你知道你有一個綽號叫“雷布斯”嗎？

是在一次小米產品的發(fā)布會之后。我就穿的一條牛仔褲，就變成了“雷布斯”。實際上夏天大家就是那么穿的。

你喜歡“雷布斯”這個名字嗎？

我其實是不怎么喜歡。因為大家這么講的時候，都是在罵我。你看這個人喬布斯的衣服都會模仿。

我想知道你的想法。能夠跟巨人相提并論應該是一件很榮幸的事情。

如果我二十幾歲會覺得。

現(xiàn)在呢？

雷軍：對我四十幾歲，自我這么強大的人，你覺得我會成為誰誰第二，那肯定不是我。一個二十幾歲的年輕人可能會有這種虛榮，一個四十幾歲心智成熟的人則不會。也許18歲我會想成為喬布斯第二，但是我四十幾歲的時候我會愿意成為第二嗎？而且我是喬布斯的粉絲，但我很深的知道我自己不是喬布斯。因為我非常了解喬布斯。就是我不是。我跟喬布斯的性格，做法都非常的不一樣。我覺得喬布斯是沒辦法模仿的。喬布斯是世界級的人才。我覺得你去模仿一個人才實際上你就是一個蠢材。因為沒辦法模仿。但是這不妨礙雷軍有雷軍的精彩，雷軍有雷軍做得不錯的地方，這就是我。

曾有媒體稱，小米是蘋果加谷歌加亞馬遜，你對此怎么看？

雷軍：講這個都只是為了給西方主流媒體說明白小米是什么，但是怎么可能把他們3個加起來，是不可能的。只是為了告訴大家，說小米的這個模式，我覺得小米是一個很獨特的模式，我覺得過3年，過五年，大家都了解了小米以后，可能就認為這種模式就是小米。

首先蘋果的成功，是軟件和硬件都做得很出色，體驗都做得很好。亞馬遜跟谷歌的成功是互聯(lián)網，所以我在想可能會有一種更好的模式是把這3家公司全部結合在一起。所以我們找了挺多的人，我們有的創(chuàng)辦者來自于微軟，谷歌，摩托，金山，來自于各個不同的公司。然后來形成一個大的融合。所以我覺得無論是apple還是亞馬遜都給了我們很大的啟發(fā)，所以我們實際上把幾個公司模式的精華地方的抽取出來以后融合在一起，這就是小米。

我在想如果給小米在國內找一家公司做的話，會是哪一家？現(xiàn)在已經成為國內第四家超過100億美金的公司，但是前三家似乎在移動互聯(lián)網這個領域還沒有，唯獨你們的這個。

我覺得是國內的三強。我覺得國內的三巨頭他們都很強大。

那不是你們的定義。

主要是小米用了一種全新的模式崛起，然后不在大家的視野里面，或者不在大家的賽道上。我覺得國際巨頭的話，國際巨頭我們也沒有想那么遠。我們只有模模糊糊五年和十年的目標，我們能辦一家自己驕傲的，世界一流的技術企業(yè)。但是這個目標很模糊的，我們沒有定出很清晰的五年和十年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，因為我們實在是只有短短幾年的歷史。我們今天真正更在乎的，我們能不能做出讓用戶尖叫的產品。

你認為中國本土也可以產生世界級的互聯(lián)網公司？

是，我覺得騰訊很成功。小米所做的這個消費電子的產品，應該會比騰訊的產品更容易國際化。當然有華為，也有聯(lián)想，他們都贏得了非常好的成果。我覺得小米可能會走出另外一條路。

在智能手機市場，小米是不是還比較有優(yōu)勢？

我們一直不認為價格是唯一的競爭方式，我覺得首先大概還是得把產品做好。小米這個發(fā)布手機兩年來，很多同行會誤解是價錢，我覺得這是一種誤解。我覺得比小米便宜的手機比比皆是，我甚至認為小米的均價在國產手機里面各家公司里面可能是最貴的。

最貴的。

均價，每臺的平均價錢可能是最貴的。所以，實際上小米是做一個非常好的產品，在這個好的產品里面，那個顯得性價比比較高，便宜，但是實際上，因為市場上幾百塊錢的手機比比皆是所以會給大家造成一個錯覺，我覺得小米做產品首先是追求做好，接著是在同一個檔次的產品里面，追求便宜，我覺得這是我們的競爭策略，我覺得單純便宜一沒有什么價值，在我們發(fā)布電視的時候，47寸的電視賣到三千塊錢以內的，我覺得也有好多臺，好多種機型，但是相對來說它跟我們的產品比起來差距很遠。自認為我們對這個產品的品牌定位是追求在市場最高端的。然后在最高端的產品里面我們追求便宜。

在全球的認知當中，中國的品牌似乎還是一個走低端路線的這樣一個概念。你怎么樣認為？

就國內手機行業(yè)的進步來說，我覺得跟任何區(qū)域或國家發(fā)展起來的路線是完全一樣的。無論當初日本是怎么發(fā)展的，韓國怎么發(fā)展的，都是先從性價比開始，然后再追求高品質。然后再追求高議價，他們都是這么一步一步走過來的，包括臺灣地區(qū)。所以我覺得我們大陸地區(qū)這么走，是無可厚非的。如果我們在性價比在數(shù)量上不能取勝的話，我們想一上來就做像iphone那樣，產品又好，賣得又很貴，議價又很高的產品，我覺得這個不現(xiàn)實。所以我覺得我們還需要時間。

你覺得小米處于中國的自主品牌哪個階段？

我覺得已經是在第一個階段向第二個階段轉移。我覺得小米是一個重新創(chuàng)辦的公司，它沒有包袱，我們一上來就切中第二個階段。所以，我們不是一個市場占有率或者是份額特別大的公司，我們在追求產品極高的美譽度和口碑，我覺得這就是小米整個定位跟其他公司不一樣的地方。

你那個夢想具體描述一下是什么？

就是我大學一年級的時候，去圖書館無意中看了一本書叫《硅谷之火》?！豆韫戎稹愤@本書講得是上世紀80年代初期喬布斯等一群硅谷英雄創(chuàng)業(yè)的故事，他們贏來了整個信息產業(yè)，信息化時代的來臨。所以當時我是學計算機，就在我這個領域里面在產生世界級的顛覆和變化。所以給我自己巨大的沖擊。所以早在1987年我上大學一年級，18歲那天，我就想像他們一樣辦一家世界一流的公司。所以這就是我自己的夢想，這本書真的改變了我的人生。我從此想做一個偉大的人。干了25年，跟下來，好像離世界越行越遠，與世界一流越行越遠。因為不容易，這個目標提起來很容易，做起來很難。但是我慶幸的是，到我40歲的時候，我已經退休了3年，我發(fā)現(xiàn)我還愿意去試一下。我自己有時候也覺得自己挺了不起，在我40歲的時候，還愿意為我18歲時的夢想試試。我試的時候最大的障礙是害怕自己失敗，我相信無數(shù)的人，反正會罵我詆毀我，批評我，侮辱我，肯定會。如果我失敗那就會更慘。因為大家就是喜歡看熱鬧。

對。

但是我想過了，我說OK，我愿意去試一下，哪怕身敗名裂。

你覺得你走過彎路沒有？

走過彎路沒有，我不是一個喜歡后悔的人，我覺得我對自己的一生還是挺滿意的。因為我后悔，一切能重來嗎？不能。比如說我到了40歲，還覺得人生未了，我還在賭一把。這個東西說你沒有辦法后悔。我最大的變化，就是原來相信聰明加勤奮就夠了。后來覺得這些是遠遠不夠的，我覺得臺風很重要，就這么一個變化。我覺得對順勢而為的理解，主要是中國傳統(tǒng)教育太強大，我們教育所有人要勤奮，要努力，要拼命，要每日每夜，但是光有這個是遠遠不夠的。我們的教育系統(tǒng)加入了很多很多像我這樣的人。答案在我們周圍比比皆是，他們都不知道自己往哪個方向去。我覺得自己一直不能大成，就是受我們傳統(tǒng)教育的障礙。我們傳統(tǒng)教育鼓勵聰明孩子加勤奮，天下無敵。但是事實上我覺得等我到四十幾歲我已經非常清楚，光靠勤奮和努力是遠遠不夠的。臺風口甚至是必備的，是大成的前提，所以當我悟到這一點以后， 因為我前20年基本功下了很大的功夫，我比別人勤奮，比別人努力，比別人能吃苦，下了很大的功夫。等我到40歲以后，當我悟到了這個臺風口以后，我覺得它就已經具備了大成的前提條件了。當然這個需要努力，還是有很多細節(jié)。所以在創(chuàng)業(yè)者中，有一類是機會主義者，靠碰運氣，還有一類像我以前，太蠻干，像推土機一樣蠻干，這個是不行的。還是需要機會的。所以我覺得既要埋頭拉車，更要抬頭看路。就是需要你把苦干和機會結合起來，你不結合起來的話，反正就是小成。埋頭苦干的人我相信天道酬勤你一定會小成，賭機會的人也許會蒙到幾把，但是終究會失去。所以關鍵是這兩點要結合在一起才是大成的前提。

你從天使投資人到小米，可以說是非常的精彩。如果來看供你選擇的背后的邏輯和推動力的話，你覺得推動力是什么？你自己選擇的邏輯是什么？

我教大家一個方法論，就是看五年想三年，認認真真做好一兩年。講的什么意思呢，比如說很多同學大學畢業(yè)，就是總覺得找份好工作很難，其實我跟他們說非常的容易，只要看看比你高屆的學長在干什么，你習慣干哪個方向你就去干哪個方向。你們學校，你們這個系畢業(yè)的一百個學生，五年后他們在干什么，問一下就行了。你就知道你的發(fā)展方向了。所以看五年，想三年的就想自己未來三年怎么做，人人做一兩年，就是把眼前自己的事情做好，因為沒有眼前的事情就沒有未來。所以要中長期結合。很多人在規(guī)劃自己的人生的經歷的時候很少想五年以上的事情。所以第一個原則就是得看得長遠一點，第二個的話，就是人生不要太多的勉強，不要強迫自己做什么。我覺得做自己的喜歡做的事情可能最佳的選擇。因為你喜歡這個方向，你喜歡做這件事情，我覺得愛好比什么強迫都管用。

如果不知道的話？

那就看直覺。

也沒有直覺。

那就撞到什么就干什么。這就是冥冥之中，因緣注定的。反正撞到什么是什么。人生就是這樣子，就是一場經歷。你撞到這個事情，你不知道自己喜不喜歡，你先干了再說，你不喜歡還可以改。不要怕選擇，你不喜歡可以改。

這個錯的也沒有關系嗎？

這個選錯是必然的事。每個人都會做很多很多的選擇，我覺得選擇一定會出錯。關鍵是提高選對的成功率，而不是說怕選錯。每個人一輩子可能做一千個選擇，一萬個選擇。第一個，讓你在重要的選擇的時候不出錯，或者少出錯，這是關鍵。那些小的選擇，無所謂對和錯。

好多人覺得好像你每一步都選對了。

不能說每步都選對，我覺得小成靠勤奮，靠聰明。等我到了四十歲之后，才意識到順勢而為的意義，我覺得大成還是得靠機緣。所以關鍵問題是怎么能把這幾點結合在一起。

雷軍多次坦承，小米的成功源于對三家公司經驗的有效汲取。這三家公司分別是“同仁堂”、“海底撈”和“沃爾瑪/Costco”。

“同仁堂”的品牌要義是真材實料：“品位雖貴必不敢減物力，炮制雖繁必不敢省人工”。雷軍特別強調：“光用心、認真還不夠，要舍得投入、做到極致。好的品質是花錢花精力找最好的人，才有機會做出來的。”

“海底撈”的法寶，則是“超預期的用戶體驗”。小米讓用戶參與到研發(fā)的過程中，通過快速迭代，讓產品設計“集大成”，緊跟用戶的需求。在小米社區(qū)，每天有300萬人訪問，提出產品改進建議。據(jù)此，MIUI系統(tǒng)每周更新，推出四年至今已經有了200多個版本。雷軍提到，現(xiàn)在很多人買紅米回去是送給父母用。很多老年人屏幕上的字看不清楚，小米開發(fā)了一個極簡模式，可以讓字號變大，讓老年人也可以輕松地使用像微信這樣的手機應用，而不再局限于接打電話和發(fā)短信。

在黎萬強所著的《參與感》一書中，他道出了小米用戶關系的指導思想——和用戶做朋友，讓員工的朋友變成用戶，要求所有的員工“全員客服”，和用戶一起玩。這當中自然也包括了雷軍本人。迄今，在雷軍的手機里，仍然有100位元老級米粉的手機號，和他們保持聯(lián)系。雷軍的微博也是由自己親自撰寫的，時常和米粉們互動—一位米粉在考試之前曬出了自己的小米產品，并且@雷軍求祝福，雷軍回復道：“考雅思需要這么多小米神器加持嗎？祝福你！”

長期以來，“中國制造”打的都是廉價牌，低價的同時質量也差。貨真價實和超預期的用戶體驗，必然導致成本的增加，而要完成“質優(yōu)價廉”這一不可能的任務，除了靠口碑降低營銷成本，還需要高效的管理，這正是沃爾瑪和Costco最值得借鑒之處。沃爾瑪依靠選址和低利潤率，提供了高性價比的商品。而Costco更進一步，將銷售商品的毛利率降為1%～14%，每一品類只賣兩三個最好的品牌，爭取更低的進貨價，薄利多銷。以此為啟發(fā)，雷軍決定小米不搞“機海戰(zhàn)術”，從成立至今四年半的時間里只做6款手機，其他產品也是類似的策略，只做一兩款最好的。從制造角度，這樣可以節(jié)約成本，提高規(guī)模效益。在銷售渠道，小米采用自營的官方網站，銷售小米產品和授權的周邊產品，在三年時間內成為排在阿里和京東之后的國內第三大電商平臺。而在用人方面，雷軍提倡“以一當十”，盡量少雇人，精挑細選。據(jù)雷軍透露，小米2013年的運作成本是4.3%，2012年為4.1%，“我們是全球運作效率最高的公司”。

“專注、極致、口碑、快”，這是雷軍總結“互聯(lián)網思維”的七字訣。在它的武裝下，小米在過去三年里坐上了火箭。在2014年11月的烏鎮(zhèn)世界互聯(lián)網大會上，雷軍表達了小米趕超蘋果的愿景，而同時與會的蘋果高級副總裁布魯斯·塞維爾則給出了“說來容易做來難”的評價，雷軍則看了一眼馬云，半開玩笑地回應道：“夢想還是要有的，萬一實現(xiàn)了呢？”