Paul Carmichael、Peter C. Brewer

Cintas： Shape the Financial Leadership

為塑造會(huì)計(jì)人員的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力，美國(guó)信達(dá)思公司建立了一個(gè)四步驟的“領(lǐng)導(dǎo)力循環(huán)”框架。

本文將介紹美國(guó)信達(dá)思公司（Cintas）租賃分部的財(cái)務(wù)部所采用的戰(zhàn)略，幫助財(cái)務(wù)人員發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力。信達(dá)思公司為近80萬(wàn)家企業(yè)提供工作制服、門墊、衛(wèi)生間用品、促銷產(chǎn)品、急救與安全防護(hù)產(chǎn)品、防火設(shè)施，以及文件管理服務(wù)。2009財(cái)務(wù)年度，公司實(shí)現(xiàn)銷售收入38億美元。租賃分部的會(huì)計(jì)部大約有40個(gè)合伙人（信達(dá)思公司將所有員工稱為“合伙人”），支持250多個(gè)工廠和分支機(jī)構(gòu)，創(chuàng)造的年銷售收入達(dá)30億美元。為塑造會(huì)計(jì)人員的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力，信達(dá)思建立了一個(gè)四步驟的“領(lǐng)導(dǎo)力循環(huán)”框架。

第一步：建立愿景

大多數(shù)員工都希望做有利于公司的事情，但是卻常常產(chǎn)生問題，因?yàn)閱T工雖然有良好的愿望，卻將時(shí)間花在了與戰(zhàn)略無關(guān)的日常活動(dòng)或較長(zhǎng)期的舉措上。財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)必須從建立愿景表述著手，為財(cái)務(wù)部的全體合伙人提供一個(gè)共同的目標(biāo)，確保他們將精力都放在最重要的機(jī)會(huì)上。在信達(dá)思財(cái)務(wù)部，愿景表述是“成為世界一流的財(cái)務(wù)部門和有價(jià)值的商業(yè)合作伙伴”?！笆澜缫涣鳌币辉~激發(fā)了一種在服務(wù)內(nèi)部客戶和推動(dòng)企業(yè)績(jī)效方面做到最好的感覺。做有價(jià)值的商業(yè)合作伙伴的思想明確建立了一種期望，即：財(cái)務(wù)部將與運(yùn)營(yíng)部門合作，共同推動(dòng)公司成功。同運(yùn)營(yíng)部門建立這樣的聯(lián)系，有助于向財(cái)務(wù)部表明它們的工作對(duì)公司很重要。財(cái)務(wù)部不僅鼓搗數(shù)字和對(duì)外報(bào)告歷史結(jié)果—它也積極參與推動(dòng)未來績(jī)效，從而達(dá)到股東預(yù)期。

第二步：設(shè)計(jì)路線圖

路線圖定義實(shí)現(xiàn)愿景的具體行動(dòng)，從而支持愿景表述。在信達(dá)思，路線圖有三個(gè)要素構(gòu)成：縮短常規(guī)交易的周期；通過財(cái)務(wù)分析與支持增加價(jià)值；不斷發(fā)展合伙人。

這三個(gè)支柱就哪些作業(yè)能實(shí)現(xiàn)愿景為全體合伙人提供了明確的指南。凡不能與路線圖聯(lián)系起來的作業(yè)，一律消除。一方面，路線圖是成功的途徑；另一方面，它也起著過濾器的作用，濾掉那些與愿景不一致的作業(yè)。

縮短常規(guī)交易周期。為了縮短常規(guī)交易周期，信達(dá)思的第一個(gè)支柱注重消除非增值作業(yè)，以及實(shí)現(xiàn)常規(guī)交易自動(dòng)化。這是財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)必須接受的一個(gè)重要支柱，因?yàn)樗鞔_地承認(rèn)管理會(huì)計(jì)的重要性。換句話說，簡(jiǎn)化常規(guī)財(cái)務(wù)報(bào)告交易為從事真正的管理會(huì)計(jì)—優(yōu)化組織績(jī)效—?jiǎng)?chuàng)造了更多的時(shí)間。

增加價(jià)值。信達(dá)思路線圖的第二個(gè)支柱強(qiáng)調(diào)成為運(yùn)營(yíng)部門的合作伙伴，通過財(cái)務(wù)分析與報(bào)告增加價(jià)值，并為運(yùn)營(yíng)績(jī)效提供增值財(cái)務(wù)意見。財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)必須理解這個(gè)支柱的價(jià)值，因?yàn)樗鼘⒇?cái)務(wù)部的中心從提供服務(wù)的后臺(tái)職能轉(zhuǎn)化為直線職能的合作伙伴。人們不僅倚賴財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)維護(hù)總賬的完整性、財(cái)務(wù)結(jié)果和內(nèi)部控制，而且也倚賴他們利用自己的技術(shù)專長(zhǎng)將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為決策和信息，再轉(zhuǎn)化為洞見—幫助推動(dòng)企業(yè)績(jī)效的一線合作伙伴。

不斷發(fā)展合伙人。信達(dá)思路線圖的第三個(gè)支柱明確將會(huì)計(jì)人員的價(jià)值視為智力資產(chǎn)。信達(dá)思通過參與流程改進(jìn)項(xiàng)目、培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展與規(guī)劃，不斷發(fā)展合伙人。

通過流程改進(jìn)推動(dòng)變革。財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)必須建立一個(gè)倡導(dǎo)持續(xù)改進(jìn)精神的愿景。在信達(dá)思公司的財(cái)務(wù)部，許多合伙人都培訓(xùn)成了六西格瑪綠帶。合伙人通過財(cái)務(wù)部的網(wǎng)站或在線“持續(xù)改進(jìn)行動(dòng)表”，為流程改進(jìn)項(xiàng)目提供意見和建議。合伙人使用“持續(xù)改進(jìn)行動(dòng)表”為會(huì)計(jì)流程的改進(jìn)提交意見和建議。“持續(xù)改進(jìn)行動(dòng)表”包含提交建議的合伙人的姓名、地址和部門；簡(jiǎn)要描述問題或機(jī)會(huì)；需要改進(jìn)的具體流程；建議采取的行動(dòng)；預(yù)期的效益。在幾年前剛剛啟動(dòng)這一流程時(shí)，財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)還得鼓勵(lì)會(huì)計(jì)合伙人提交建議，但是隨著合伙人意識(shí)到這一流程有效地推動(dòng)了變革，參與的積極性越來越高。最終，會(huì)計(jì)人員的建議層出不窮，以至于公司組建了一個(gè)“持續(xù)改進(jìn)行動(dòng)團(tuán)隊(duì)”，來完成無數(shù)的項(xiàng)目。

持續(xù)培訓(xùn)。財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)必須建立路線圖，它不僅應(yīng)該提供專業(yè)技能培訓(xùn)，而且應(yīng)該提供旨在培養(yǎng)下一代會(huì)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)。例如：在信達(dá)思公司，所有會(huì)計(jì)人員都必須完成“公司文化培訓(xùn)”，它強(qiáng)調(diào)基于道德準(zhǔn)則的決策的重要性，并且時(shí)刻提醒人們公司最大的財(cái)富就是服務(wù)股東。在公司培訓(xùn)部的幫助下，財(cái)務(wù)部還開發(fā)了專項(xiàng)培訓(xùn)課程，培養(yǎng)合伙人的領(lǐng)導(dǎo)能力。例如：一門針對(duì)性的培訓(xùn)課程采用互動(dòng)教學(xué)和角色扮演等方式，培養(yǎng)每個(gè)合伙人在指導(dǎo)他人的職業(yè)發(fā)展時(shí)所需要的指導(dǎo)能力。這門課程教授管理者如何調(diào)整指導(dǎo)方法，以適應(yīng)特殊的情境、特定的任務(wù)，以及合伙人的技能，信達(dá)思公司還為管理者提供其他以領(lǐng)導(dǎo)力為導(dǎo)向的領(lǐng)域的培訓(xùn)。

職業(yè)發(fā)展。財(cái)務(wù)部的所有管理者和合伙人每年都參與兩次職業(yè)規(guī)劃討論。在每半年召開一次的職業(yè)規(guī)劃討論會(huì)上，合伙人和管理者都要獨(dú)立填寫一份“合伙人發(fā)展規(guī)劃”。討論會(huì)從比較雙方的規(guī)劃開始，從而了解雙方對(duì)合伙人目前的能力、能力差距和目標(biāo)的看法是否一致。第一輪填寫的文件會(huì)使雙方都受益，因?yàn)樗鶗?huì)揭示不同的看法和期望。只有明確、坦誠(chéng)地了解了差距，才能為合伙人的發(fā)展、提高鋪平道路。每半年召開這樣一次討論會(huì)的最終目的是達(dá)成一個(gè)雙方都同意的“合伙人發(fā)展規(guī)劃”，為未來的職業(yè)發(fā)展討論奠定基礎(chǔ)。

第三步：愿景審查

信達(dá)思財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)采用愿景審查流程重新確認(rèn)每個(gè)人對(duì)愿景和路線圖的理解和承諾。它們?cè)诿考径鹊牟块T會(huì)議上分三個(gè)步驟審查愿景。

首先，財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)總是盡力重申愿景。雖然這顯得有些多余，但是領(lǐng)導(dǎo)往往假設(shè)合伙人理解愿景，只不過在發(fā)現(xiàn)有著良好愿望的合伙人卻從事了背離組織愿景的項(xiàng)目的時(shí)候，已為時(shí)太晚。只有定期宣傳愿景，才能確保所有合伙人始終追求本部門的終極目標(biāo)。

其次，在每次季度會(huì)議上，財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)必須明確聲明業(yè)務(wù)流程持續(xù)改進(jìn)的智力動(dòng)力源自所有合伙人的頭腦，因?yàn)樗麄儾攀钦嬲私鈽I(yè)務(wù)如何運(yùn)行的人。在這種積極強(qiáng)化的背景下，財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)必須鼓勵(lì)所有合伙人勇于擔(dān)起實(shí)現(xiàn)愿景的責(zé)任，為縮短常規(guī)交易周期和增加運(yùn)營(yíng)部門的價(jià)值，隨時(shí)提出新的創(chuàng)意。如果所有合伙人都備受鼓舞，覺得有權(quán)決定自己如何為實(shí)現(xiàn)愿景做出貢獻(xiàn)，他們就更有可能發(fā)現(xiàn)流程改進(jìn)的機(jī)會(huì)。而且，他們還更有可能幫助審查所有項(xiàng)目建議，確保項(xiàng)目建議支持愿景。

第三，尋求實(shí)現(xiàn)愿景的進(jìn)展。信達(dá)思財(cái)務(wù)部每次季度會(huì)議都要報(bào)告自上次會(huì)議以來，正在實(shí)施或已經(jīng)完成的改進(jìn)項(xiàng)目。財(cái)務(wù)部簡(jiǎn)要討論尚未完成的項(xiàng)目，以確保它們按計(jì)劃進(jìn)行，合伙人就一項(xiàng)或兩項(xiàng)較大項(xiàng)目進(jìn)行幻燈片演示，其中許多都是六西格瑪項(xiàng)目。六西格瑪項(xiàng)目包括演示用于分析特定問題的數(shù)據(jù)和工具。這些較正式的演示不僅確保了本部門每個(gè)人都了解項(xiàng)目的變化和收益，而且使團(tuán)隊(duì)成員展示了他們對(duì)本部門的成功以及愿景的實(shí)現(xiàn)所做的貢獻(xiàn)。

第四步：表彰成功

領(lǐng)導(dǎo)力循環(huán)的最后一步就是表彰成功。在信達(dá)思，愿景表述和路線圖都用于推動(dòng)重大運(yùn)營(yíng)改進(jìn)。例如：自信達(dá)思公司建立了愿景表述之后，租賃分部的財(cái)務(wù)部按每個(gè)會(huì)計(jì)人員處理的網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量計(jì)算的勞動(dòng)生產(chǎn)率實(shí)現(xiàn)了30%的提高。在生產(chǎn)能力規(guī)劃、財(cái)務(wù)分析和采購(gòu)支持等領(lǐng)域，會(huì)計(jì)人員不斷提高支持運(yùn)營(yíng)經(jīng)理和副總裁的能力。從而幫助運(yùn)營(yíng)部門節(jié)約了上百萬(wàn)的資金，同時(shí)提高了服務(wù)和質(zhì)量。

重要的是，這些有助于實(shí)現(xiàn)愿景的成功必須予以正式承認(rèn)，在信達(dá)思，財(cái)務(wù)部每半年組織一次午餐會(huì)，表彰所有參與前6個(gè)月中完成的項(xiàng)目的合伙人。所有與會(huì)者的貢獻(xiàn)都予以明確表彰，并隨機(jī)抽獎(jiǎng)，贈(zèng)送本地餐廳的禮券。午餐會(huì)令人熱血沸騰，鼓舞所有合伙人不斷提出改進(jìn)業(yè)務(wù)的新創(chuàng)意。除午餐會(huì)之外，將財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)制度與愿景聯(lián)系起來，也很重要。每個(gè)合伙人的“合伙人發(fā)展規(guī)劃”中定義的實(shí)現(xiàn)愿景的能力都有助于確定是否加薪和晉升。

本文原載于IMA旗艦月刊《戰(zhàn)略財(cái)務(wù)》，有刪減。