常紅

如何突出縣直幼兒園龍頭帶動作用，創(chuàng)品牌、創(chuàng)特色，以滿足廣大群眾對學(xué)前教育不同層次的需求，我們根據(jù)教體局要求，積極開展了學(xué)前教育集團化管理的實踐和探索，目前初步實現(xiàn)了一園六址、容納3000多名幼兒、并各具特色發(fā)展的集團化辦園格局，已成為全縣學(xué)前教育教學(xué)管理和指導(dǎo)中心、教師和家長學(xué)校培訓(xùn)中心，輻射和引領(lǐng)全縣學(xué)前教育健康發(fā)展，取得了明顯的社會效益，為農(nóng)村學(xué)前教育提供了一個較好的發(fā)展范例。

公辦幼兒園集團化課程特色一、集團化管理的驅(qū)動分析

內(nèi)鄉(xiāng)縣地處我省西南部伏牛山南麓，總面積2465平方公里，70萬人，是一個典型的山區(qū)農(nóng)業(yè)縣，各項經(jīng)濟基礎(chǔ)建設(shè)都比較薄弱。但是內(nèi)鄉(xiāng)縣具有深厚的歷史文化積淀和歷來全民重視教育的優(yōu)良傳統(tǒng)，整體教育水平較高，位于南陽市13個縣（市區(qū)）前列。2004年以來，全縣結(jié)合內(nèi)鄉(xiāng)社會和教育實際，大力發(fā)展公辦學(xué)前教育，全縣各鄉(xiāng)鎮(zhèn)建設(shè)了1～2所中心幼兒園，農(nóng)村各中心小學(xué)都有附設(shè)幼兒園或幼兒班，學(xué)前兒童的入園率有了大幅度提高，形成了以公辦幼兒園為主體，民辦幼兒園為補充的學(xué)前教育發(fā)展格局。

內(nèi)鄉(xiāng)縣直幼兒園創(chuàng)建于1958年，在2003年以前是我縣城區(qū)唯一一所公辦幼兒園，位居縣城中心地段，主要承擔城區(qū)學(xué)前適齡兒童學(xué)前教育的重任。當時縣直幼兒園總占地不足4畝，辦園規(guī)模小，最大規(guī)模為12個教學(xué)班，最多容納幼兒500多名，遠遠滿足不了10多萬城區(qū)人口學(xué)前兒童入園需要。家庭式、作坊式民辦幼兒園應(yīng)運而生，教育質(zhì)量差，安全隱患大，城區(qū)群眾意見很大，與全縣學(xué)前教育發(fā)展形勢形成了極大反差。如何突出縣直幼兒園龍頭帶動作用，創(chuàng)品牌、創(chuàng)特色，以滿足廣大群眾對學(xué)前教育不同層次的需求，我們根據(jù)教體局要求，積極開展了學(xué)前教育集團化管理的實踐和探索，目前初步實現(xiàn)了一園六址、容納3000多名幼兒、并各具特色發(fā)展的集團化辦園格局，已成為全縣學(xué)前教育教學(xué)管理和指導(dǎo)中心、教師和家長學(xué)校培訓(xùn)中心，輻射和引領(lǐng)全縣學(xué)前教育健康發(fā)展，取得了明顯的社會效益，為農(nóng)村學(xué)前教育提供了一個較好的發(fā)展范例。

二、一址多園管理方略

（一）積極探索學(xué)前教育集團化發(fā)展新途徑

1.開辦分園，積極實施“集團化”辦園之路

原縣直幼兒園只有十二個教學(xué)班，面臨著極大招生壓力，因為幼兒園處于縣城中心，缺乏發(fā)展空間，為此，在加強幼兒園本部建設(shè)的同時，我們積極在城區(qū)尋找可利用資源。當年秋期通過在縣城北關(guān)、南關(guān)租賃城關(guān)鎮(zhèn)兩個村部閑置用房，同時開辦了縣直幼兒園第一分園和第二分園，辦園規(guī)模分別為14和12個教學(xué)班，教職工人數(shù)和入園兒童人數(shù)都擴大了一倍。城區(qū)兒童入園難的問題得到了緩解。2006年，經(jīng)過努力，我們對城關(guān)鎮(zhèn)一小學(xué)分校富余校舍實行資產(chǎn)轉(zhuǎn)換，總投入200多萬元，建立縣直幼兒園第一分園新址，對原一分園實行搬遷。該園占地15畝，開辦15個教學(xué)班，招收幼兒500多名，2007年秋期投入使用。

2008年，我們利用縣一高學(xué)校富裕校舍開辦了縣直幼兒園親子園，招收1.5～3歲兒童300多名，14個班，培訓(xùn)和配備專業(yè)教師30多名，拓展了學(xué)前教育范疇，為0～3歲兒童提供受教育的機會。

2.加強總部建設(shè)，打造高品位幼兒園

幼兒園集團化建設(shè)初見成效，辦園規(guī)模得到了擴大，辦園條件也得到了極大改善，但是，如何建設(shè)一座場地充足、規(guī)劃合理、具有較高標準硬件設(shè)施的省級示范性幼兒園，以適應(yīng)城區(qū)經(jīng)濟不斷發(fā)展及群眾對享受更優(yōu)質(zhì)學(xué)前教育資源需求，2010年，通過縣委、政府和縣教體局的支持，我們在縣城西郊征地近10畝，投資2100萬元，建設(shè)了一座建筑面積11000平方米，20個班規(guī)模，學(xué)位600個的較高標準的幼兒園，命名為縣直幼兒園總園，幼兒園本部更名為縣直幼兒園中心園?？倛@2010年秋期投入使用，2011年10月通過了省級示范性幼兒園檢查驗收。幼兒園總園建設(shè)，一方面結(jié)束了我縣沒有省級幼兒園的歷史空白，另一方面也是縣直幼兒園實現(xiàn)建設(shè)集團化管理中心的重要標志。

（二）打造特色分園，鑄就集團品牌

我們在學(xué)前教育集團化管理探索與實踐中，積極整合課程資源，以五大領(lǐng)域課程為基礎(chǔ)課程，從各園實際出發(fā)形成一園一特色，百花齊放滿足不同孩子和家長的需求。

縣直幼兒園總園：以蒙特梭利教育為特色，以培養(yǎng)兒童健全的人格為目標，讓兒童處在“有準備的環(huán)境”之中，通過“工作”的方式，自由、自主地發(fā)展，使孩子各方面的發(fā)展更完善。

縣直幼兒園中心園：以英語特色教育為主。大膽嘗試雙語教育，讓幼兒從小接觸多元文化，在自然習得母語和雙語的過程中，培養(yǎng)幼兒活潑樂觀的人生態(tài)度，自由愉悅的交往能力，創(chuàng)新合作的行為習慣，促進其體智德美和諧發(fā)展。

縣直幼兒園一分園，社區(qū)園；以早期閱讀為特色，以繪本教學(xué)為載體，通過幼兒觀察、推理、發(fā)現(xiàn)、并用口頭語言表達出來，培養(yǎng)了幼兒從小愛閱讀的興趣和閱讀的良好習慣，為幼兒的終身學(xué)習打下堅實的基礎(chǔ)。

縣直幼兒園二分園：以數(shù)學(xué)啟蒙教育為主。數(shù)學(xué)啟蒙教育已實踐8年，利用棋盤學(xué)具把枯燥的數(shù)學(xué)教育形象化、生動化、游戲化，激發(fā)了孩子對數(shù)學(xué)的興趣。數(shù)學(xué)啟蒙為孩子打開了一扇通向數(shù)學(xué)王國的金鑰匙，讓難懂的數(shù)學(xué)學(xué)習成為了一件樂事。

縣直幼兒園親子園：采用親子課程，通過生動活潑的親子活動，抓住了寶寶的成長關(guān)鍵期，通過調(diào)動和訓(xùn)練寶寶的感覺器官，刺激嬰幼腦細胞和中樞細胞的生長發(fā)育，并引導(dǎo)嬰幼兒做各種運動，發(fā)展大肌肉和精細動作。在各種活動和藝術(shù)熏陶中，發(fā)展幼兒的語言、智力、情感及社會性等方面的發(fā)展，提升寶寶的綜合潛能。使寶寶在三歲以前獲得最優(yōu)的發(fā)展。

我們還加強了校本課程的研發(fā)與開放，探索家園共育課題促幼兒健康發(fā)展：充分利用各種資源（社區(qū)的、家長的等），如每學(xué)期我們舉行親子遠足活動，活動前我們教師先去考察遠足地點，寫出詳盡的遠足方案，然后組織家長、教師和孩子一起，如深入田間摘桔子、挖紅薯、踏青、野炊，參觀名人故居、旅游勝地，開展親子拓展訓(xùn)練等，融洽了親子關(guān)系，豐富了孩子閱歷，加強了家園溝通交流，樹立了家長正確教育觀，讓孩子在玩中學(xué)習，而且能在真實的環(huán)境中得到體驗，實現(xiàn)一個自然人向一個社會人的轉(zhuǎn)變。

（三）建立和完善管理體制，促進團隊和諧高效發(fā)展

1.優(yōu)化管理機制，提高管理效益

在幼兒園集團化管理上，我們實行統(tǒng)籌安排，優(yōu)化部門功能，減少人力浪費，實現(xiàn)資源共享。集團實行分層管理，總部設(shè)園長和三名副園長，分管業(yè)務(wù)、安全衛(wèi)生和后勤，下設(shè)辦公室和財務(wù)室；各分園配一名執(zhí)行園長和副園長，分管分園各項工作。就這樣從上到下，形成了科學(xué)系統(tǒng)的管理體系。決策由總部發(fā)出，各園按計劃統(tǒng)一執(zhí)行，各園在執(zhí)行總部的政策時，也可以根據(jù)自身的特點，做適當?shù)恼{(diào)整，做到?jīng)Q策定而不死，活而不亂。在賬務(wù)管理上，各園統(tǒng)一由總部財務(wù)部門管理。各園所需物品的采買由總部統(tǒng)一核算定點購買，這樣人事、財務(wù)的統(tǒng)一管理模式有效地促進了各園人力、物力資源的優(yōu)化重組和合理利用，有效調(diào)集和使用資金，減少了管理成本。

2.分級管理，按級收費，滿足不同層次家長需求。六所幼兒園，有省級、市級一級一類、市一級等幾個等次，所以在收費上，我們也設(shè)立不同的收費標準，以適應(yīng)不同家庭不同需求，服務(wù)大眾，高效優(yōu)質(zhì)，提高群眾滿意度。

3.加強隊伍建設(shè)，不斷提高教師待遇

（1）強化總部和分園的班子建設(shè)。我們建立了總部領(lǐng)導(dǎo)班子和分園領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)方案，總部正副園長由總部提名，縣教體局通過競爭上崗，考核任命；總部中層人員和分園領(lǐng)導(dǎo)班子成員由總部通過競爭上崗，考核聘用，實行任期制度，任用期限一到，自行解除職務(wù)，重新進行下一輪競爭上崗，形成了能上能下的干部隊伍管理機制。

（2）加強教師隊伍建設(shè)。加強對教師的選聘工作，建立長效教師隊伍補進機制，補進機制主要來源于兩個方面：一方面是縣教體局每年從教學(xué)工作中選聘一部分優(yōu)秀專業(yè)教師作為公辦教師補充到幼兒園，另一方面我們根據(jù)保教工作要求和發(fā)展需求，每年自行招聘一批教師，確保教育教學(xué)的正常開展。

（3）加強教師培訓(xùn)，提高教師素質(zhì)。我們一是實行有梯度的培訓(xùn)。首先，是組織各園的園長到一些發(fā)達地區(qū)的名園去開闊眼界，增長見識。其次，是加強對各園中層培訓(xùn)，培訓(xùn)的主要目標是要掌握特色課程特色，并做到術(shù)業(yè)有專攻，以她們的專業(yè)知識和教育經(jīng)驗來帶領(lǐng)教師走特色辦園之路。其次，加強對骨干教師和新教師的培養(yǎng)，鼓勵骨干教師以自己的教學(xué)行為帶動幼兒園整體業(yè)務(wù)水平的提高，為她們提供更多的機會來實踐，比如優(yōu)質(zhì)課賽、示范觀摩課、區(qū)域經(jīng)驗交流等，錘煉和提高她們的業(yè)務(wù)能力。要求新教師制訂出三年成長規(guī)劃及學(xué)年學(xué)習計劃，每年利用假期有計劃派出新教師到加盟的特色園所基地進行輪訓(xùn)，接受新理念。同時，從總園到分園，每周開展一次大組教研，老教師帶領(lǐng)新教師進行說課活動，使新教師的教學(xué)能力盡快得以提升。

近十年來，我們共投資100多萬元，到省外名園培訓(xùn)教師達70多人次，省內(nèi)、市（區(qū)）培訓(xùn)教師每年200多人次。教師的整體素質(zhì)得到了明顯提高，目前共省市級名師3人，學(xué)科帶頭人10、骨干教師50人。有7名教師優(yōu)質(zhì)課獲省級獎勵，50多節(jié)優(yōu)質(zhì)課獲縣市級獎勵，每年有70多篇論文在市級以上刊物發(fā)表和獲獎。

（4）提高教師待遇，穩(wěn)定教師隊伍

幾年來，集團共招聘教師及工作人員達200多人，因縣財政沒有資金支持，我們只能實行以園養(yǎng)員的方法，自行負擔教師工資。堅持優(yōu)質(zhì)優(yōu)酬、多勞多得，重貢獻、重實績的分配原則，制訂具體細致的績效考核制度，按崗和工作量設(shè)酬，實施了結(jié)構(gòu)工資制，每月及時足額發(fā)放，解決教師和職工的待遇問題。另外按規(guī)定足額繳納“三金”，解除教師后顧之憂。

我們在實施學(xué)前教育集團化管理中，自始至終都得到了縣委政府的大力支持。在幼兒園總部建設(shè)中，縣委、政府將總園建設(shè)列入全縣十大民生建設(shè)工程，無償提供土地近10畝，協(xié)調(diào)資金600多萬元。二是縣委、政府在解決學(xué)前教育師資方面，連續(xù)8年在全縣中小學(xué)教師編制緊張的情況下，每年為縣直幼兒園補進專業(yè)公辦教師，如今已有60名招聘教師轉(zhuǎn)為正式教師，解決了我園教師編制急缺的燃眉之急，為我園集團化建設(shè)提供了重要保障。

我們在集團化管理中，適時宣傳幼兒園自身的形象和教育特色，并與社會各界建立起互動的支持系統(tǒng)，創(chuàng)出良好的社會效益，促進幼兒園的發(fā)展。如集團成立了女子軍樂隊，舞蹈隊，合唱隊，參加社會公益活動，又創(chuàng)辦了《雛菊報》免費發(fā)給每一個家長產(chǎn)生了良好的社會效應(yīng)。

經(jīng)過10年來的堅持不懈努力，如今我園工作已初見成效，先后被評為市級“幼兒教育先進集體”“語言文字規(guī)范化示范校”“優(yōu)秀家長學(xué)?！奔啊昂幽鲜“踩逃冗M學(xué)校”，省級示范幼兒園等。目前，集團發(fā)展模式已初具成型，幼兒園走上更加科學(xué)、健康的管理軌道，使更多孩子享有更美好的學(xué)前教育。