常暢

文化融合為什么難

成功的文化融合，能有效增強企業(yè)凝聚力，激發(fā)企業(yè)的活力，成為企業(yè)健康發(fā)展、實現(xiàn)盈利的基礎(chǔ)保障。這不是簡單的股權(quán)、資產(chǎn)的更替或疊加，而是通過企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)勢互補，人力資源和文化的融合，實現(xiàn)技術(shù)進步、管理效能提升，企業(yè)經(jīng)濟效益倍增，給股東良好的業(yè)績回報，同時讓員工感受并分享融合帶來的收益。

但是不同國家和地區(qū)，具有不同的社會文化歷史，不同的政治經(jīng)濟環(huán)境，不同的宗教信仰和價值觀，如何在合并合作的過程中接受彼此、磨合溝通，取得理解信任，實現(xiàn)共贏發(fā)展，絕非易事。兩位研究學(xué)者從理論層面給出融合之難的原因：一是英國著名學(xué)者大衛(wèi)·里茲的“文化冰山”模型：文化外在表現(xiàn)即行為處在最上層的很小一部分，可以說是冰山一角；往下第二層是管理系統(tǒng)或組織系統(tǒng)，它包括企業(yè)組織架構(gòu)、企業(yè)文化等因素；最下層才是國家文化基礎(chǔ)，這個文化基礎(chǔ)是建立在信仰、價值觀、歷史、政治、經(jīng)濟、哲學(xué)、心理狀態(tài)因素上的廣義的文化基礎(chǔ)。有一個商業(yè)案例：英國發(fā)電機公司欲在北非某國建廠，項目起初比較順利，后來為降低風(fēng)險找了一家法國公司作為合作伙伴，但最后北非客戶終止交易合作，為什么？這個北非殖民地國家，對法國這個宗主國有著難以忘記的殖民民族記憶。

二是英國人力資源資深研究員克里斯·馬特陳教授的變革“腦干圖”理論：人體所固有的潛意識的、不可改變的、反抗的、逃離的神經(jīng)細胞結(jié)構(gòu)主要在人的大腦中的腦干部分，而且非常頑強的固定在腦干部分，很不容易接受改變，此部分的生理結(jié)構(gòu)特點決定了人為什么都不愛改變，更不愿接受變革。要讓他接受變革，那就要采用一定的方法和工具進行訓(xùn)練，把這部分神經(jīng)細胞從腦干部分轉(zhuǎn)移到大腦其他部位，而且反復(fù)強化記憶，這樣接受改變就觸到了心靈深處。他的理論從大腦生理和生命科學(xué)領(lǐng)域回答了變革面臨的困難，以及可以采取的應(yīng)對措施與工具。

怎樣進行文化融合

跨國企業(yè)的文化融合是一個長期磨合和循序漸進的過程，涵蓋了品牌、技術(shù)、人員、架構(gòu)等方面的表層化整合，更涉及到共同的企業(yè)價值追求和文化價值取向的深層次融合。

按“文化冰山”模型設(shè)置有針對性的調(diào)查問卷，根據(jù)收集到的數(shù)據(jù)進行文化基礎(chǔ)分析、工作系統(tǒng)文化分析、行為文化分析，從而掌握企業(yè)全面的文化現(xiàn)狀，然后再制定相適應(yīng)的并購策略和實施計劃，從而減少文化沖突。

是關(guān)于戰(zhàn)略文化的審核工具：12方格雷達圖分析法。公司精神、組織凝聚力、 時間跨度、組織反映、管理風(fēng)格、管理能力、架構(gòu)、人員投資、優(yōu)先考慮、人員績效、人際行為、活力等12個方面，經(jīng)過問題針對性設(shè)置、采集足夠樣本、問卷調(diào)查分析，對于準確全面衡量組織文化大有幫助。借助此工具可以評估組織現(xiàn)有的組織文化，然后對標股東（或管理者）希望達到的組織文化，找出二者的差異，最后根據(jù)文化差異來制定文化融合策略與文化融合計劃。

一是構(gòu)建一種緊迫感（引起對現(xiàn)在不滿，描述未來狀態(tài)，鼓勵人們開始這一變革旅程）。二是建立領(lǐng)導(dǎo)性的合作（確保正確的人員具有正確的情感承諾、正確的能力組合與權(quán)力）。三是設(shè)置引人注目的愿景（團隊建立了一個簡單而令人信服的愿景，關(guān)注未來狀態(tài)的情感和理性益處）。四是溝通、溝通、溝通（涉及到盡可能多的人，講真話）。五是采取行動（消除障礙，以及獲得建設(shè)性反饋意見或建議，得到領(lǐng)導(dǎo)支持）。六是取得短期勝利（設(shè)定可以實現(xiàn)的目標，制定可控數(shù)量的計劃，新的開始前只要完成當前階段的計劃和目標，立即獎勵）。七是不要氣餒（鼓勵決心和毅力——持續(xù)變革，強調(diào)未來的里程碑）。八是讓堅持成為文化（通過招聘、晉升和新變革領(lǐng)導(dǎo)強化成功變革的價值，把變革納入正常的工作方式、預(yù)算等，持之以恒，形成一種文化）。

關(guān)于文化融合要把握好的幾個原則。一是把握好原則性與靈活性相統(tǒng)一的原則。把握原則性，要把謀求企業(yè)經(jīng)濟效益、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、保證國有資本保值增值放在首位。做事還要講靈活，缺少靈活無法將原則真正地落到實處。比如：我們的使命是“航空報國、強軍富民”，在海外企業(yè)的員工，這個“報國”的對象是不同的，可能不理解，也可能不會很快接受。因此，需要根據(jù)實際創(chuàng)新提煉出和諧共生的價值觀與文化理念，才能爭取贏得外籍員工的尊重與贊同。二是把握本國性與異國性相統(tǒng)一的原則。一個企業(yè)文化的形成，帶有很強的國家文化氣息，不同的企業(yè)文化在碰撞中發(fā)生交流、互滲是客觀必然的，只要是跨國、跨文化的企業(yè)就有許多的獨特性.因此，在文化融合過程中，應(yīng)堅持和而不同，合作共贏。不要生硬照搬照抄。本國性和異國性的統(tǒng)一關(guān)鍵因素是人力資源，員工是否能夠認可和適應(yīng)企業(yè)的價值觀和企業(yè)文化，這將決定員工是否能夠很好地為企業(yè)服務(wù)?？鐕镜娜瞬疟镜鼗瘧?zhàn)略，是提升員工對企業(yè)歸屬感和忠誠度的重要方式，如：中航工業(yè)成功并購FACC公司后，沃特·斯蒂芬先生一直擔(dān)任管理委員會主席和首席執(zhí)行官，利用4年時間使銷售收入翻了一番，并成為維也納證券交易所主板的上市公司。這是利用本土化人才快速達到文化融合、完善治理、開拓市場、提升效益的一個成功典范。與此同時，奧地利上奧州政府授予奧地利FACC公司監(jiān)事會主席、中航工業(yè)副總經(jīng)理耿汝光博士政府金質(zhì)勛章，以表彰耿汝光先生為促進FACC公司和上奧州經(jīng)濟發(fā)展，促進中奧兩國經(jīng)貿(mào)合作所作出的突出貢獻。此外，中航工業(yè)海外子公司FACC AG在奧地利維也納證券交易所正式掛牌上市，成功募集資金18.1億人民幣（2.13億歐元）。這說明，中航工業(yè)首次海外并購，也是中國企業(yè)在中歐地區(qū)實施的最大規(guī)模的企業(yè)并購，還是亞洲航空制造業(yè)首次并購歐美航空制造企業(yè)，已經(jīng)取得成功。三是把握融入性與長期性相統(tǒng)一的原則。要把所提倡的文化與員工日常生活工作聯(lián)系起來，融入企業(yè)發(fā)展的全過程，在落細、落小、落實上下功夫。同時，企業(yè)文化融合是長期的過程，文化的價值需要通過遵從文化規(guī)律而完整體現(xiàn)，文化之功在于浸潤，在于話語，在于入心，越是想急于見成效，過于急功近利反而會得不償失。文化融合是一個循序漸進、潛移默化的過程。

啟示

在英國恒睿商學(xué)院學(xué)習(xí)期間，我們拜訪參觀的科巴姆集團公司是一個典型的跨國公司，1萬名員工來自5大洲，給我們最深的印象就是在很多醒目的地方張貼的SPIRIT宣傳畫頁，它是從安全、業(yè)績、創(chuàng)新、關(guān)系、正直、信任這六個價值觀要素中（每個單詞的第一個字母）提煉出的企業(yè)核心理念，也成為引領(lǐng)所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域、不同國家和地區(qū)、具有不同文化背景的所有員工共同的價值觀和文化追求，也可理解為科巴姆公司的文化模型。

中航工業(yè)正在試點實施的AOS運營管理系統(tǒng)，是在充分吸收已有先進管理工具、以流程為基礎(chǔ)、采納標準化系統(tǒng)驅(qū)動提高績效、融合國際先進管理理念、具有鮮明中航工業(yè)特征的運營管理系統(tǒng)。和國際同行波音、GE、羅羅的精益管理，以及空客、美捷特的SQCDP具有相同或相似的管理思想，將會體現(xiàn)當今世界先進航空制造業(yè)的管理水平。隨著試點的深入和不斷完善，AOS要努力成為國際一流航空企業(yè)共同的工業(yè)語言和管理工具，并在此基礎(chǔ)上總結(jié)提煉出我們自己的價值和文化模型（比如AVIC—DO的領(lǐng)導(dǎo)力工程模型），從而增強我們的戰(zhàn)略自信和文化自信。