王建英

基層醫(yī)院神經(jīng)外科重型顱腦外傷患者多，危重患者多，基礎(chǔ)護(hù)理工作繁重，護(hù)士配置不足，在這樣“三多一少”的情況下，從2010年5月開始到現(xiàn)在，我科對臨床護(hù)士排班模式、工作流程進(jìn)行了優(yōu)化調(diào)整，同時提高護(hù)理信息化建設(shè)，將時間管理法應(yīng)用在臨床護(hù)理工作中［1］，使護(hù)理工作規(guī)范化、科學(xué)化，提高了工作效率和護(hù)理質(zhì)量，使護(hù)士有更多的時間直接為患者服務(wù)，提高了臨床患者的滿意度，經(jīng)過一年多的實(shí)踐，初見成效，現(xiàn)報道如下。

1 一般資料

我院神經(jīng)外科開放床位80張，包括2個護(hù)理單元，護(hù)士40名，年齡20～43歲。學(xué)歷:碩士1名，本科25名，大專10名，中專4名。職稱:副主任護(hù)師2名，主管護(hù)師12名，護(hù)師15名，護(hù)士11名。優(yōu)化管理實(shí)施前調(diào)查患者474例，護(hù)士90人次，醫(yī)師51人次;實(shí)施后調(diào)查患者419例，護(hù)士90人次，醫(yī)師51人次。

2 方法

2.1 調(diào)整排班模式

2.1.1 排班管理 排班是護(hù)理管理人員對有限的護(hù)理人力資源的重新分配，是完成護(hù)理工作、滿足患者多方位需求的基礎(chǔ)。神經(jīng)外科開放床位80張，配置護(hù)士40名，危重患者的比例達(dá)30%以上。因此，排班科學(xué)與否、合理與否直接影響護(hù)理質(zhì)量及患者滿意度［2］。我科嘗試責(zé)任制排班模式，具體方案如下:一個月的排班中，有一部分護(hù)士上白班，安排為責(zé)任護(hù)士;一部分護(hù)士倒夜班，根據(jù)具體工作情況實(shí)施周期輪換。上白班的責(zé)任護(hù)士實(shí)施扁平化管理，人人直接包干患者，并相對固定，護(hù)士長每天評估病區(qū)概況，包括當(dāng)日患者出入院情況、危重患者情況、手術(shù)或特殊檢查患者情況、特殊檢查患者前1 d、當(dāng)日及第2 d情況等，適時、合理調(diào)整分工，在保證安全的基礎(chǔ)上，使每個責(zé)任護(hù)士工作負(fù)荷適當(dāng)，業(yè)務(wù)能力與患者病情相匹配，盡量滿足患者的合理需求。責(zé)任護(hù)士對所管患者的各項(xiàng)治療、檢查、護(hù)理措施的落實(shí)、健康教育、心理護(hù)理等工作全程負(fù)責(zé)，因此，患者不認(rèn)識責(zé)任護(hù)士、責(zé)任護(hù)士不了解患者病情的現(xiàn)象也因此成為了過去。

2.1.2 護(hù)士分組管理 我院自2008年開始實(shí)施護(hù)士“三級八崗”分層分級管理，明確了護(hù)士的發(fā)展方向，使護(hù)士的職業(yè)發(fā)展多元化，通過多方面的努力，不僅能成為護(hù)理管理者，也可以成為優(yōu)秀的高級崗位護(hù)士。神經(jīng)外科2個護(hù)理單元，每個護(hù)理單元分成3組，每組由低級崗位護(hù)士和高級崗位護(hù)士組成，高級崗位護(hù)士的工作量不是滿負(fù)荷，使其有一定的時間和空間指導(dǎo)低級崗位護(hù)士的工作，同時參與科內(nèi)的護(hù)理質(zhì)量控制。

2.2 信息化支撐 作為護(hù)理管理者，有責(zé)任將護(hù)士有限的工作時間進(jìn)行優(yōu)化管理，保證護(hù)士有更多的時間和精力為患者提供直接的護(hù)理服務(wù)［3］。神經(jīng)外科由于危重癥患者多，醫(yī)囑量非常大，對此我科率先實(shí)施了電子醫(yī)囑，此舉措既減少了護(hù)士處理醫(yī)囑的時間及環(huán)節(jié)，又杜絕了由于轉(zhuǎn)抄及轉(zhuǎn)輸醫(yī)囑帶來的差錯。同時設(shè)計了靜脈注射、肌內(nèi)注射、皮下注射的電子標(biāo)簽，標(biāo)簽來源于電子醫(yī)囑，準(zhǔn)確無誤，由條碼打印機(jī)打印，可直接粘貼在注射器上，省時省力又準(zhǔn)確，避免護(hù)士反復(fù)轉(zhuǎn)抄又易出錯的痛苦，減少了護(hù)理差錯的發(fā)生。各類治療單均來源于原始電子醫(yī)囑，準(zhǔn)確無誤，提高了護(hù)士的工作效率。有了信息化保障平臺的支撐，護(hù)士才能真正有時間回到患者身邊提供優(yōu)質(zhì)的護(hù)理服務(wù)。

2.3 完善工作流程 標(biāo)準(zhǔn)化護(hù)理流程的應(yīng)用使護(hù)士工作有預(yù)見性、有計劃性，使有限的工作時間能得到最大程度的利用［4］。根據(jù)患者從入院至出院及日常護(hù)理活動順序和職責(zé)，繪制出病房護(hù)理工作流程，分為一般新入院患者轉(zhuǎn)診接診流程、危重患者入院接診流程、病區(qū)交接班流程、圍手術(shù)期護(hù)理流程、急救藥品器械管理流程、危重患者搶救護(hù)理流程、電子醫(yī)囑執(zhí)行流程、住院患者出院流程、住院患者陪檢流程、病區(qū)麻醉精神藥品管理流程等21個護(hù)理工作流程。護(hù)理部組織護(hù)士長及科內(nèi)質(zhì)控護(hù)士、護(hù)士分次分批進(jìn)行集中學(xué)習(xí)，講解流程管理的重要性及方法，將執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題加以分析，并制訂整改措施，不斷地優(yōu)化護(hù)理工作流程。

3 效果

臨床工作時間的優(yōu)化管理，真正做到了護(hù)士工作時間的最大化利用［5］。護(hù)士有更多的時間滿足患者的需要，提高了工作效率，保證了護(hù)理安全，提高了患者滿意度，同時提高了護(hù)士的職業(yè)滿意度。見表1，表2，表3。

表1 實(shí)施優(yōu)化管理前后患者對責(zé)任護(hù)士及護(hù)理工作滿意度比較 例(%)

表2 實(shí)施優(yōu)化管理前后護(hù)士自身滿意度比較

表3 實(shí)施優(yōu)化管理前后醫(yī)師對護(hù)理工作滿意度比較

4 討論

4.1 科學(xué)排班深化優(yōu)質(zhì)護(hù)理 排班模式改變后，責(zé)任護(hù)士對所包干患者病情掌握到位、護(hù)理措施落實(shí)到位，患者感覺有歸屬感。護(hù)士倒班一段時間后利用白班時間來調(diào)整自己，生理、心理都能得到較好的調(diào)節(jié)，充分體現(xiàn)“責(zé)任到護(hù)”的排班理念，將責(zé)任制整體護(hù)理落到了實(shí)處，深化了優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)，提高了護(hù)理質(zhì)量，提高了患者的滿意度，在為患者提供優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)的同時也保證了護(hù)士的身心健康。

4.2 信息化建設(shè)提高工作效率 信息化平臺的支撐提高了護(hù)士的工作效率，減少了護(hù)理差錯的發(fā)生，有效地減少了以往護(hù)士不必要的繁瑣工作，使護(hù)士有更多的時間、更好的精力回到患者身邊［1］，以良好的護(hù)理態(tài)度、規(guī)范的護(hù)理行為和全程的護(hù)理責(zé)任為患者提供優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)。

4.3 規(guī)范工作流程提升管理水平 標(biāo)準(zhǔn)化工作流程使得病房紛繁的護(hù)理工作真正做到有章可循，護(hù)士長管理有據(jù)可查，徹底改變了病房雜亂的工作現(xiàn)狀［6］。向患者提供標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)質(zhì)的護(hù)理服務(wù)、規(guī)范的護(hù)理行為，加強(qiáng)了環(huán)節(jié)質(zhì)量控制，提高了服務(wù)質(zhì)量，保證了醫(yī)療護(hù)理安全，促進(jìn)了護(hù)理管理水平的提高。

［1］ 張 景，楊光芹，時間管理法在護(hù)理管理中的應(yīng)用［J］.中國護(hù)理管理，2010，10(11):91-92.

［2］ 李繼平主編.護(hù)理管理學(xué)［M］.第2版.北京:人民衛(wèi)生出版社，2006:43.

［3］ 常崇宜.時間理論概略-兼談大學(xué)教師的時間管理［J］.成都大學(xué)學(xué)報，2010，1:5-10.

［4］ 胡云君，鄭 宏.淺談大學(xué)校長時間管理的誤區(qū)及對策［J］.當(dāng)代教育論壇，2009，1:108-110.

［5］ 高玉龍，夏思泉，周建偉.淺論醫(yī)院流程管理［J］.醫(yī)藥世界，2007，2:8-11.

［6］ 李秋潔，劉 芳，孔繁瑩.護(hù)士長應(yīng)具備的管理技能的研究［J］.護(hù)理管理雜志，2010，10(3):153-155.