【摘要】并購重組是我國現(xiàn)階段市場經(jīng)濟(jì)中的熱點(diǎn)和趨勢，但實(shí)務(wù)中多則案例表明，并購?fù)瓿珊笕绾斡行У貙?shí)施對(duì)子公司的全面整合，防止管控風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生也一直是并購方的痛點(diǎn)和難點(diǎn)。文章結(jié)合在實(shí)務(wù)操作過程中的若干經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)，就如何加強(qiáng)并購?fù)瓿珊髮?duì)子公司的實(shí)質(zhì)性整合和管控提出意見與建議。

【關(guān)鍵詞】并購重組；子公司；后續(xù)管控；全面整合

在全球產(chǎn)業(yè)更迭、宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩的背景下，隨著我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型支持政策的一系列出臺(tái)，并購重組大潮當(dāng)下正風(fēng)起云涌。毋庸置疑，并購重組能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來諸多好處，如獲取戰(zhàn)略契機(jī)、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)、提高管理效率等，但并購過程中伴隨而來的管控整合風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)資金風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)等也是不容忽視的。

國際著名咨詢公司科爾尼的統(tǒng)計(jì)分析表明，企業(yè)并購失敗主要發(fā)生在兩個(gè)階段，即企業(yè)并購交易開始前可研階段和并購?fù)瓿珊笳想A段。在第一階段的實(shí)務(wù)操作中，并購方當(dāng)下往往會(huì)聘請有經(jīng)驗(yàn)的中介機(jī)構(gòu)輔助其實(shí)施全面的盡職調(diào)查、詳盡的財(cái)務(wù)審計(jì)、合理的資產(chǎn)評(píng)估、有效的商業(yè)談判，進(jìn)而為并購雙方奠定良好的合作基礎(chǔ)，規(guī)避信息不對(duì)稱而帶來的各類風(fēng)險(xiǎn)。

需要關(guān)注的是，科爾尼公司的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，超七成的并購失敗發(fā)生在第二階段，即后續(xù)整合時(shí)期。并購行為的完成僅僅是并購雙方真正合作的開始。后續(xù)并購方如何有效地對(duì)并入企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略整合和管理控制，優(yōu)化風(fēng)控措施，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，提升經(jīng)營成果，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體發(fā)展經(jīng)營戰(zhàn)略，是并購方亟待考慮的課題。

一、問題現(xiàn)狀

由于當(dāng)下資本市場中的并購重組行為不僅局限于并購方在原有的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的橫向或縱向并購，甚至還存在生產(chǎn)和經(jīng)營彼此沒有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品或服務(wù)的混合并購行為，因此并購雙方在原先行業(yè)環(huán)境、企業(yè)文化、管理思維、經(jīng)營模式、人員素質(zhì)等方面存在的諸多不同因素，都會(huì)引發(fā)并購?fù)瓿珊蟾黝悊栴}和風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)。

筆者認(rèn)為，在并購方完成控股合并后，下列問題是在后續(xù)管理中較為普遍存在的：

（一）缺乏文化導(dǎo)入，管理無法協(xié)同

并購方在完成收購后未能重視將自身企業(yè)文化的導(dǎo)入。由于缺乏持續(xù)的集團(tuán)企業(yè)文化融合、子公司亞文化改造和思想教育培訓(xùn)，導(dǎo)致了母子公司在經(jīng)營決策和管理思維上的激烈碰撞。

（二）缺乏戰(zhàn)略整合，經(jīng)營各自為政

并購方未及時(shí)將子公司的發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營定位納入集團(tuán)整體的戰(zhàn)略發(fā)展體系。母子公司間各自為政，沒能做到相互資源和渠道的互惠共享，導(dǎo)致經(jīng)營、管理、財(cái)務(wù)等協(xié)同效應(yīng)無法得以發(fā)揮。

（三）缺乏制度推進(jìn)，潛在管控風(fēng)險(xiǎn)

并購方未將生產(chǎn)、經(jīng)營、財(cái)務(wù)、人事、信息等一系列的內(nèi)部管控制度在子公司范圍內(nèi)推進(jìn)執(zhí)行，使得并購方僅僅成為了股權(quán)投資者，而不能有效地實(shí)施對(duì)子公司的垂直管理和控制。

二、解決思路

對(duì)于上述普遍存在的子公司管控問題，筆者認(rèn)為并購方要有效地整合子公司的經(jīng)營管理，不僅需要從宏觀“道”的層面來實(shí)施導(dǎo)入文化、整合戰(zhàn)略、推進(jìn)制度等綜合措施，并且還需要在微觀“術(shù)”的角度，通過預(yù)算控制、過程監(jiān)督、內(nèi)審檢查、業(yè)績考核等具體手段達(dá)到對(duì)子公司的全面管控。

（一）宏觀“道”的層面

一般而言，對(duì)子公司的控制活動(dòng)可分為“預(yù)防性控制”和“發(fā)現(xiàn)性控制”。筆者從自身經(jīng)歷的實(shí)體案例運(yùn)作效果來看，從文化導(dǎo)入、戰(zhàn)略整合、制度推進(jìn)等控制環(huán)境層面引發(fā)的預(yù)防性控制活動(dòng)顯得更卓有成效。

1.企業(yè)文化的融合。聯(lián)想集團(tuán)董事長柳傳志在經(jīng)歷了IBM個(gè)人電腦事業(yè)部收購業(yè)務(wù)后，曾由衷感嘆：“文化磨合決定收購的成?。　笨梢姴①?fù)瓿珊?，并購方首先?yīng)當(dāng)注重文化整合。筆者建議宜以并購方現(xiàn)有的企業(yè)文化為主體，通過制度設(shè)計(jì)、培訓(xùn)講座、會(huì)議研討、文體活動(dòng)等多種渠道和方式促進(jìn)文化融合，減少文化沖突，求同存異，優(yōu)勢互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的有效對(duì)接。此外也可吸收被并購方文化中優(yōu)秀的一面進(jìn)行整合，在強(qiáng)調(diào)理念和價(jià)值觀共識(shí)的基礎(chǔ)上，適當(dāng)?shù)嘏嘤蛣?chuàng)造子公司特色亞文化。最終促進(jìn)公司整體文化的整合與再造，確保企業(yè)并購真正成功。

2.整體戰(zhàn)略的趨同。要達(dá)到并購所帶來的經(jīng)營協(xié)同、管理協(xié)同和財(cái)務(wù)協(xié)同等多重效應(yīng)，從集團(tuán)層面對(duì)整體戰(zhàn)略協(xié)同的頂層設(shè)計(jì)是基礎(chǔ)。并購?fù)瓿珊蟛①彿綉?yīng)從組織架構(gòu)、市場環(huán)境、客戶渠道、資產(chǎn)配置、資金運(yùn)營、技術(shù)研發(fā)、人力資源、供應(yīng)鏈管理等多個(gè)維度對(duì)整個(gè)集團(tuán)的有形、無形資源進(jìn)行重新梳理。明確母子公司間各自的戰(zhàn)略布局、資源配置、經(jīng)營定位、職責(zé)功能，進(jìn)而達(dá)到全面的戰(zhàn)略協(xié)同。

3.內(nèi)控制度的導(dǎo)入。孟子曰：“離婁之明、公輸子之巧，不以規(guī)矩，不能成方圓?！币虼嗽诓①?fù)瓿珊螅①彿叫枰宰陨韮?nèi)部管理制度為藍(lán)本，同時(shí)結(jié)合子公司的行業(yè)特點(diǎn)及經(jīng)營狀況，制定涉及人、財(cái)、物、供、產(chǎn)、銷等各個(gè)維度的規(guī)章制度。因?yàn)橹贫葘?dǎo)入不僅是文化融合的手段之一，也是保障管控落地的實(shí)質(zhì)性工具。所以只有制度的全面導(dǎo)入和嚴(yán)格執(zhí)行，才能最終達(dá)到 “施以規(guī)矩，以成方圓，制度先行、有效管控”的局面。

（二）微觀“術(shù)”的層面

如何實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司管控手段的落地？筆者認(rèn)為，首先以管控內(nèi)容為橫向模塊，即從權(quán)限、人事、考核、信息四個(gè)板塊展開；其次以時(shí)間為縱向軸，以年初的預(yù)算下達(dá)、年中的過程監(jiān)控、年末的績效考評(píng)來階段性地控制子公司的經(jīng)營和管理。

1.橫向的板塊控制。（1）設(shè)置權(quán)限。為了防止重大經(jīng)營和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，必須對(duì)子公司在資金統(tǒng)籌、對(duì)外投資、重大合同、擔(dān)保抵押等多個(gè)方面設(shè)置操作權(quán)限。對(duì)權(quán)限的設(shè)置可以從定性和定量兩個(gè)層面來考慮：首先從定性角度，對(duì)于擔(dān)保抵押、對(duì)外投資、委托理財(cái)?shù)扰及l(fā)性事件必須取得集團(tuán)審批方可執(zhí)行。其次從定量角度設(shè)置一定的重要性水平，日?；蝾A(yù)算內(nèi)的設(shè)備采購、資產(chǎn)處置、費(fèi)用支付等程序性事項(xiàng)在一定金額內(nèi)的均可由子公司自行決定，超過則報(bào)集團(tuán)公司審核；（2）人事管理?？毓珊喜⑾率召彽淖庸?，雖然在生產(chǎn)經(jīng)營等方面需要保持一定的獨(dú)立性，但是其人事管理仍應(yīng)納入集團(tuán)整體人力資源規(guī)劃范疇。首先，子公司董事會(huì)應(yīng)由集團(tuán)派出人員占主導(dǎo)地位，在戰(zhàn)略決策層面把控方向。其次，向子公司派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)、人事總監(jiān)等核心人員，在日常生產(chǎn)經(jīng)營中實(shí)施全面的風(fēng)險(xiǎn)管理和過程監(jiān)督；（3）考核業(yè)績。為了完成集團(tuán)的整體戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)資源的有效配置，績效考核是極其重要的手段。首先，集團(tuán)層面應(yīng)根據(jù)子公司實(shí)際狀況設(shè)置科學(xué)、系統(tǒng)的業(yè)績考核指標(biāo)體系，為子公司管理層后續(xù)經(jīng)營明確發(fā)展方向、設(shè)定業(yè)務(wù)指標(biāo)、要求業(yè)績成果等。其次，輔之制定與業(yè)績考核掛鉤的薪酬制度，切實(shí)做到薪酬與貢獻(xiàn)相協(xié)調(diào)，體現(xiàn)效率優(yōu)先，兼顧公平；（4）信息控制。信息控制的目的在于，集團(tuán)層面能夠隨時(shí)動(dòng)態(tài)掌握子公司在生產(chǎn)經(jīng)營、財(cái)務(wù)狀況、人力資源等各個(gè)方面的重要信息。在具體實(shí)施過程中，集團(tuán)公司可以通過定期材料的報(bào)送、信息系統(tǒng)的對(duì)接、內(nèi)審部門的巡檢等手段，監(jiān)控子公司的各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)，規(guī)避重大風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

2.縱向的過程控制。（1）全面預(yù)算的控制。以年度為時(shí)間縱軸，在每一年度的開始之前，集團(tuán)公司應(yīng)將子公司的各項(xiàng)經(jīng)營數(shù)據(jù)要求納入到全面預(yù)算的管理體系內(nèi)。應(yīng)對(duì)子公司的銷售、生產(chǎn)、采購、費(fèi)用、資金等多個(gè)維度設(shè)定具體數(shù)據(jù)，最終對(duì)經(jīng)營業(yè)績、財(cái)務(wù)狀況、現(xiàn)金流量、用戶數(shù)量、研發(fā)成果等核心要素提出明確的量化要求；（2）經(jīng)營過程的控制。在子公司整個(gè)經(jīng)營年度推進(jìn)的過程中，集團(tuán)公司應(yīng)定期或不定期要求其呈報(bào)經(jīng)營和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并與年度預(yù)算實(shí)施階段性的比對(duì)，采用因素分析、對(duì)比分析、趨勢分析等方法，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、剖析原因、調(diào)整方法，最終達(dá)到全過程控制的目的；（3）內(nèi)審機(jī)構(gòu)的控制。相對(duì)之前所述戰(zhàn)略、文化、制度等預(yù)防性控制而言，集團(tuán)公司還需對(duì)子公司實(shí)施內(nèi)部審計(jì)，對(duì)其經(jīng)營過程中潛在的問題和風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施發(fā)現(xiàn)性控制。管理學(xué)中有句話：“員工不會(huì)做領(lǐng)導(dǎo)布置的工作，只會(huì)做領(lǐng)導(dǎo)檢視的工作?！倍鴥?nèi)審機(jī)構(gòu)正是幫助集團(tuán)公司管理層實(shí)施有效檢視的重要手段；（4）績效考核的控制。“管理要靠數(shù)據(jù)來說話”，因此年末終了，集團(tuán)公司需對(duì)子公司各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)指標(biāo)，比照年初制定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行逐項(xiàng)的量化比較分析。對(duì)完成的事項(xiàng)予以精神和物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)于未能達(dá)標(biāo)的事項(xiàng)需查找原因，尋求改進(jìn)和解決的方法，必要時(shí)甚至還需追究責(zé)任，給予處罰。

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作者簡介：鄭平萍（1964-），女，浙江杭州人，就職于國網(wǎng)浙江省電力公司杭州供電公司審計(jì)部，研究方向：營銷審計(jì)。