營商要思考如何提高用戶黏性并增加收入。海量的用戶、豐富的用戶觸點以及高價值的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)是運營商的重要資源及優(yōu)勢，而這些恰恰是許多新進入互聯(lián)網(wǎng)及移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈的企業(yè)夢寐以求的。這些企業(yè)愿意花費成本來尋找目標(biāo)用戶、推廣產(chǎn)品、獲取用戶。通信業(yè)務(wù)客戶與互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品客戶具有天然類似的屬性，運營商利用自己的客戶、觸點及數(shù)據(jù)資源，能夠幫助互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展用戶、推廣產(chǎn)品，用戶獲得了實惠，運營商也能提高用戶的黏性，并獲取一些后向收益，如圖2所示。

圖2 互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品推廣能力

2 整合渠道資源，成為主流商業(yè)平臺

2.1 運營商擁有全國雙線渠道資源

移動互聯(lián)網(wǎng)帶來了線上營銷及更多樣的營銷服務(wù)模式，線上渠道已在許多服務(wù)領(lǐng)域發(fā)揮重要作用，運營商也在積極發(fā)展線上渠道。在實體渠道方面，運營商是國內(nèi)少數(shù)擁有遍布全國的自有實體渠道的企業(yè)之一，并擁有豐富的合作渠道管理經(jīng)驗。但對于電信運營商而言，線上和線下渠道的體量差異較大，結(jié)合度不高，線上渠道更多是線下渠道的補充。

2.2 建立線上線下協(xié)同的渠道體系

面向未來，一個健全有力、線上線下結(jié)合的渠道體系能夠?qū)崿F(xiàn)物流、信息流、資金流的交匯，實現(xiàn)線上和線下觸點的融合，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代有很高的價值潛力。少數(shù)有實力的互聯(lián)網(wǎng)巨頭在獲得線上優(yōu)勢后不惜重金拓展線下渠道。而運營商要思考能否反其道而行之，要在多年苦心經(jīng)營的實體渠道基礎(chǔ)上，進一步強化線上渠道營銷服務(wù)能力，實現(xiàn)線上線下渠道融合，建設(shè)一個開放的渠道平臺，通過對外輸出渠道能力，打造新的商業(yè)平臺。要實現(xiàn)這一目標(biāo)，首先要打造統(tǒng)一的渠道運營平臺，用同一個大腦去指揮各種渠道，形成一致的目標(biāo)和動作；平臺要為所有渠道參與者提供支持，使其可獲取資源、完成生產(chǎn)、獲得回報；通過平臺可以透視并控制渠道成本，激勵渠道提升產(chǎn)能；也可借助低成本的創(chuàng)新方式拓展新渠道，特別是末梢渠道。

在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶對企業(yè)的期望是線上和線下完全同步，現(xiàn)實和虛擬完全貫通，而非單純提供線上或線下的用戶體驗；用戶可能要求交易和交付的分離，渠道前端只完成產(chǎn)品展示、服務(wù)推薦、請求受理，實際的服務(wù)和產(chǎn)品交付由后端完成。這將減輕傳統(tǒng)線下渠道的庫存及成本壓力，簡化線下渠道的操作流程，將部分交付從渠道前臺獨立出來專業(yè)化運營，實現(xiàn)規(guī)?；桓?，提高效率，增加資源的共享能力，整體渠道的靈活性將會大大提高。

2.3 運營商渠道價值挖掘示例

現(xiàn)實中，隨著市場飽和，自有實體渠道的增量收益可能難以彌補運行成本，渠道產(chǎn)能將出現(xiàn)空置。另一方面，能夠在全國范圍內(nèi)布設(shè)實體渠道的企業(yè)非常有限，需要全國產(chǎn)品營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)支持的企業(yè)很多，運營商如果突破渠道只為自身業(yè)務(wù)服務(wù)的定位邊界，把擁有的渠道體系開放，讓其它企業(yè)可以搭載運營商的全國渠道網(wǎng)絡(luò)，將產(chǎn)品服務(wù)推向城鄉(xiāng)各地，就能發(fā)揮運營商的獨特優(yōu)勢，打造國內(nèi)最廣泛的線上線下一體化的渠道服務(wù)平臺，同時還能夠通過搭載其他業(yè)務(wù)提高收益，如圖3所示。

圖3 非通信產(chǎn)品搭載能力

渠道的運營管理能力是重要挑戰(zhàn)，渠道規(guī)則要更加透明。近年頻繁出現(xiàn)擁有市場話語權(quán)的合作商要求更高的分成、惡意損害運營商利益的情況，這反映了市場博弈加劇，這種對立損害了市場的健康。為維持渠道控制力，運營商除增加直接控制的渠道外，還要改變觀念，把運營服務(wù)作為渠道管理的重心，建立兼顧利益和責(zé)任的運行機制，追求多方共贏合作體系。

3 整合組織資源，提升企業(yè)運營效率

3.1 運營商在組織結(jié)構(gòu)上面臨困境

傳統(tǒng)運營商的內(nèi)部組織主要建立在分層級的功能性部門基礎(chǔ)上，例如財務(wù)、采購、人力、網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)、產(chǎn)品等。由于部門通常希望提升或增加自主權(quán)，功能部門往往與業(yè)務(wù)部門的功能相重疊[5]。這種模式下每個部門都是獨立的煙囪，一個整體組織容易被割裂為一個個自主管理的單元，部門間交互性差，缺乏敏捷性，難以做到端到端的運營成本優(yōu)化以及為用戶提供一體化的服務(wù)體驗。雖然煙囪模式有諸多問題，但進行部門重組又面臨高昂代價，并且新組織能否提高效率也是未知數(shù)。

3.2 流程穿透為組織整合提供便利

移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，為企業(yè)組織變革提供了新的契機。利用互聯(lián)網(wǎng)理念和工具，將內(nèi)部主要運營流程納入統(tǒng)一平臺，工作組織以流程為中心而非職責(zé)為中心，對組織資源進行整合。一方面，企業(yè)可以通過平臺對流程的運營情況進行透明監(jiān)控，尋找流程的效率瓶頸和斷點進行優(yōu)化。另一方面，通過主要流程貫穿，為每類角色的人員提供自動化的生產(chǎn)工具，幫助操作人員更加明確流程角色對自身的要求，一線人員也可更輕松地申請后臺部門的資源，獲得更大支持，提高作業(yè)效率。

3.3 外部模式為組織變革提供借鑒

各種常見的外部移動互聯(lián)網(wǎng)模式，都可以在企業(yè)內(nèi)部管理領(lǐng)域進行應(yīng)用，比如通過電子商務(wù)模式改變企業(yè)內(nèi)部采購流程；借鑒互聯(lián)網(wǎng)金融思維，優(yōu)化企業(yè)資金管理水平；以社區(qū)思維，提供員工服務(wù)；甚至參照互聯(lián)網(wǎng)商旅服務(wù)模式，實現(xiàn)內(nèi)部差旅管理等。另外，通過引入“開放平臺”模式，建立上級組織和下級組織之間統(tǒng)一框架下的分工協(xié)同機制等，更好地平衡“管”和“放”的關(guān)系。上述不同領(lǐng)域的創(chuàng)新，往往會為運營商帶來良好的經(jīng)濟效益，同時，也能增強企業(yè)中變革的氛圍。

3.4 運營商組織資源挖掘示例

運營商擁有龐大的員工隊伍，專業(yè)起點高，是人才資源最密集的行業(yè)，移動互聯(lián)網(wǎng)為運營商將智力優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢提供了機遇。例如，電信運營商可以通過推進移動信息化實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部溝通的扁平化和時效性，使不同地域人員可以輕松構(gòu)建虛擬團隊，使同類性質(zhì)的工作人員可方便地共享經(jīng)驗和既有成果，提升企業(yè)的知識管理水平，從而提升企業(yè)的組織協(xié)作效率。下面以建立人員分群管理能力為例進行說明，如圖4所示。

圖4 人員分群管理能力

在運營商傳統(tǒng)縱向分級體系下，同類崗位的人員無法快捷地橫向交流。建立人員分群管理能力是指在傳統(tǒng)行政分群體系之外，按照技術(shù)、崗位形成交流圈，給員工打上標(biāo)簽，形成不同的群組，通過內(nèi)部知識問答、經(jīng)驗分享、調(diào)查、任務(wù)協(xié)同等形式進行智慧分享，從而達到激發(fā)龐大規(guī)模人力資源智慧的效應(yīng)。

4 結(jié)束語

在移動互聯(lián)網(wǎng)大潮中，對電信運營商來說，機遇與危機并存。電信運營商要想在移動互聯(lián)網(wǎng)時代重塑競爭力，需要下決心對自身擁有的客戶資源、渠道和組織資源進行整合，通過建立新型的客戶管理體系、擴展開放的渠道平臺、借鑒互聯(lián)網(wǎng)的組織模式，推動電信運營商作出根本性的改變，從而創(chuàng)造電信運營商在移動互聯(lián)網(wǎng)時代下的新優(yōu)勢。

參考文獻

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