Michael Schrage

樂購承認虛估利潤數(shù)億美元，公司市值被腰斬至十一年中最低，樂購董事會主席也引咎辭職。沃倫·巴菲特在收到緊急盈利預警之后又投機性增持了該公司的股票，現(xiàn)在銳氣大挫地對CNBC坦言：“在這兒我犯了一個錯誤，一個大錯誤?！?/p>

沒錯。這家全英最大的超市連鎖企業(yè)所面臨的，不只是財富縮水，還有競爭力和創(chuàng)造力式微以及品行不端之虞。而早在遭遇此次財務危機之前，一位樂購前任主席就曾嚴厲指責前CEO特里·萊西爵士（曾帶領樂購占領市場，享譽世界）留下了個爛攤子。萊西的接班人已于今年七月卸任?，F(xiàn)任CEO來自聯(lián)合利華，而他擔負的重振樂購的重任要比他想象的艱巨得多。

樂購到底是怎么了？

很多分析師和不滿的投資者都認為樂購在全球金融危機爆發(fā)時進軍美國市場開設Fresh & Easy便利店是一大敗筆。這次擴張挫敗最終導致了樂購愈30億美元的資產(chǎn)蒸發(fā)。與此同時，Aldi等折扣商勢頭強勁的價格競爭削弱了樂購“薄利多銷”定價方案的威力。樂購對其與系統(tǒng)供應商相關的會計舞弊行為只字不提，也不承認這一行為究竟是自己的疏忽還是瀆職。不管怎樣，樂購的全線潰敗基于運營、組織以及企業(yè)文化等諸多因素?？刹粌H僅是走背運那么簡單。

雖然可以用“豪賭無贏家”“用心不?！边@些老生常談的生意經(jīng)來解釋樂購的挫敗，但令人不安的是曾使樂購成為營銷巨頭和分析權威的核心競爭力似乎并不會使其腐化衰落。樂購與其同規(guī)模的零售商不同，它將客戶分析、研究和忠誠度維系打造成自家的市場和營銷優(yōu)勢。例如，樂購曾高明地做到了Webvan沒能做成功的副食品網(wǎng)上購物平臺，并在數(shù)字化大行其道之前就已完成數(shù)字化了。1995年由萊西發(fā)起的會員卡制度改變了樂購，甚至整個零售業(yè)。正如《每日電訊》不久后所觀察到的，“想顧客所想，樂購搖身一變，以30%多的市場份額領跑英倫?！?/p>

美國著名的Kroger連鎖超市十分欣賞樂購的成功模式并企圖效仿。沃爾瑪一方面全力專注于每日低價供應鏈物流的最優(yōu)化，另一方面，對樂購的客戶分析掌控能力也非常重視。過去十年，幾乎每一次零售業(yè)大數(shù)據(jù)和案例分析都明確地將樂購援引為“最佳實踐”典范。除了卓爾不群的亞馬遜，還沒有哪家全球連鎖企業(yè)對客戶忠誠度和客戶行為的數(shù)據(jù)分析有更加精準的洞察力。

但是殘酷的數(shù)字表明，自萊西“眾望所歸”的下臺之后，這些數(shù)據(jù)、分析，精耕細作的客戶細分，私人定制以及促銷活動，這一切的一切，都對樂購爭奪國內市場所助甚少。就像《每日電訊》后續(xù)的報道，“從與本報讀者和失望顧客的來信中看，客戶轉投Aldi和Lidl這樣的折扣商，原因之一是購物簡便沒花招。買家質疑，購物卡（比如會員卡）到底是惠及買家還是賣家更多一些？”

對每一個仰仗數(shù)據(jù)分析的企業(yè)和賣家來說，這可夠衰夠喪氣，夠讓人不安了。如果事真如此，則樂購的沒落便是一個明白無誤的警示——即便有繁復又數(shù)據(jù)詳實的忠誠度項目和分析能力，也不能比上略低廉的價格和更方便的購物體驗這些優(yōu)勢。更好的洞察力，更多的積分和促銷也許并非一無是處，但是在零售業(yè)的環(huán)境中，顯然價值更少。

另一更加殘酷的解讀是，盡管樂購數(shù)據(jù)分析和經(jīng)驗足夠到位，但如今的樂購缺乏創(chuàng)新能力與洞察力去精心策劃打折、營銷和其他活動來保有其市場份額，遑論增加之。這對樂購人，樂購流程和它的會員制度是怎樣一種讓人百口莫辯的控訴。不足十年，曾驅使和引領樂購走向成功的要素就退化成分析的羈絆。知識曾是力量，卻在今天萎靡不舉。

曾經(jīng)的商業(yè)優(yōu)勢轉變成組織劣勢和行業(yè)雞肋，這再稀松平常不過。但當我們再談到客戶數(shù)據(jù)，觀察分析，客戶忠誠度以及所有本以為能給數(shù)字化公司帶來信息優(yōu)勢的諸種要素，則該適時地有所警覺并深刻質疑。

樂購失寵是艱難時期企業(yè)混亂演替和提振乏力的必然結果？還是市場釋放的一個訊號——大數(shù)據(jù)、預測分析、客戶調研并非眾口交贊的可持續(xù)競爭利器？幸災樂禍者或許認為是前者，但那些向自己的老板兜售樂購案例以獲取分析投資的數(shù)據(jù)員們真的該想想后者的可能性，或者說，是“十分可能”性。